浅谈如何推进公共卫生服务量化绩效管理实施.doc

浅谈如何推进公共卫生服务量化绩效考核方案的实施前期曾发表过公共卫生服务项目绩效考核综合指标有人对如何使用指标内容、量化指标有疑义，无法运作，这不能理解。首先我们学习分享：常用的绩效考核方法一、简单排序法（一）简单排序法的含义： 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ”的顺序。 该方法的优点和缺点。 （二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。 二、强制分配法（一）强制分配法的含义： 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。 三、要素评定法（一）要素评定法的含义: 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 （二）要素评定法的操作 （1）确定考核项目。 （2）将指标按优劣程度划分等级。 （3）对考核人员进行培训。 （4）进行考核打分。 （5）对所取得的资料分析、调整和汇总。 四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 五、目标管理法（一）对于目标管理的认识 1目标管理的含义: 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。 2目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。 （二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。 （三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施。六、360度考核法（一）360度考核法的含义: 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 （二）360度考核法的实施方法: 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。 其次学习分享：绩效评价方法一、 绩效评价方法的含义绩效评价，又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。在设计和选择考评绩效方法和指标是，可以根据被考评对象的性质和特点，分别采用特征性、行为性和结果性三大类效标，对考评对象进行全面考评。由于采用效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为结果导向型、行为导向型和品质导向型三种类型。二、结果导向型考评方法 结果导向型的考评方法，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。结果导向型是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。结果导向型适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用。一般来说，主要有四种不同的表现形式：目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。（一）目标管理法目标管理法是由员工与主管共同协商制定的个人目标， 个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而定，并尽可能与他们一致，该方法用可观察可测量的工作结果作为衡量员工绩效的标准。优点：1、直接反映员工的工作内容，结果易于观测，较少出现评价失误。 2、适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。 3、员工工作积极性大大提高，增强了责任心和事业心。缺点：由于没有在不同部门，不同员工之间设立统一的目标，因此难以对不同员工和不同部门间进行工作绩效的横向比较，不能为晋升决策提供依据。（二）绩效标准法绩效标准法与目标管理法基本相近，只是它是采用更直接、更具体、更合理、更明确的工作绩效衡量的指标，依照指标逐一评估，然后按照各指标的重要性及确定的权数，进行考评分数汇总。它通常适用于非管理岗位的员工优点：1、由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异，有时某一方面的突出业绩与另一方面的较差表现有共生性，而采用这种方法可以克服此类问题，能对员工进行全面的评估。 2、为员工提供了清晰明确的奴隶方向，对员工有激励和导向的作用缺点：占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。（三）直接指标法 直接指标法是在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对员工的工作表现进行评估的主要依据。如对非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。对管理人员的考评，可以通过对其所管理的下属，如员工的缺勤率、流动率的统计得以实现。优点：方法简单易行，能节省人力物力和管理成本。缺点：运用本方法，要注意加强企业基础管理，建立健全各种原始资料，否则就很难对员工进行评估。（四）成绩记录法 成绩记录法是指先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。优点：适用于如大学老师、律师等从事科研教学工作的人员，因为他们的工作内容无法用完全固化的衡量指标进行考量。缺点：人力、物力耗费较高，而且耗费时间也长。三、行为导向型考评方法行为导向型的绩效考评是以评价员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。行为导向型适合于对管理性、事务性工作进行考评。行为导向型的客观考评方法，主要有关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法等；行为导向型的主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法。（一）关键事件法关键事件法，也称重要事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式。关键事件是指一些有效或无效的工作行为，可以利用这些关键事件作为考评的指标和衡量的尺度，其考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征。优点：1、为考评者提供了客观的事实依据。 2、 考评的是员工一整年的整体表现，具有较大的时间跨度。 3、可以全面了解下属是如火如荼消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。缺点：1、记录和观察费时费力。2、能做定性分析，不能作定量分析。3、不能具体区分工作行为的重要性程度，很难在员工之间进行比较。（二）行为锚定等级评价法行为锚定评价法，也称为行为定位评分法，是比较典型的行为导向型评估法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它侧重是具体可衡量的工作行为，通过数值给各项评估项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行为与指标对比做出评估。它主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。优点：1、评估指标有较强独立性，评估尺度较精确。 2、对具体的行为进行评估，准确性高一些。3、具有良好的反馈功能。 4、具有良好的连贯性和较高的信度。 5、考评的维度清晰。缺点：1、评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差。 2、另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况，但实际中难免出现类似情况。（三）行为观察法行为观察比较法，也叫行为观察量表法，是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。优点：1、可以量化、有可比性、可以区分工作行为重要性。2、能够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书。缺点：1、是观察到的工作行为，可能带有一定的主观性。 2、编制一份行为观察量表费时费力。 3、完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。（四）加权选择量表法加权选择量表法是行为量表法的另一表现形式，用一系列的形容词或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表，作为考评者评定的依据。优点：打分容易，核算简单，便于反馈。缺点：适用范围小，需要根据不同的工作岗位设计不同的加权选择量表。（五）排列法排列法，是由上级主管根据员工工作表现的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。优点：1、简单易行，而且耗非时间少。 2、减少考评过宽和趋中的误差。缺点：考评是在员工间进行主观比较，不是用员工的工作表现和结果与客观标准相比较，不能用于比较不同部门的员工。（六）选择排列法 选择排列法，在所有的员工中挑出最好的员工和最差的员工，再在剩下的雇员中跳出最好的和最差的。依此类推，直到所有必须被评价的员工都被列出。优点：简单实用，其考评结果也令人一目了然。缺点：容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。（七）成对比较法 先根据某种考评要素将所有参评人员逐一比较，按照最好的到最差的对被评者进行排序，然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被评者的排序，以此类推，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。优点：能够发现每个员工出色的地方和不足的地方。缺点：但如果数目过多，不但费时费力，其考评质量也受到制约和影响。（八）强制分布法 强制分布法，就是按照一定的百分比，将考评的员工强制分配到各个类别中。优点：可以克服平均主义。缺点：难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。四、品质导向型考评方法 除了结果导向型考评方法和行为导向型考评方法外，还有一类评估方法，那就是以心理学的知识为基础的评估方法品质导向型考评方法，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质的人。主要有图解式评估量表、心理测验法、情景模拟法、特殊能力测试法和PAQ问卷法。 以图解式评估量表为例。 图解式评估量表，是一张列举了达到成功绩效所需要的不同特质（如适应性、合作性、工作动机等）的特质表,每一项特质给出的满分是五分或七分，评估结果一般是如“普通”、“中等”、或“符合标准”等词语。优点：适用广、成本低廉,几乎可以适用于公司内所有或大部分的工作和员工。缺点：1、针对的是某些特质而不能有效地给予行为以引导。2、不能提出明确又不具威胁性的反馈，反馈对员工可能造成不良影响。 3、一般不能单独用于晋升的决策上。第三、绩效管理绩效考核绩效管理是指管理者通过建立合理的绩效衡量系统，将发展愿景(Vision)和战略(Strategy)分解为易理解、可操作的具体指标，合理进行资源配置和工作指导，实施绩效考核，以确保各部门和个人的工作活动及业绩能够与项目的战略目标保持一致的一系列管理活动的总称。第四、公共卫生服务项目的绩效管理一、 以绩效改进为中心 以项目进展情况报表为依据绩效管理、绩效考核方法或绩效评价是一个相互制约相互联系的管理体系；是一种辩证关系，“质”与“量”、“定性”与“定量”是绩效管理、绩效考核方法与绩效评价体系运行过程中的重要因素，是一对矛盾统一体。假定我们画一个圆，是起笔就开始，还是打几个或N个锚点后，来画这个圆泥？。选择何种方法，如何来鉴证、如何来监督。方法不对，效果也没有意义。在选择方法的过程中，首先要规范“过程”的行为，也称为行为“锚定”；其次找到“过程”目标，也称为“靶向”，事件意义中的“龙骨”；第三协调、协商支撑“龙骨”支架。才是一个完整的管理循环。生产力和生产关系的矛盾是社会基本矛盾中最基本的矛盾，作为这一矛盾统一体的生产方式是社会生活及其发展的基础。生产力是标志着人类征服自然、改造的实际程度和实际能力的哲学范畴。生产力的是客观的，不依人们的意志为转移的。人们只能从“现实”的生产力出发，才能创造更高的生产力，而不能从主观愿望出发，任意地规定生产力的发展。劳动对象之所以是生产力构成的基本要素之一，这是由它在生产中的地位和作用所决定的。绩效管理是解决社会生产方式中生产力和生产关系内部矛盾的统一体。常说的练好内功，内控主要的过程由三个方面，一个是事前防范，一个是事中控制，还有一个是事后监督。不做前期，跨过中期，解决后期，这是值得花费时间的工作，因为你需要了解正在发生什么样的变化，你的团队状态是否良好。为什么有如此多的人将后期的“伪工作”看做需要投入大量、物力的事情，他们一开始就把目标定错了。一旦定错目标，他们就会设定错误的标准完成这些目标，也就是说，所希望得到的阶段性“进展”，根本算不上什么进展。前期没有做好事件的细节（基础数据），中期什么都不去做（完善、维护），后期上的一切努力，什么结果？（夯实大数据）真的非常唯美。让事情保持简单！“如无必要、勿增实体”人们把这句话称为“奥卡姆剃刀”，被广泛地应用于各个领域。基本公共卫生服务绩效考核综合指标，依据莱西市2015年居民健康档案项目资金测算表公共卫生项目资金测算，工作内容“主体”、成本构成“要素”、分配说明“归属”及青岛市基本公共卫生服务项目进展情况季报表相结合，做到有证可循的科学性、连续性的数据采集。绩效考核指标内容、量化指标。（可根据如实俱进的相关要求及时更新完善）较全面的反应公共卫生服务服务项目工作的面貌，确立项目管理职能、责任、目标。相对明确的话语权，不授权不作为，责任授权必须为。二、绩效管理的目标（一）建立高绩效的工作系统、最高境界文化管理绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结鉴证提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。（二）考核的三个原则 （1）“三公”原则公平、公正、公开 （2）“三结合”原则责、权、利 （3）“三级考核”原则 1、程序公平 所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开、遵循统计学原理，符合审计学原理，审慎原则。 首先，公共卫生服务的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响; 其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而公共卫生服务绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从“程序”的规范入手，因为“程序”的规范难度相对较小; 第三，通过程序的固化，可以引导全院观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。 实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，试点先行、可持续、项目完善、可复制。避免“一阵风、运动式”的绩效考核。 2、标准公平 所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(分项目、分时效、科室、岗位)，同时，