精益生产_某公司与精益生产介绍

丰田公司与精益生产介绍 弗瑞德投资管理咨询有限公司程建军编制 在乔奥华学习精益生产 在天津一汽参观学习 在华尔推剪推行精益生产 丰田历史大事记 丰田的历史简介 丰田在中国的发展简介 丰田家族撑权人 丰田佐吉 丰田公司创始人 1867年至1930年13岁小学毕业后从父学习木工 23岁时改制成一台手工木织机 1897年研制成功柴油机带动的狭幅动力木织机 后称丰田织机 1906年成立丰田织机公司 1926年他终于研制成功自动换梭织机 丰田佐吉 丰田家族撑权人 丰田喜一郎 创始人 1894至1952 毕业于东京帝国大学工学系机械专业 担任 丰田纺织株式会社 管技术经理 1929年底 前往英 美国考察汽车工业后决定发展汽车事业的决心 1933年 公司设立汽车部 并将一间仓库的一角划作汽车研制的地点 1933年试制汽车发动机 拉开了汽车生产序幕 1934年 购回一辆德国产的DKW前轮驱动汽车 经过连续两年的研究 于1935年8月造出了第一辆汽车 丰田喜一郎 丰田家族撑权人 1937年丰田汽车工业公司成立 就任副总经理首先 他将全公司的工厂结构进行了调整形成丰田汽车 丰田自动织机 丰田通商 爱信精机 日本电装五个世界强公司的雏形 其次 他将工厂内部的生产结构进行了调整 使其适合于专业化生产再次 他为推广弹性生产方式而喊出的 恰好赶上 JustInTime 丰田喜一郎 丰田家族撑权人 丰田喜一郎 创始人 1894至1952 1937年丰田汽车工业公司成立 就任副总经理首先 他将全公司的工厂结构进行了调整形成丰田汽车 丰田自动织机 丰田通商 爱信精机 日本电装五个世界强公司的雏形1951年5月 丰田公司正式制定了 提合理化建议制度 丰田喜一郎 丰田家族撑权人 丰田英二 丰田第四任总裁 提倡开展 动脑筋提建议运动 考进东京帝国大学工学部机械制造专业 丰田英二制定了机械安装计划创立了 汽车用螺丝规格 即由英制改为公制 后来成为日本的标准规格 此后 丰田英二成为工作机床研究会的负责人 使得零件加工的精度和效率得到大幅提高 1945年 32岁的丰田英二成为公司最年轻的董事 丰田英二 丰田家族撑权人 丰田英二 英二在美国福特汽车公司考察时得到的启迪 提倡开展 动脑筋提建议运动 在合理化和降低搬运成本上下功夫并取得了明显的成绩 1967年丰田英二任第三任丰田公司社长丰田英二成功地解决了尾气排放限量问题 大大地提高了汽车制造技术水平1974年获得总理府许可 设立了 丰田财团 1981年1月创办了 丰田工业大学 1982年7月创立了 国际经济研究所 丰田领军人物 5 大野耐一 曾任丰田副总裁 一手创造了超越福特生产方式的丰田生产方式 TPS 他构建了新式的经营思想 并以此指导产业实践 被称为 日本复活之父 和 生产管理教父 他是从生产现场走出来的实践管理学宗师 在世界管理学界与以理论见长的彼得 德鲁克各树一帜 并驾齐驱 大野耐一 丰田领军人物 6 丰田章一郎 丰田喜一郎的儿子 丰田公司第五任总裁 在堂叔英二的悉心培养下 成长为业界叱咤风云的人物 1990年 丰田击败通用 跃居世界第一 7 丰田达郎 是丰田喜一郎的次子 也是丰田现任副总裁 8 丰田章郎 丰田家族第四代长孙 2009年执掌丰田集团 丰田章一郎 丰田章郎 JustInTime 恰好赶上 准时生产方式 JustInTime简称JIT 又称作无库存生产方式 stocklessproduction 零库存 zeroinventories 一个流 one pieceflow 或者超级市场生产方式 supermarketproduction 是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式 不能早 不能晚 不能多 不能少 并且确保所送物资没有任何残次品 LeanProduction 精益生产 1973年以后 这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用 后引起其它国家生产企业的重视 并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来 美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家 学者 花费5年时间 耗资500万美元 以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例 经理论化后总结出来的 TPS 丰田生产方式 TPS toyotaProductionSystem即丰田生产方式是日本汽车工业生产方式的文化推广及文化输出 丰田生产方式 丰田生产方式 TPS 是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式 方法 以消除浪费 降低成本为目的 以推时化 JIT Just in time 和自动化为支柱 以改善活动为基础 1 变 终点 为 起点 的准时制生产 准时制 被认为是丰田方式的这两大支柱之一 准时制 就是将需要的工件 在需要的时间 按需要的数量供给各工序 传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去 结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件 很容易造成产品过量生产 使后道工序成为中间仓库的结果 丰田经营理念 一粒沙中见世界 一朵花里见天堂1 TOYOTAWAY的两大支柱 智慧与改善 和 尊重人性 2 TOYOTAWAY包含的方面 一 挑战 Challenge 二 改善 Kaizen 三 现地现物 GenchiGenbutsu 四 尊重 Respect 五 团队合作 Teamwork 丰田生产方式 为了达到 准时 的要求 丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法 因为最后一道工序是总装配线 只要给总装配线下达生产计划 指出所需的车种 需要的数量 需要的时间 装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件 这样就使制造工序从后到前倒过来进行 直到原材料供应部门都连锁地 同步地衔接起来 从而满足恰好准时的要求 并且能将管理工时减少到最低限度 而 流程卡 则充当了巡视各道工序 控制流程 限制制造过剩 保证均衡生产的工具 丰田生产方式 2 带 人 旁的自动化人的因素的 自动 就是不用人就可以对机器进行监视 在出现异常时 机器能够判断和停车 而一般人说的 自动 仅仅是指机器自己动作 那种仅仅会自己动作的机器 非但不能减少人员 车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员 这和手动没有什么两样 所以 自动化的第一步并不是使机器自动进行加工 而更重要的是 当发生异常情况时 机器能够感觉到并能自动停车 看板管理 一 3 一 卡 了然的看板生产这种工具的作用有二 一是传递作业的指令 以片的方式表明 生产什么 何时生产 生产多少 用什么方法生产 如何搬运 而传统的作法是由企业的计划部门把上述情况制成生产计划表 运输计划表 生产传票等书面材料发给现场 很难做到 恰好准时 并且 各种表格只有特定的人才能看到 而使用 流程卡 车间里 生产线上谁都可以看到 制造产品的限量 时间 方法 程序以及搬运的限量 时间 目的地至放场所等情况一目了然 看板管理 一 3 一 卡 了然的看板生产 二是作为 目视管理 的工具 流程卡 是同实物一起流动的 所以一见卡就可以判断制造的先后顺序和紧要程度 以及各工序贯彻 标准作业 的情况 从而达到不生产多余产品 明确生产的优先顺序的目的 所以 这种 流程卡 被称为是丰田生产线的神经 对 流程卡 的使用规则 传递方式 丰田也有详细的规定 一个流 一个流生产 即各工序只有一个工件在流动 使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞 不堆积 不超越的流动状态 是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式 按加工顺序排列设备 按工艺顺序布置生产设备 消除搬运的浪费 在一些工厂中经常可以看到 不同工序的加工设备之间的距离非常远 加工过程中产生的中间产品需要花费较多时间和人力才能搬运到下一道工序 这样的现象被称为孤岛设备 一个流 生产要求放弃按设备类型排列的布局 而是按照加工顺序来排列生产设备 避免孤岛设备现象的出现 尽可能使设备的布置流水线化 真正做到只有 一个流 节拍作业 一个流 生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产 节拍作业 节拍灯 节拍控制系统 节拍看板 如果各道工序的生产节拍不一致 将会出现产品积压和停滞 无法形成 一个流 因此 应该设法让生产慢的设备快起来 生产快的设备适当减慢速度 每一道工序都按节拍进行生产 从而使整个生产过程顺畅 站立式走动作业 走动作业 多制程作业 便于发现问题 在很多工厂的生产现场都可以看到 工人们几乎都坐着工作 他们的很多动作都属于浪费 从JIT的角度来讲 为了调整生产节拍 有可能需要一个人同时操作两个或多个设备 这就要求作业人员不能坐着工作 而应该采用站立走动的作业方式 从而提高工作效率 培养多能工 使用小型便宜的设备 多能工 一人多岗制 少人化 有弹性的组织 辅助人员 做非标准的工作 团队协作 荣辱与共 在传统生产方式中 工人通常只会操作一种设备 当A设备的生产能力很强而B设备的生产能力较弱时 很容易造成A设备的操作工人空闲而B设备的操作工人过于繁忙 从而导致生产不均衡 因此 一个流 生产要求工人能够操作多台生产设备 通过培养多能工来均衡整个生产节拍 此外 培养多能工还有利于人员的增加或减少 生产设备 U 形布置 如果将生产设备一字摆开 工人从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离 从而造成严重的人力浪费 因此 一个流 生产要求将生产设备按照 U 字型来排列 从入口到出口形成一个完整的 U 型 这样就可以大量的减少由于不同工序之间的传递而造成的走动 减少时间和搬运的浪费 增加生产效率 作业标准化 作业标准化 改善的前提 作业的标准化就是要求每一个岗位 每一道工序都有一份指导指导书 然后检查员工是否按照作业指导书的要求工作 这样就能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产 如果作业没有标准化 那么生产一个产品的时间就得不到控制 无法控制生产节拍 更无法保证形成 一个流 多制程的生产方式 零库存 精益生产是一种追求无库存生产 或使库存达到极小的生产系统 为此而开发了包括 看板 在内的一系列具体方式 并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系 八大浪费 消除八大浪费 企业中普遍存在的八大浪费涉及 过量生产 等待时间 运输 库存 过程 工序 动作 产品缺陷以及忽视员工创造力 动作浪费 动作浪费 内部用户 实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷 无故障 若制件出现缺陷 要么停掉生产线 要么强行把有缺陷的制件流下去 无论何种选择都将引起成本的上升 因此 一个流要求每一道工序严格控制工作质量 做到质量在过程中控制 遵循内部用户原则 其含义是 每一道工序是前道工序的用户 每一道工序是后道工序的供货商 每一道工序只接受前道工序合格的产品 每一道工序只生产合格的产品 每一道工序只提供合格的产品给后道工序 遵循内部用户原则的具体方法是开展自检 互检 并严格按工艺操作规范进行生产 5 S 管理 3 一 卡 了然的看板生产 二是作为 目视管理 的工具 流程卡 是同实物一起流动的 所以一见卡就可以判断制造的先后顺序和紧要程度 以及各工序贯彻 标准作业 的情况 从而达到不生产多余产品 明确生产的优先顺序的目的 所以 这种 流程卡 被称为是丰田生产线的神经 对 流程卡 的使用规则 传递方式 丰田也有详细的规定 生产准备流程 3P 一分种换模法 SMED 快速换产 一张纸报告及无纸化办公 TPM 丰田安全生产方式 K kiken 危险Y yochi 预知T training 训练 人 提高对危险的感受性 问题解决的意愿 环境 对职场 作业自主的发现 把握 解决潜在的危险 预知训练 危险 员工成长之路 培训体系 导入教育 现场研修 社内语言培训 社外语言培训 部门新人教育 每年两次的社外相关教育 日本研修机会 专门职教育 导入教育 T M教育 现场安全教育 T L教育 社内语言培训 G L教育 日本研修机会 员工研修 员工研修 创意功夫 创意功夫 创意工夫起源于美国福特汽车公司 1951年丰田汽车公司丰田英二和齐藤尚到访美国 对福特公司利用创意工夫来激发员工改善意识的做法非常感兴趣 于是回到日本在丰田汽车公司也开始推行创意功夫 截止到07年3月 丰田汽车公司累计创意工夫件数为3763万件 创意工夫提案制度具体是指员工对自己的工作进行降低成本 提高效率 增强安全等对公司有利的改善 并用固定的表格将改善完的内容记录下来接受评审 根据评审的结果获得相应奖励的制度 现地现物 改善 现场改善 反复问5个为什么 你对于一种现象连续问五个 为什么 了吗 这样做 说来容易 做起来就难了 比如 一台机器不转动了 你就要问 1 为什么机器停了 因为超负荷 保险丝断了 2 为什么超负荷了呢 因为轴承部分的润滑不够 3 为什么润滑不够 因为润滑泵吸不上油来 4 为什么吸不上油来呢 因为油泵轴磨损 松动了 5 为什么磨损了呢 因为没有安装过滤器 混进了铁屑 自问自答这五个 为什么 WHY 就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的 真正的原因 HOW 这构成了丰田式科学态度的基本精神 丰田公司现场七大浪费改善 一 库存浪费 二 过渡生产 制造过多或过早浪费 三 品质缺陷 不良品浪费 四 运输 搬运浪费 五 处理 加工浪费 六 动作浪费 七 等待浪费 丰田公司管理七大浪费改善 一 管理要素不能得到有效利用的闲置浪费 二 缺乏凝聚力的协调浪费 三 低效 造成的效率浪费 四 无 理 造成的管理成本浪费 五 按个人意愿行事造成的无序浪费 六 缺乏责任心和主动精神的等待 七 敷衍了事的应付浪费 干净整洁的车间 员工工作中途休息 准时化生产 物流配送 标准作业表 标准作业表的三个要素 1 周期时间 一个工件或一辆汽车的作业时间 2 作业顺序 3 标准手持 即标准存活量 是指能够让标准作业顺利进行的最少的中间在制品数量 丰田工人标准化作业 工人在