精益生产_构建基于精益战略的管理系统课件

在当今时代 越来越多的组织开始实施精益战略 用 精益管理模式 释放企业潜能 应对知识 服务时代的管理挑战 运营系统 实际控制人 或创始人 核心文化 愿景 使命 价值观 发展战略 哪里竞争 如何竞争 何时竞争 组织 人力资源 财务 信息管理 IT技术 生产 物流 采购 营销 研发 支持系统 治理结构 核心问题 导入精益管理的五大障碍 如何成功构建中国企业的精益管理系统1 精益管理系统的框架和表现形式2 如何突破五大障碍 1 精益生产系统的导入 2 高层团队认识和思维的转变 3 精益文化的打造 精益领导力 4 打造敬业员工 能力强且愿意干的员工队伍 5 精益变革过程管理 组织结构和关键职能支持流程 基准分析 持续改进和创新构架 人才的教育培训和发展 绩效管理系统 改变习惯 改变态度 吸收知识 精益现场在示范区成功建立精益生产运营模式 精益工厂在全工厂范围内建立精益生产 采购和物流运营系统 精益企业在全企业范围内建立精益运营系统 包括精益研发和营销 精益供应链在供应链系统全面导入精益运营系统 精益文化 运营系统 支持构架 W Edwards Deming质量管理大师戴明博士 管理者的工作 就是把整个系统最佳化 局部最佳化常常要付出很高的代价 表现形式 JMS小册子 JMS手册 300 500页的手册 JMS参考资料 精益最佳案例 相关参考书籍 基准流程 培训材料 PPT等 可以用1小时读完的小册子关于JMS完整地概要阐述 可以经过1周左右的培训和阅读掌握的JPS手册包括JMS各模块的基本内容参考资料目录 完整的JMS知识库 1 精益管理系统 小册子这是一部概要性介绍精益管理系统的小册子 供阅读者在较短的时间里了解精益管理系统的核心理念 基本结构 通读一遍的时间大约1小时 既可供初次接触时学习 也可供在日常工作中复习 以起到提醒作用 小册子的印刷数量较大 较大范围内传播 管理系统首先是一个书面化的系统 有了书面化的形式 才能用来培训 学习 参阅 标准化 以及在此基础上的持续改进 为了适合不同场合 人员的需要 我们考虑 精益管理系统 的完整资料包括如下三部分 2 精益管理系统 手册这是一份较完整地阐述精益管理系统的设计指导思想和个部分具体内容的手册 作为给集团各单位和重点人员发布的正式文件 手册内容需要通过 新兵训练营 专题研讨班 等形式培训 以使阅读者获得较好的理解 一个完整的培训过程大约是一周 五天 时间 3 精益管理系统 参考资料为了更好地传播精益管理系统 鼓励大家实践精益管理系统 需要制度性地整理集团内实施精益管理系统的各种 最佳实践 案例 编入参考资料 公司里实际应用的更多具体内容 如现行的基准管理流程等 也需要被整理出来 也是对相应工作的促进 并编入参考资料 作为现行工作的指导 有助于理解 精益管理系统 设计思想及国内外相关实践的公开出版物及其他相关资料 编入参考资料 为了方便 精益管理系统 的培训 将培训讲义或PPT等资料编辑整理 编入参考资料 如何成功构建中国企业的精益管理系统1 精益管理系统的框架 实施路径和表现形式2 如何突破五大障碍 1 精益生产系统的导入 2 高层团队认识和思维的转变 3 精益文化的打造 精益领导力 4 打造敬业员工 能力强且愿意干的员工队伍 5 精益变革过程管理 组织结构和关键职能支持流程 基准分析 持续改进和创新构架 人才的教育培训和发展 绩效管理系统 改变习惯 改变态度 吸收知识 精益现场在示范区成功建立精益生产运营模式 精益工厂在全工厂范围内建立精益生产 采购和物流运营系统 精益企业在全企业范围内建立精益运营系统 包括精益研发和营销 精益供应链在供应链系统全面导入精益运营系统 精益文化 运营系统 支持构架 采取系统整体的方法 案例 精益集团三年整体推进计划和目标 计划 精益运营系统 支持构架 精益文化 精益现场 局部试点陶瓷 五金事业部改善基础建立 精益工厂 全面推进全集团复制推广陶瓷 五金事业部运营系统改善深化 精益企业 精益运营体系精益精益运营体系初步构建完成 第一年 第二年 第三年 如何成功构建中国企业的精益管理系统1 精益变革模式的选择2 如何突破五大障碍 1 精益生产系统的导入 2 高层团队认识和思维的转变 3 精益文化的打造 精益领导力 4 打造敬业员工 能力强且愿意干的员工队伍 5 精益变革过程管理 企业文化 制度体系 人的行为 一把手言行 团队言行 塑造 影响 选择 一家优秀企业历经兴衰仍然持续的根本原因其实在其创始人那里几乎就有了逻辑上的注定性 塑造 以身作则打造互补团队 1 探索航向构建强势文化 2 整合体系设计制度流程 充分授权实现自我管理 3 4 阿里山的神木之所以大 四千年前种子掉到土里时就决定了 绝对不是四千年后才知道 深植于创始人及核心团队骨髓中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜基因 台湾鸿海集团董事长郭台铭 如何成功构建中国企业的精益管理系统1 精益变革模式的选择2 如何突破五大障碍 1 精益生产系统的导入 2 高层团队认识和思维的转变 3 精益文化的打造 精益领导力 4 打造敬业员工 能力强且愿意干的员工队伍 5 精益变革过程管理 第一阶段 组织中的大部分人没有获得精益教育 组织中的所有人员已获得精益意识和基本培训 第二阶段 大部分员工已正确理解精益是什么 为什么重要 如何影响他们每个人 第三阶段 每个人都完全理解精益理念 系统和工具 并在改进项目中开始使用它们 第四阶段 精益和持续改进的语言已成为日常会话的一部分 每个人都能够讲这种语言 第五阶段 3 精益文化的打造 精益领导力 认识 理解 接受 价值观转变 信念 重复应用 行为习惯 知行合一 从认知到行为习惯 的步骤 吸收知识 改变态度 改变行为习惯 认识 3 精益文化的打造 精益领导力 认识 理解 接受 价值观转变 信念 重复应用 行为习惯 知行合一的障碍 认识 1 信息 知识超载 2 负面有色眼镜 3 缺乏有效的跟踪机制 3 精益文化的打造 精益领导力 认识 理解 接受 价值观转变 信念 重复应用 行为习惯 克服障碍的方法 认识 1 信息 知识超载 专注培训 学习使用间隔重复 直到得到 3 精益文化的打造 精益领导力 认识 理解 接受 价值观转变 信念 重复应用 行为习惯 知行合一的障碍 认识 2 负面有色眼镜 态度的形成 家庭的影响学校教育的影响朋友的影响职场的影响成功失败的体验 3 精益文化的打造 精益领导力 认识 理解 接受 价值观转变 信念 重复应用 行为习惯 知行合一的障碍 认识 3 缺乏有效的跟踪机制 设定目标 制定计划坚定信心 间隔重复回顾反馈 修正行动 3 精益文化的打造 精益领导力 精益成熟度评估模型 精益管理对领导力的要求 第一阶段 管理层关注日常运作 没有认识到精益在改进运作方式中所起的作用 管理层将精益看做短期改进财务目标或运营绩效的解决方案 第二阶段 管理层认为精益仅适用于制造系统 由此将实施24 36月 第三阶段 管理层认识到整个组织文化变革的需要 认为精益可以帮助其取得这一目标 第四阶段 管理层认为精益是关于客户 供应商等经营方式的根本改变 需经过数十年来发展组织 第五阶段 管理层对精益理解的五个阶段 案例 关于领导理念 1 长期理念 第一阶段 计划是由上而下的命令与控制的形式 无需低阶的反馈与建议 计划是基于由上而下的命令和控制方式 有一定低阶的沟通和反馈 第二阶段 目标的设定是由上而下的 达成目标的战略和工具是由下而上产生的 第三阶段 建立对目标达成共识和进行调整是规划流程中的一部分 没有考虑速度的成本 第四阶段 缓慢制定计划 在所有层级对过去一年好的和不佳绩效进行反思 从而对新计划的方向达成高度认同 第五阶段 计划 共识与调整的五个阶段 案例 关于领导理念 2 计划 共识与调整的五个阶段 第一阶段 没有危机感 进行危机讨论 但没有反应在日常行动中 第二阶段 有限的 局部危机感并倾向于行动 第三阶段 强烈的危机感和对现状的不 对变革和持续改进的高度认可 第四阶段 组织中每个人高度重视及时完成任务的价值 第五阶段 危机与重视行动的五个阶段 案例 关于领导理念 3 危机与重视行动的五个阶段 领导风格 解决问题的方法 基于原则的价值观 领导方法 精益的工具 以人为中心的思维 精益领导力模型 26 非精益领导者 ProcessImprovementFocus把流程改善作为着眼点 PeopleDevelopment员工培养 27 精益领导者 ProcessImprovement进行流程改善 PeopleDevelopmentFocus把人才的培养作为着眼点 如何成功构建中国企业的精益管理系统1 精益变革模式的选择2 如何突破五大障碍 1 精益生产系统的导入 2 高层团队认识和思维的转变 3 精益文化的打造 精益领导力 4 打造敬业员工 能力强且愿意干的员工队伍 5 精益变革过程管理 敬业度 从 想要 转为 行动 满意 我对这里的一切有多喜欢 承诺 我对留在此地有多高的意愿度 敬业度 我有多想并实际在采取行动改善公司业绩 1 敬业度的概念及与满意度的区别 按部就班 输入理念和价值观 合作关系 丰田生产方式原则 合格的人力资源 优秀的人力价值流 发展 角色训练 督导在职培训 能胜任的 聘用 遵从标准改进标准解决问题融入小组 绩效 激励 忠诚的 领会丰田文化社区 家庭环境融入公司 实践计划 处理 执行 检查 输出具有丰田价值观的优秀员工为了不断的提高而共同工作 目标通过生产高质量 低成本 即时的产品来实现公司的长期繁荣 吸引 可训练的 招聘选拔初始定位 工作组和问题解决型团队 清洁 5s 和安全的工作场所 通过可视化管理实现双向交流 仆从领导 人力支持程序日常管理 尊重人员并且通过计划 执行 检查 处理四个环节 戴明环 实现持续改善 丰田人力系统模型 公司目标 员工目标 相互信任 利润 长期成功 为经济发展做贡献 为社会做贡献 优质 工资 发展 良好的福利 有安全的工作场所 有意义的工作 长期共同繁荣 图共同繁荣促进公司与员工之间的合作 尊重事业伙伴相互信任持续改善 组织公司的繁荣通过持续改善来实现 员工员工的满意在持续改善过程中体现 员工为公司目标的实现贡献力量 图公司与员工之间的合作关系 公司提供稳定的雇用关系 维持和改善工作条件 输入理念和价值观 合作关系 丰田生产方式原则 合格的人力资源 优秀的人力价值流 发展 角色训练 督导在职培训 能胜任的 聘用 遵从标准改进标准解决问题融入小组 绩效 激励 忠诚的 领会丰田文化社区 家庭环境融入公司 实践计划 处理 执行 检查 输出具有丰田价值观的优秀员工为了不断的提高而共同工作 目标通过生产高质量 低成本 即时的产品来实现公司的长期繁荣 吸引 可训练的 招聘选拔初始定位 工作组和问题解决型团队 清洁 5s 和安全的工作场所 通过可视化管理实现双向交流 仆从领导 人力支持程序日常管理 尊重人员并且通过计划 执行 检查 处理四个环节 戴明环 实现持续改善 丰田人力系统模型 图5 11丰田训练和培训战略 角色 重点和工具 驱动员工敬业模型 翰威特咨询公司 工作 内在激励工作任务和资源 机遇 职业发展机会认可和表彰 生活质量 工作生活平衡工作环境和安全 人员 高层领导经理同事 全面薪酬 薪酬福利 规章程序 政策人力资源系统 敬业度 使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力 企业文化 继任计划 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效管理体系 薪酬管理体系 领导力发展 业务流程和组织架构 整合的人力资源管理体系 HayGroup 情感投入的敬业员工 八步法 针对员工 具体内容 高层以身作则 建立互补的团队 为下属树立良好的榜样 建立宗教般的文化 基于人的天赋才干选拔和使用人才 明确公司的远景和战略方向 建立系统的培训体系 使员工体验到成长的希望 科学的考评体系以建立公平的环境 优秀的领导力帮助员工发现自己的价值 激发其潜能 适合行业及企业发展的薪酬体系 从高层到基层 从基层到高层 打造敬业员工八步法及案例分析 案例分析 国内优秀企业 国际卓越企业 82年 大学毕业1年后进纽约的施乐公司 霍华德 舒尔茨HowardSchultz 75年 82年 5家店 瑞杰 戈登和塞伍在西雅图创立并开第1家 85年 85年 6年成功职场生涯 创立 天天 咖啡店 87年 87年 3家店 6家店 86 4第1家86 10第2家87 4第3家 收购 9家店 97年 1300家店 03年 7427家店 05年 10000家店 81年发现一个公司定了大批咖啡研磨机 去调查发现是星巴克 71年4月 星巴克案例 04年 64亿美元 霍华德 舒尔茨HowardSchultz 我至少三次重塑自己 不断自我超越 1 梦想者2 企业家3 有专业精神的管理者4 星巴克的领导者 让火焰一直保持燃烧的人 案例透析 招聘1注重选择有服务天赋才能的人 使用天赋才能 应聘者要接受人事部共有55个问题的选拔程序 由此判断是否具有从事服务行业的天赋和热情 狄高志 就算有些人乐于一辈子当服务生 我也可以帮他成为最好的服务生 在酒店大堂 有一位专职问候来店客人的员工NickHuang 他可以叫出酒店所有常客的名字 并用各国语言和他们热情地打招呼 目前他的级别相当于大堂副理 ChiefLobby 我感到非常满足 这位年近半百的绅士说道 案例透析 资料来源 哈佛商学院服务管理教授詹姆斯等的实证研究 员工满意度 员工忠诚度 客户满意度 客户忠诚度 生产率产出质量服务质量 如何打造敬业员工 如何提高运营效率和服务品质 服务业国际标杆研究 丽嘉酒店案例分析 酒店赢利 客户满意度 员工满意度 金字塔式管理模式 上海丽嘉总经理狄高志把70 左右的工作时间投入在与800名绅士淑女有关的事务方面 我们是淑女和绅士 我们在为淑女和绅士服务 员工只有得到了来自领导 的尊重和服务 并且亲身体会到了这种尊重和服务 才能在面对客户时将尊重和服务有效地传递 连续三届亚洲最佳雇主调研问卷里 关于 对公司哪一方面最满意 的回答 被调查到的员工们一致填写 酒店把我们当绅士淑女看待 八步法 针对员工 具体内容 高层以身作则 建立互补的团队 为下属树立良好的榜样 建立宗教般的文化 基于人的天赋才干选拔和使用人才 明确公司的远景和战略方向 建立系统的培训体系 使员工体验到成长的希望 科学的考评体系以建立公平的环境 优秀的领导力帮助员工发现自己的价值 激发其潜能 适合行业及企业发展的薪酬体系 从基层到高层 打造敬业员工八步法及案例分析 从高层到基层 1 所有权与经营权合一2 缺乏合理的规章制度3 缺乏合理的分工4 靠经验 直觉决策5 缺乏科学的管理手段6 管理稳定性差7 管理效果 效率低下 士气低落 1 所有权与经营权分开2 建立科学的规章制度3 控制方式 严格的外部监督4 管理的人性假设前提 以经济人为主的多种人性假设5 管理特色 纯理性管理 排除感情因素6 依靠科学手段进行决策7 管理稳定性好8 管理效果 高效率 低士气 1 管理中心 以物为中心 以人为中心2 管理特色 理性管理 非理性管理3 管理重点 直接管理行为 管理思想 靠思想影响行为4 管理的人性假设前提 经济人 观念人5 控制方法 外部控制为主 自我控制为主6 管理手段 硬管理为主 软硬结合 以软管理为主7 管理稳定性好8 管理效果 高效率 高士气 经验管理阶段 科学管理阶段 文化管理阶段 3 企业管理发展的必然 如何成功构建中国企业的精益管理系统1 精益变革模式的选择2 如何突破五大障碍 1 精益生产系统的导入 2 高层团队认识和思维的转变 3 精益文化的打造 精益领导力 4 打造敬业员工 能力强且愿意干的员工队伍 5 精益变革过程管理 运营创新 对大规模生产方式的颠覆性变革全员参与改善 经验管理 3 标准化 3 1标准化 1 3 2再造 3 3改进 精益化 4 最优化 5 规范化 2 企业运营 支持过程 流程 改善和变革的历史 规范化 2 标准化 2 1标准化 1 2 2优化 2 3再造 精益化 3 最优化 4 1 管理标准化建设与实施 单件生产方式 大规模生产方式 精益生产方式 相对于大规模生产方式 精益生产方式是一种运营创新 在本质上是颠覆性变革 管理大师迈克尔 哈默 哈佛商业评论 2004年7月号 产生紧迫感 识别并讨论危机 潜在危机或重大机遇 组织一个强有力的群体来统领变革 协调作战 建立领导联盟 建立愿景规划指导变革 设计实施这一愿景的战略 构建愿景规划 领导变革的八个步骤 利用各种手段沟通新的愿景规划和战略 通过领导联盟的示范来传授新行为 沟通愿景规划 授权他人实施愿景规划 扫清障碍 体制 结构 人及观念等 鼓励冒险 设计阶段性的短期目标并实现目标 奖励参与人员 保持变革激情 计划并取得短期胜利 调整体制 结构 人员等与愿景规划一致 聘用 晋升积极优秀的人才 推进新的项目等 巩固已有成果 深化变革 领导变革的八个步骤 使新方法融入到公司的血液中 使新的工作方法制度化 阶段一 准备阶段创造精益变革环境 阶段二 试点阶段精益变革试点突破 阶段三 深化阶段巩固成果持续改善 识别并讨论挑战和危机 公司现状及机会 创造紧迫感 转变意识 产生紧迫感 建立领导联盟 打造愿景规划 沟通愿景规划 促进变革行动 改善试点突破 深化精益变革 巩固变革成果 利用各种手段沟通愿景和战略规划 通过领导的示范来传授新行为 建立一个由一把手挂帅的 来源广泛的领导联盟来统领变革协同作战 建立公司的愿景规划指导精益变革 设计实施这一愿景的战略规划 扫清变革中的体制 结构 制度 人及观念等方面的障碍 鼓励冒险 在示范