精益生产_精益生产概论

精益概论 投入更少获得更多 举世瞩目的骄人业绩 2004年7月20日中国汽车报 日前 韩国汽车工业协会按年销量 销售额 所获利润状况列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业按2003年所获利润额排序 日本丰田公司排名第一 稳坐头把交椅 全球五大汽车公司2003年经营实绩 精益概论 通用vs丰田 谁是世界第一 图为 丰田总裁渡边捷昭在接受记者采访 日本丰田汽车公司宣布 2007年丰田在全球的汽车产量预计将达到942万辆 如果丰田公司明年的生产目标顺利实现 该公司很有可能将超过美国通用汽车公司成为全球第一大汽车制造商 精益概论 通用汽车的市场价值 产量 9 180 000市值 170亿美元EPS 20 87 精益概论 丰田汽车的市场价值 产量 9 017 786市值 1 760亿美元EPS 7 15 精益概论 7 15 20 87 丰田PK通用 精益概论 精益概论 何谓精益 精益不是关于裁员精益不是加快员工作业速度精益不仅仅是一组流程和对工具的应用精益是企业的经营战略精益是企业文化精益是关于消除浪费 永无止境地追求消除浪费精益基于丰田生产系统 是一种新的生产方式精益是指导组织行为的一系列的原则精益是一套完整的方法和系统 精益概论 精益历史演进 精益源于美国泰勒的时间观测 动作分析 1900s 福特生产系统的建立 1913 精益首次在日本实践引进戴明管理系统 1950s 丰田生产系统 1973 精益思想在世界范围传播在美国世界级精益实践者不断发展 1990s 越来越多的企业将精益整合到企业战略 精益概论 精益历史演变 1898柯达要求员工提出建议1910s福特生产系统1950s戴明管理方法在日本传授 TQC 1970s丰田生产系统出现 TPS 1990s日本咨询顾问在美国教授改善1995由沃麦克和琼斯发表的 精益思想 在世界范围传播 kai zen change better 50年历史 非常坚实的质量和工业工程基础提案系统 所有员工每人每月要实施一个改善PDCA 在全公司范围内解决问题的标准方法 在丰田 改善是什么 精益概论 让增值作业快一倍 消除50 的浪费时间 精益改善与传统改进方式的不同 浪费和不增值的活动 增值 增值 增值 浪费和不增值的活动 浪费和不增值的活动 价值流上的整体作业周期 传统改进关注的焦点 精益改善关注的焦点 精益概论 精益生产 丰田生产系统 TPS 卓越运营最佳的成本 质量 交货期得到授权的员工关注客户的文化 及时制节拍时间单件流下游拉动 自働化品质内置防呆安灯系统5个为什么人与机器的和谐 创造性的提案系统 目视管理 5S 看板 SMED TPM 3P 标准作业 平准化每日产量和品种均衡化使生产排程平顺 持续改善 精益概论 自働化 精益品质 精益制造的概论 精益概论 第1支柱 自働化 品质内建 精益概论 异常识别操作员工汇报小组主管小组主管解决问题如果没能在节拍时间内解决问题 生产线将中断 异常响应临时措施 立刻短期对策 24小时长期对策 防错法 设计改变 新流程 将人的智慧赋予机器 精益概论 实施自働化的前提条件 清晰的异常处理系统操作员工 小组领导 线长 经理 总经理 V P CEO区域控制小组领导控制适当区域在丰田 每个小组领导负责4到8个操作员工 区域的大小和该区域问题的性质和发生频率相关 尽管实施了自动化 但从某种意义上来讲并没有节省人力 机器代替了人的简单工作 但是判断不了故障和所制造的不良品 机器可以自己判断异常情况 并能自动停止 而不需要人来管理 这就是带人字旁的自働化 只有这样的自働化才能达到省人化 省力化与省人化 精益概论 自发的在工序内造就品质 保证产品质量 出现异常立即停止生产线 坚决执行 三不原则 不制造不良品 不接收不良品 不流出不良品 精益概论 精益概论 自働化 停线解决问题 如果生产线停下来 要等到明天才能修复的话 那么问题就难以发现 大野耐一 丰田生产系统奠基人 精益概论 及时制 JIT 精益制造的概论 精益概论 精益概论 第2大支柱 及时制JIT 作业与顾客需求同步 只在顾客需要的时候 按顾客需要的量 生产顾客所需要的产品 节拍时间单件流动下游拉动 精益概论 推动vs 拉动 为什么我们会倾向于推动 而不是拉动 前方航行顺利 设备停机 错误指标 批量处理设备 库存海 不当排程 换产时间 缺乏交叉培训 材料质量缺陷 精益概论 库存海 换产时间 材料质量缺陷 缺乏交叉培训 批量处理设备 不当排程 设备停机 错误指标 我应该如何通过 当实施单件拉动时 所有 隐藏 的问题突然暴露在水面 精益概论 精益概论 流动和拉动促进问题解决 消除推动系统中引起问题的根本原因 初始水位 改进 TPM 改善 快速换产 错误指标 设备停机 批量处理设备 库存海 不当排程 换产时间 材料质量缺陷 缺乏交叉培训 精益的原则 精益制造的概论 精益概论 精益概论 精益原则 零缺陷 品质在源头保证 连续流动消除浪费目视化标准化尊重每位员工创造勇于变革的环境 精益概论 精益原则1 零缺陷 品质在源头保证 精益概论 精益原则2 连续流动 精益原则3 消除浪费 精益概论 精益原则4 目视化 所有需要的信息可视 可用便于识别异常情况 及时解决问题 精益概论 精益原则5 标准化 所有设备够用即可 无不是尽可能的快工作必须清晰的指定作业序列和输出 精益概论 精益概论 精益原则6 尊重每位员工 明确工作职责授权员工 鼓励其参与有关的日常的决策 精益改善犹如奶油蛋糕 精益概论 精益概论 精益原则构建层次 自働化目视管理标准作业单件流5S 快速换产7种浪费培训 品质内置目视化标准化连续流动消除浪费授权员工 精益概论 精益思维 10大戒律 1 放弃僵化思维2 思索解决方法3 无需任何借口 4 寻找简单方案 无需完美5 立刻改正错误6 用你的智慧而不是钱袋 7 问题就是机遇8 重复 为什么 五次9 从每个员工寻找答案 10 改进无止境 领导方式12范式 精益概论 精益概论 精益思维 问题解决 持续改进 终生学习 员工 尊重 挑战和发展员工 流程 消除浪费 变异和过载 经营理念 长期思维 尊重 团队协作 挑战 现场主义 持续改善 改善是每位员工的工作谨慎作决定并快速实施不断探寻 为什么 直到根原因找到现场主义彻底了解现状 通过指导和示范来领导尊重员工 并视他们为资产 当异常发生时 停止作业并解决问题使异常显化设定标准并改进标准优化整体流程拉动 不是推动 防止过量生产 即使在短期财务目标的压力下 基于长期发展的决策 如何消除浪费 精益制造的概论 精益概论 精益思想认为 造成成本上升的最大原因 就是浪费 过剩生产的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 加工本身的浪费 组装不良品的浪费 动作的浪费 过多在库的浪费 精益概论 企业中的七种浪费 动作 库存 搬运 过量生产 工序 缺陷 等待 精益概论 精益思想带给我们对浪费的思考 无论何时我们都不应该片面地追求在一定的时间里 机器能够加工多少产品 稼动率 相反 当我们需要一定数量的产品时 机器能够准时启动加工 可动率 就像我们随时乘辆没有故障的车去购物而不是兜风 稼动率 与 可动率 精益概论 精益思想带给我们对浪费的思考 前道工序A 前道工序B A 前道工序C 后道工序 B C 前道工序A 前道工序B 前道工序C 后道工序 B A C B A C B A C 满载搬运 与 混载搬运 精益概论 精益思想带给我们对浪费的思考 整体效率 与 个体效率 精益概论 精益思想带给我们对浪费的思考 表面效率 与 实际效率 精益概论 精益思想带给我们对浪费的思考 提高效率 与 强化效率 精益概论 精益思想带给我们对浪费的思考 我要买 生产一批后才能给你 把同样品种的产品同时一次制造完成的量称为生产批量 许多人认为大批量生产效率最高 然而 却很难达到平准化生产的水平 同时也不能满足和适应顾客的要求 小批量却做到了 大批量 与 小批量 精益概论 精益思想带给我们对浪费的思考 50个一次性的生产完拉走 后工程一定愿意一个一个的生产 50 1 与 1 50 精益概论 精益制造的工具 5S活动 精益制造的概论 精益概论 人造环境 环境育人 精益概论 5S效果看的见 持之以恒是关键 精益概论 精益概论 推行过5S活动的工厂会给我们带来什么 厂区环境 生产效率 产品品质 服务水平 员工士气 精益制造的工具 TPM 精益制造的概论 精益概论 TOTAL全公司的 PRODUCTIVE生产 MAINTENANCE维护 由全员参与的生产维护活动 TPM活动的定义 精益概论 开机准备的损失 设备故障的损失 转换调整的损失 瞬间停机的损失 不良返工的损失 速度低下的损失 设备管理中的六大损失 精益概论 设备的不良70 以上来自润滑与清扫的不良 通常引起设备故障的原因 精益概论 两大基石 彻底的5S活动 岗位重复性的小集团活动 向方进推 TPM活动的体系 精益概论 精益制造的工具 价值流分析 精益制造的概论 精益概论 什么是价值流 价值流是指从原材料转变为成品 并给它赋予价值的全部活动 这些活动包括 从概念到设计和工程 到投产的技术过程 从订单处理 到计划 到送货的信息过程 和从原材料到产品的物质转换过程 以及产品全生命周期的支持和服务过程 识别价值流就是发现浪费和消灭浪费 是实行精益生产的起步点 精益概论 常用的价值流图标是精益制造的 语言 生产工序 外部来源 数据箱 库存 操作 货车运输 船舶运输 厂内运输 作业单元 推动 物料 成品移向顾客 电子信息流 看板盒 货店 生产看板 引取看板 信号看板 人工信息流 批量看板 均衡装载 先入先出 安全库存 Weeklyschedule 信息 改进 现场观察 拉动 ERP 精益概论 价值流分析 精益概论 现状价值流 精益概论 未来价值流 精益概论 精益制造的工具 设备的重新布局 精益制造的概论 精益概论 A B C 精益概论 A B C 改善方法 按生产工艺流程进行布局 精益概论 精益制造的工具 连续流生产 精益制造的概论 精益概论 物留 物流 连续流生产的核心是 一个流 精益概论 连续流生产的目的是缩短制造周期 生产制程应该像河水一样流淌 精益概论 精益制造的工具 U LINE生产 精益制造的概论 精益概论 U型线的目标 1 公平作业分配原则 以同样速度制造 2 追求工程不良为零原则 一个个制造一个个检查 3 少人化原则 一人多机作业 4 规定提供量原则 完成一个 提供一个 5 缩短制造周期原则 流动的原理 U型线的特征 1 公平建立立式作业方式 使人可以走动2 训练多能工 消除工种区别 3 先提高人的利用率 尽量选择小型 低价设备 4 努力向零缺陷目标迈进5 小批量生产 精益概论 IN OUT U型线的原则 1 立式作业的原则2 步行的原则3 一个流原则4 多工程担当原则5 进 出料同一人原则6 作业公平原则7 生产线停止原则 精益概论 精益制造的工具 小批量多频次的搬运 精益制造的概论 精益概论 小批量 多频次的搬运是JIT原则的体现 在必要的时间 搬运必要数量的 必要产品 定时搬运 定量搬运 直接搬运 精益概论 小批量多频次 缩短滞留时间及运送周期 实现高效装载率 例如 改善前 单载运输 改善后 混载系统改善前 接力式运输 改善后 中转运输 精益生产方式的历史也是物流系统改善的历史 混载搬运 精益概论 精益概论 精益概论 精益制造的工具 培养多能工 精益制造的概论 精益概论 多能工是成本意识的体现 一个作业者只能管理一个工程的工作 而当外界条件发生变化时 他只能充当不可更换者的角色 而可以操作许多工程 设备 都的多能工在很大程度上解决了上述的问题 精益概论 多能工训练表 姓名 工程名 能熟练 圆满地掌握其他技能 掌握技能可以 但有些缺陷 有缺陷 通过帮助可以达成目标 初学阶段 精益概论 精益制造的工具 均衡化生产 精益制造的概论 精益概论 均衡生产的两大要素 平均化和平准化 精益概论 稼动日 20天 均衡生产的改善顺序 平均化生产 稼动日 20天 平准化生产 一天生产计划量按品种 数量进行生产 保证4周期分割循环 精益概论 C B A B A A B B A C 均衡生产可望状态 追求目标 一天生产计划量按品种 数量进行生产 保证20个周期分割循环 可望追求目标 稼动日 20天 多周期化生产 精益概论 精益制造的工具 快速换模技术 SMED 精益制造的概论 精益概论 均衡生产要求通过快速换模以达到小批量 多品种的生产 实现均衡生产 可以实现的切换次数是关键 决定了生产批量的大小 精益概论 冲压工序 组装工序 A B 换产1次 1日 组装工序2日份 组装工序2日份 A B 冲压工序 组装工序 换产1次 1小时 组装工序2小时份 组装工序2小时份 丰田公司的冲压换型时间在50年代为3小时 在60年代为15分钟 到了70年代以后缩短为3分钟 精益概论 精益制造的工具 标准作业 精益制造的概论 精益概论 作业顺序 作业节拍 作业手持 标准作业的三要素 精益概论 实施标准作业的原则 确定制造节拍确定作业顺序确定标准手持由 水蜘蛛 做非标准作业 搬运工作标准化 少人化离人化移动式作业动作的三不政策 不摇头 不转身 不 插秧 精益概论 精益制造的工具 看板运行生产 精益制造的概论 精益概论 看板是实现准时化生产的手段 后工序 前工序 精益概论 后工程 B C A B C 前工程 A A 前工程完成品放置区 后工程零件放置区 工序间引取看板的运行 看板POST 看板POST 精益概论 工序内生产指示看板的运行 后工程 看板POST 精益概论 制造品质源流管理 品质意识强化 三不原则 基础技能 多能工 人的改善 TPM 自动化 防错装置 工程诊断 设备改善 物料改善 供应商品质 部品检查 特采管理 部品开发 方法改善 均衡生产 小LOT化 停线制度 Q MAP管理变更点管理 QA工程图 自检与全检 品管圈标准作业 慢性不良改善 事先预防 核心管理 环境改善 5S活动 污染源管理 提案活动 精益品质体系构筑 精益概论 精益变革的三个阶段 精益制造的概论 精益概论 我们邻居的一点历史课程 1500 s日本 战争到处都是 情况没有丝毫改变 精益概论 OdaNobunaga 1534 1582 决断无中间路线对无能的零容忍为和平创建了基础 精益概论 ToyotomiHideyoshi1536 1598 智慧深谙人才能被激励消除人们斗争的愿望迫使人们服从其规则和领导完成征服整个日本 精益概论 TokugawaIyeyasu1514 1616 耐心少年时代作为人质一直等待 最后当他在89岁时 变成日本 Shogun 幕府将军 日本所有的枪支都上缴 精益概论 一家企业必须也经过的三个阶段 决断精益 没有其他选择消除负面影响 政策 管理层 精益概论 2 智慧建立架构推行精益目视化 激励系统提供资源 精益概论 3 耐心精益不是短期项目从所有员工中寻求改进主意 精益概论 精益企业 从车间现场开始 扩展精益教育范围 在支持职能实施精益变革 支持职能 生产现场 支持职能 供应商 产品开发 整合供应商 将运营优势转化为市场竞争优势 精益概论 小组讨论 贵公司处于何阶段 公司的下一工作重点是 决断智慧耐心 精益概论 迈向世界级企业的蓝图已在前方下一步你应该 JustDoIt 精益概论 精益变革思路 精益制造的概论 精益概论 解决问题 持续改进与学习 员工与事业伙伴 尊重他们 激励他们 使他们成长 流程 杜绝浪费 理念 着眼于长期的思维 挑战 持续改进 现地现物 尊重与团队合作 丰田人的变革文化精髓 建立连续流的操作 式问题浮现实施拉动生产 避免生产过剩均衡生产出现品质问题 立即停线工作标准化 以达到持续改善目视化管理 暴露问题使用可靠的 经过测试的技术 通过改进使企业能持续不断地学习亲临现场 彻底了解情况不急于做决策 以共识为基础 彻底考虑所有可能的选择 并快速执行决策 多数试图推行精益的企业所关注的层级 管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也再所不惜 构筑精益变革之魂 传承精益DNA 精益概论 培养和拥护能实现公司理念的领导者尊重 发展及激励公司员工与团队尊重 激励与帮助失业伙伴 供应商 高层引发精益变革是实施精益的关键 高层领导对精益变革之路的投入 领导者的背景所有权结构从公司内部晋升提拔环境的压力具有精益方法的经验 公司高层主管是否致力于创造价值的长期愿景 公司高层主管是否致力于培育发展员工及事业伙伴并使他们参与 公司高层的理念是否有延续性 一贯性 精益之路 是 是 是 否 短期工具 否 否 死亡之路 精益概论 高层