河北烟草管理信息系统与组织结构调整实施经验.doc

河北烟草管理信息系统与组织结构调整实施经验根据国家烟草专卖局提出的”深化改革、推动重组、走向联合、共同发展“的方针任务，我国卷烟行业烟草体制改革进入了实质性阶段。在战略层面，全面推进工商分离、工业企业兼并及联合重组、逐步取消县公司法人资格，培育以分公司为市场经营主体的法人地位。在商业流通领域，全面建设统一完善、覆盖城乡、竞争有效、分级管理的卷烟销售网络体系，推进”电话订货、网上配货、电子结算、现代物流“的步伐，以市场为导向，以客户为关注焦点，实现传统商业向现代流通的转变。从而在体制上保证了企业核心竞争力的提高。为了全面提高河北烟草的核心竞争能力，作为体制改革的重点试点企业，河北省烟草专卖局（公司）坚决贯彻国家烟草专卖局提出的方针任务，把信息系统的规划建设和体制改革及行业发展目标紧密的结合起来，体现了新思路、新创新和新突破，取得了令人瞩目的成绩。 河北省烟草公司在全面规划工作的同时，2003年就将全面建设商业营销、专卖管理、客户关系管理、财务管理、电子政务、决策支持等系统提上了重要的工作议程。而此次上线的由东软软件股份有限公司负责开发和实施的“河北卷烟销售管理系统”，就是河北烟草大力推进信息化建设的第一步。 河北省烟草专卖局（公司）计划处的刘庆岩女士亲历了整个项目实施的过程，个中艰苦也是一言难尽。“庆幸的是，我们赶上了全行业发展的大好形势，而我们的信息系统和组织结构调整两项工作正是在这样一个好的外部环境中开展起来的。”信息系统的启动 在2003年初期，河北省烟草专卖局的网络建设工作仍比较落后，特别是石家庄分公司只位居全国36个重点城市的落后位置。“压力就是动力，落后的现状激发了我们知耻后勇的精神。” 刘庆岩回忆到，河北烟草的网建升级工作从9月份开始谋划，10月中旬进行了软件需求调研，最终经过招标确定由东软公司承担河北烟草新的营销体系的建设。 据东软公司相关负责人介绍，河北烟草信息化建设总体解决方案包括在营销（销售、专卖、客户关系管理等）、管理（财务、政务）、决策（决策支持）等方面的信息化。以上的功能需求中，以企业财务管理系统、卷烟商业销售/分销系统、专卖管理系统、客户关系管理系统、电子政务系统、企业决策支持系统等构成企业信息化的核心系统。这些应用系统之间既相互依存又相互联系，从而构成烟草行业全面信息化系统解决方案。 在整个项目规划中，河北烟草下辖各分公司采用以分公司为主体的大集中工作和管理模式。从分公司角度看，系统是一个包含市区和县公司的有机整体，而从县公司角度看系统又是一个仅覆盖本单位的、可独立操作的实体。此外，这种设计的先进性还表现在：按照“四流“（商流、物流、资金流和信息流）为主线覆盖烟草公司所有经营业务，在商流方面支持集中式电话订货、POS机访销、网上配货、网上订货等多种手段；在物流方面支持集中货源管理、一级配送到户及多级中转分检，并且支持实时配货；在现金流方面支持电子结算（实时和批量）、现金结算和支票结算等多种结算方式，满足多银行并存接口要求，支持金税接口；在信息流方面支持省公司和国家局要求的数据上报下载等。软件体系架构保障了系统的可扩展性和易维护性；安全可靠的系统应用，提高了数据处理的稳定性。应用软件将客户关系管理纳入营销管理，可选择多种分类模型对客户分类，在货源分配、访送频度、客户关怀、新品促销、经营指导等方面体现了对客户的差异化服务管理；在仓储与配送管理上，支持“一库制”的集中仓储与配送和分公司范围内的区域仓储与配送；在内部管理上，进行分级计划与考核，应用软件可以灵活地设置各种计划与考核指标，可根据不同的考核对象设置不同的考核指标；在经营决策方面，采用商业智能技术，在数据仓库基础上建立了各种数据挖掘模型，为管理层和决策层提供了多视角的数据展现。科学方法保实施 在实施前，河北烟草决定先从最大的分公司，也是最难实施的石家庄分公司启动项目，并确定了“以发展决定定位，定位确定模式，模式确定流程，流程决定需求，再以需求确定角色，以角色建立组织机构，以机构设置人员，以人员保障网建工作的全面实现” 的实施思路，该思路指导着河北烟草网建工作的全过程，也是推进整体工作的总体实施方法。 在实施中，河北烟草运用三个科学方法（系统规划、项目管理、过程控制）、抓住四个主要和关键环节（定位贯穿全过程、流程设计要清晰、软件需求要全面、基础资料要详实）、努力处理好5个关系（流程重组与平稳过渡的关系、时间紧迫与工作质量的关系、网建需求与协作单位的关系、软件环境与基础薄弱的关系、管理提升与人员素质的关系），保证了工作的快速和高效。在新软件需求的开发方面，是投入精力最大、耗费时间最多的一项工作，一个多月的时间，前后5易其稿，最后形成的需求确认书，共有上百项内容；基础资料的搜集整理，基层员工反复审核修改，确保了整个数据的详实。石家庄分公司的杨经理结合自己的工作和应用体会介绍，新的营销网络具有三大特色： 追求功能完善。营销系统、CRM和商务智能三大应用软件奠定了市场化运作的信息化基础。支持了所辖7个部、17个县28685个零售客户的集中呼叫订货、电子化一库仓储管理、统一分检配送、货款统一回收的全区集中经营管理；支持了市区7个服务管理部、17个县局营销部完成客户服务、市场管理的数据采集、整理和分析，为决策提供依据。 搭建了先进、实用的统一的信息集中大平台。系统采用两台先进的小型机为核心的数据集中平台，以磁盘阵列和磁带库作为备份存储设备；广域网络采用光纤连接各区、县；应用软件采用最新的J2EE架构，支持BS应用，并采用具有国际先进水平的组建框架平台UniEAP，使整个应用系统具有良好的易维护性、开放性和可扩展性。同时应用统一的后台数据库和统一的技术路线，全省统一短号码（96876）作为客户呼入热线。 订货、配送、仓储、财务、信息平台的五集中模式为集约化经营、集团化运作奠定了基础，为今后实现现代流通的管理奠定了基础，具有一定的前瞻性和可连续性，为可持续发展奠定了基础。 机构调整并行 同网络建设一样，河北烟草的组织结构的调整工作同样也是其近两年同等重要的大事。 去年9月份，为了突出以分公司为市场经营主体地位的工作重点，河北烟草开始部署取消县级公司法人，进行组织结构调整的各项工作。其中石家庄分公司从2003年12月1日全区实现了订货、配送、仓储、财务、信息平台的五集中营销管理；CRM和辅助决策系统初步得到应用；在营销系统试点成功、网络运行基本平稳后，又于今年4月进行了组织结构的调整，顺利取消了各县级公司法人资格。 虽然看似轻描淡写，实则千辛万苦。当初的组织结构调整是一项涉及面广泛，操作复杂的系统工程。仅企业外部就涉及到18个地方政府及相关的财政、税务、工商、银行、社保等多个部门的大量协调工作；内部更是触及大批县级中层干部的精简和权利再分配问题。因此在理清思路、坚定信心的基础上，河北烟草确定了要重点解决的五大难点问题，一是抓住涉及职工切身利益等诸多方面的敏感问题，确保职工队伍的思想稳定；二是打破过去的组织架构，机关人员充实一线，平稳实现减员增效；三是缩小县局班子和分公司中层的收入差别，使基层班子的积极性不受挫伤；四是合理确定各县局费用预算定额，保证经营管理正常运转；五是科学制定考核分配办法，确保工资、奖金分配的公平公正。 2004年1月，河北烟草正式开始组织结构调整工作，专门成立了以一把手为组长的组织结构调整领导小组及专职办公室，对各项工作具体分工，落实责任。并在4月1日正式启动全区的财务并账工作，分公司重新建立财务账套，将市区和各县局营销部纳入部门核算，按照逐个过关、依次并账的原则于4月11日完成全区财务并账工作。 然而，全区的财务并账只是形式上完成了以分公司为经营主体的管理模式。但随着各管理职能的重新定位，大量的管理矛盾突显出来。诸如财务报批程序的规范运作、人事劳资的统一管理、实物资产的有效监管、考核指标的科学确立、机关科室的职能定位等等都需要分公司敏锐反应，抓住重点，着力进行整合，从以上重点着手，控制住人、财、物、经营等关键点，形成新的管理框架和管理流程。机构调整并行 从2004年3月1日到5月1日，河北烟草全省11个分公司新的营销管理系统先后分三批上线运行，第一阶段推广工作宣告顺利完成。在今年7月份向国家烟草专卖局领导进行工作汇报时，河北烟草将获得的收益总结为六大方面： 1、市场控制力全面增强，经营效益大幅提升。全省行业入网销售率达到100%，新的网络使电话订货达到了96.54%，电子结算达到了16.86%（力争年底超过40%），全区一库仓储、统一配送。累计销售卷烟98.4万箱，同比增长15.4%；实现利润6.9亿元，同比提高57.9%。 2、经营规范程度大大提高。新网络从运行机制上遏制了不规范，从领导到职工的经营观念上得到了极大转变。非渠道卷烟、相互冲击现象基本遏制。针对新的网络带来的新问题，分公司加大了从经营源头上的规范，在货源分配上堵住不规范的漏洞，全区每天的货源分配，全部在网上公布，全区各县、市区各服务管理部一览无余，使经营工作越发公开透明，人人清楚、人人监督。 3、网络的一库仓储在有效整合资源，充分利用资源、合理利用资源、科学利用资源，全面实现货源优化配置方面发挥了极大作用。针对货源情况和市场变化，可实现对品牌结构、销量分县、分区域，分市场基础有计划、有策略的投放，有效调节供需协调。例如一些便宜的烟就不再往市区投放，而在周边的县城投放，在货源紧缺的情况下，最大限度地满足市场供需。 4、市场信息反馈实时性加强，调整经营策略更为及时、迅速。5集中模式下的四员联动带来了信息互动，市场信息得到了全方位、多角度的及时反馈，可随时关注市场动态，随时掌握第一手信息，任何人可随时在任何显示终端进行网上数据查询，每天都可以对全区经济运行情况进行监控和调整。 5、全面提升服务理念，为零售客户服务已成为各项工作的主导。营销方式的改变带来了理念的改变，尤其是CRM系统的应用，改变了对零售客户粗放式的行政管理模式，变为“面对面”、“一对一”的服务管理，通过对客户的分级别拜访、投放政策优惠、新品牌促销倾斜、开办送货绿色通道等服务政策，拉近了与零售户之间的距离。 6、有效地降低经营成本和费用。仅石家庄分公司今年上半年费用率（4.74%）与去年同比（6.54%）降低1.8%。主要得益于：信息化投入；集中呼叫；一库仓储，库存降低；集中分检配送，大量减员等。基于现状 不断提高 随着销售管理系统及组织结构调整的顺利完成，使河北烟草形成了一个以分公司为法人的集中统一的经营、利益主体，确立了全区统一的大市场、大网络、大流通的基础格局，打破了原先市场被分割的局面，减少了管理层次，降低了财务风险，使企业集约化经营和精细化管理水平大大提高。面对河北烟草所取得的诸多