浅谈民企管理老总如何才能使企业走向规范化.doc

2012最新文档-管理系列 (word可编辑版)浅谈民企老总如何让企业在规范化管理中健康地发展据相关数据了解，在民企当中具有企业战略思维的管理型老总占总数不到10%，而业务型老总却占了超过90%；业务型老总的最大特征是只盯眼前的一些事情，很少全面考虑公司今后的发展定势，就像战场上的一个有勇无谋的将军，考虑的只是带头冲锋陷阵，而不是全军总体作战方案。在企业管理当中的一句专业术语来说，整天所扮演的都是消防队长的角色定位。业务型老总往往所忙的也都是下属份内的事情，永远是个都是个带头救火的角色，整天忙得团团转，而其下属的各经理们却不知道到底应该做什么自己在处于这种角色定位不清的前提工作，造成了他们日常工作中的心理压力，不利于整体管理团队工作的开展。 众多民企老总多数都过去从业务员或个体户干起、从未接受过系统全面的企业管理正规化教育，也未有过在正规企业或外资企业工作的经历，以前在一些方面的成功，只是靠自己有几分胆识，或通过抓住一个好机会和好项目挖到了第一桶金，使公司形成一定规模，有了上千万资产和上百名员工，从企业形态、生产规模、工厂外观看起来俨然是一家有模有样的“公司”，而这时的老总处事的心态与方式仍然停留在前期阶段。比如，所有客户联系都要由老总本人亲自办理与接待，一天到晚忙于陪客户吃饭、互通电话、接受各种各样的销售合同、参加各式各样的行业展会或对市场进行一线调研等工作；一年三百六十五天，有三百六十天在工作，成了机械化的人，一天工作十几小时，其中有90%的时间都用于考虑定单、接待客户和准备合同谈判，只有10%的时间用于企业人力资源、财务、生产、采购等管理及总体计划，自己没有时间或者说没有专业知识的前提下，加上由于自己家庭成员多，七嘴八舌，又还不愿合理授权，最终将会导致企业经营管理方面走下坡路。 在民当中，企业老总要想自己企业早日走向规范化，前提必须要想到重视企业战略，所有问题都要拟定相应程序，先让公司内部管理先程序化，之后规范化，再就是向标准化管理迈进；或知人善用、合理授权，并要在合适的时间里进行转型管理。当然企业转型管理是件痛苦的事，为了促使企业健康地发展，这也是企业的必经之路，但也必须要考虑到用一套合适企业发展、行这有效的转型管理方案来作动力，进一步推动企业全面健康地发展；我想在考虑转型管理之前，作为一个老总应该做的事情是主导公司长远规划、总体计划、体制架构和管理制度等内容或授权给予专业的职业经理人帮做(制定企业长远发展规划、建立正规化管理机制、财务控制、选拔任用人才)，在这些方面是一定要过问或合理授权的。老总们不要只是忙于各种应酬、见客户、见政府领导、出席各种会议、参加各种社会活动，一天到晚处于极度亢奋之中，难以有一个宁静平和的心态；也就是说首先要学会改变自己，并重视企业管理中的重要性与要知道行之有效的企业策略性。 企业老总一定要具有战略眼光和管理观念，善于在集权的背后合理分权、授权、知人善任，一定要学会如何让下属忙、自己闲，并还要学会自我的时间管理。利用80%的时间考虑企业今后发展方向，20%的时间应付自己日常工作锁事，日常性的经营管理方面与业务工作大部分交给下属去做。另外就是搭领导班子与带团队之事，这事一定要授权于企业内部高层称职的职业经理人来做，这样才会充分体现出企业老总对职业经理人的信任度，也会让各部门主管人员感觉到今后工作中的希望，才会真正让职业经理人在日常工作中发挥自我，在用人原则与机制方面，也才能真正体现出有德有才大胆使用；有德无才培养使用；有才无德控制使用，无德无才不可留用的用人原则；用人机制方面要能充分地体现出企业对现代人力资源的重视性，在各层管理团队之间，要充分授权给职业经理人们，依靠他们来利用传、帮、带协助团队成员的成长；在这些方面还必须具备与建立长之有效的竞争上岗机制，才能充分地发挥人才的重要性，进一步挖掘各类人才的潜力，也才会提升企业内部的团队凝聚力与战斗力。做好了上述这些方面之后，就是要考虑如何在工厂内部管理方面再进一步淘金了，也就是说，如何做好人力成本的控制与原材料及辅助料的控制，还有就是供应链方面的控制，因对一般生产型企业的成本方面来分析的话，人力成本约占总成本的百分之二十至百分之二十五左右，原材料与辅料成本则占企业总成本的百分之六十左右，其它方面的成本就是工商、税务、运输、后勤保障等方面的了，这些方面都是值得公司老总的深思问题，做好这些内部管理的机制的方法，关健在于企业管理五大职能中的所谓“计划与控制”两大职能中体现，在这方面是要靠精、细、严等方面的日常经营管理中来提升，要想到在企业的转型管理中体现出观念、思路与思维与战略的重要性；待企业要历经二次转型管理与发展上台阶时，就要想到如何再次做好企业在人力资源方面的管理潜力，在用人机制方面也要进一步升华，