企业培训_精益生产七大浪费课程讲义

Copyright 2014jingchuang 2014年 精益生产七大浪费课程 玉柴金创讲师 编制 李振兴 前言 浪费普遍存在于企业生产经营的全部过程 是造成成本增加的主要原因 应该被彻底消除 是企业生产经营效益提升的万恶之源 金创公司由于技术和管理水平仍然处于较低水平 资源利用率不如国内外优秀企业 甚至不如玉柴集团的其他子公司 在此基础下 发现浪费和消除浪费是金创公司全体员工为实现精益生产又一重要里程碑 具有巨大的现实意义 第一章制造业常见的管理误区 为了能够运用一些精益的手法排除企业车间现场的七大浪费 首先需要对传统制造企业中长期存在的一些布局特点有所认识 从而了解它们可能对企业整个生产效益产生的影响 第一节离岛式的车间布局 离岛式的车间布局是指通常在制造型企业里将相同功能的加工设备集中摆放在同一个车间或者区域的整体布局方式 这种方式一般适用于大批量生产的生产组织方式 具有集中生产 集中搬运 减少搬运次数等特点 但同时会导致在制品搬运浪费大 生产周期长 空间占用大以及 混乱 等缺陷 离岛式车间布局 离岛式车间所引发的问题 从图中可以看到 离岛式车间布局 加工地点分散各地 的特点在一连串的连锁反应后 最终会引发制造型企业 生产计划难以控制 的严重问题 这个问题也就是企业通常所描述的 计划永远跟不上变化 的情况 协调能力很强的生产管理部门 第二节机器位置固定不动 在传统的制造型企业中 一般在设备安装完毕后 其位置就基本不会发生变化 这已经成为一种普遍观念 如此会导致企业生产出现如下问题 1 生产工序跳跃前进和等待 2 生产型号混乱生产 3 企业总体效率降低 机器位置固定不动所引发的问题 第三节事后管理 事后管理是传统制造型企业中管理人员所养成的一种习惯 在这种习惯的驱使下他们只会在问题发生之后再采取相应的反映措施 1 车间开工后 生产管理者根据员工忙闲情况见缝插针 机动派工 员工亦不管后续工序消化能力全力赶工 做完就立即往下道工序传递 遇到阻塞就在一旁等待或再次见缝插针 2 当质量 急件等问题出现时 只能停产 换型并重新安排生产 3 等待拉长了生产周期 换型增加了搬运浪费 提高了管理者生产压力 增加了库存 占用了生产空间 导致了寻找 误用 脏污 碰伤等问题 陷入事后管理的漩涡 制造过多 过早 的浪费库存的浪费搬运的浪费等待的浪费加工作业的浪费动作的浪费制造不良品的浪费 因此造成了七大浪费 第二章识别七大浪费 传统的概念中 浪费指材料丢失 产品受损等 现代的浪费指企业各项经营环节中所存在的非增值环节 对应的增值环节 指的是能够直接给企业带来利润的环节 在加工制造环节则指企业通过有形的物理变化或化学变化 将原材料转变为具有使用价值商品的过程 那些无法给企业带来创效的环节则是非增值环节 说明 非增值环节虽然不能够直接给企业创收 但并不意味着它没有存在的必要 相反要采取措施 使增值环节强化 非增值环节优化 产生附加价值的行为不产生附加价值的行为 作业 第一次浪费 能即时消除 第二次浪费 作业本身 精密作业 第三次浪费 设备的浪费 无附加价值的作业 等待寻找保管重新整理打开包装 复位作业调整作业去除毛刺修正作业喷除锈剂 油空压空回转切削机空转监视作业拧紧螺丝 常见的无价值作业 非成本主义 的观点认为 商品的售价是市场决定的 企业的利润必须以市场认可的价格为基点 减去企业实际发生的产品成本后产生 丰田公司正是以这种理念出发 把凡是会造成成本增加的所有一切非增值作业称之为浪费 把企业经营的着眼点放在了千方百计降低产品的成本上 即发现和减少浪费的精益生产管理核心所在 在以上原理的基础上 丰田公司进一步将浪费定义为 凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备 材料 零件和工作时间的部分 都是浪费 由此提出JIT Justintime 准时生产观念 即 只有在顾客需要的时候 才生产顾客所需质量和数量的产品 JIT的三要素 正确的时间 顾客需要的 正确的数量 顾客需要的 正确的产品 顾客需要的 反之 违反这个原则就会产生 多余的库存 多余的搬运 多余的等待 等等各种浪费 第一节制造过多 过早的浪费 过量生产 定义 生产超过需求或生产超过规定速度 即无论是生产过多还是过早 其结果都是在一定的时间内产品的生产速度超过了商品的销售速度 从而造成了浪费 过量生产也是所有企业中最大的浪费源 造成不必要的库存 提早用掉资金 占用生产车间 空间不足 需要搬运 增加栈板 周转箱 纸箱容器 生产员工工资支付 管理工时增加 利息负担增加 为什么会生产过多 追求生产局部效率 未进行生产管理 盲目超量生产 多放一些库存 生产过多无法销售 计划式生产最容易产生的 生产过多的浪费追求局部效率牺牲总体效益的例子 换模时间长 多生产一点比较好 产生大量库存 搬运 其它等待的浪费 牺牲总体效益关键设备的停机成本太昂贵 工人有空闲就是一种浪费 超天标生产有奖金 错误的绩效指标 为什么会生产过早 担心工人没活干 担心各种人算不如天算的事情会发生 计划跟不上变化 提前投产 占用工艺和物料的准备时间 引发生产乱流 陷入恶性循环 产生生产过早的浪费 莫菲定律 Merphy sLaw 愈害怕会发生的事情 它偏偏就要发生 害怕发生批量性的质量事故会影响生产进度 提前投产 挤占工艺准备时间 挤占进料检验时间 遇急就愈草率 所以就 第二节库存的浪费 定义 存贮产品 材料 零组件等 所有的库存都是浪费 增加成本 占用资金 次品隐藏在良品中掩饰无效率 停工时间过长 生产计划欠妥等管理短板员工操作不一致不必要的入库 出库 盘点 防护 寻找和搬运等例子 过多的设备维修备品库存 第三节搬运的浪费 定义 搬移零组件产品 过程仅属一种临时需要的搬运活动 结果 搬运的动作会直接造成时间 空间 容器 载具 人力等浪费 并间接造成库存 管理上的浪费 更严重的是 搬运过程还经常发生物品的损伤 也会造成许多质量性和不可预测性的连锁浪费 应对搬运的浪费 管理者应该思考如何予以免除 首先需要从厂房布局 设备布置 生产过量 库存等造成浪费的主要原因予以考虑 只有当实在无法避免搬运行为时 才考虑如何有效搬运 例子 1 离岛式车间布局导致了企业搬运成为了不可避免的作业 2 低效率的搬运导致了搬运频繁 3 人工搬运导致了生产效率的降低 第四节等待的浪费 定义 操作或事件之间的闲置时间 指断料 作业不平衡 计划不当造成无事可作的等待 结果 增加人工成本 工作量变动大 工作量少时无所事事 因缺料导致机械闲置 因上游工序延误 导致下游工序无事可做 生产线未能取得平衡 生产安排不当的人员等待 自动作业过程 人员 闲视 的等待 作业充实度的等待 第五节加工作业的浪费 过度加工 定义 在制造过程中那些看似需要但实际上却不必要的加工作业 结果 采取不必要的步骤以处理零部件 如为了提高铸件质量而把余量加大 因刀具 产品设计不良和沟通不清 导致不必要或缺少效率的作业 提供超出必要的较高品质的产品 如公差要求过严 增加工序等 加工浪费是七大浪费中较难观察发现的一种 因为它看视必要却又实无必要 除非具备向设计或技术部门追溯的经验和能力 否则是观察不出来的 第六节动作的浪费 定义 由于在生产过程中企业的生产部门没有采用相应的标准和规范来约束员工的动作行为而产生的员工非必要的重复动作 结果 降低工作愿望 因反复弯腰而疲劳 使用多种工具 作业不稳定而产生不良 动作浪费包含了三个内容 这些动作不产生价值 这些动作违反动作经济原则 这些动作有办法可以避免 动作经济原则 工业工程 IE 把动作划分为六个等级 等级一手指头动等级二手指头和手腕动等级三整个拳头动等级四整个手臂在动 在手臂范围内做事情或完成作业 等级五活动扩展到腰和上身 活动范围更大等级六身体重心产生上下或左右移动经验统计 动作每降低一级 劳动强度降低1 3 时间缩短1 2 第七节制造不良的浪费 定义 生产出不良品或必须返工的产品 结果 前期投入的辅料 人工 设备 能源以及管理被浪费掉 产生额外修复 选别 检验成本 交货期延误以及因此产生临时生产等应急手段的成本和对正常生产的干扰成本 浪费类型 范例 忽视员工智慧潜能也是一种浪费 许多管理者可能是碍于自己的管理能力 或者只是为了贪图管理上的方便 他们通常只会要求员工的顺从 只在乎员工的劳动力 往往忽略了员工的智慧 员工的能力 所以有人说 忽视员工智慧潜能就是第八大浪费 也是最严重 最无知的浪费 企业要做好生产管理 除了给予员工做生产指导 还需要依靠广大员工的能动性 把责任和权限下放到基层中去 第三章浪费排除策略 精益 Lean 生产系统 丰田生产系统 丰田汽车是世界最赚钱的汽车厂之一 2012年净赚90亿美元 丰田公司赚钱的绝活是 排除浪费 寻找最有效 最便宜的管理方法 要向丰田公司学习 第一节浪费产生的原因 过量生产的浪费 过量生产的浪费 原因与改善方向 说明不必要的在不必要的时期不必要的过多生产 对策单个流动看板的彻底运行准备交替的Single化少人化平均化生产 内容流动的防碍再库 再工的增加发生不良资金回转率的降低材料 部品提前使用计划延期性的防碍 原因过剩人员 过剩设备大批量生产大型 高速设备不断制造的结构 库存的浪费 原因与改善方向 内容 原因 说明 对策 材料 部品 组装品等物体是否整齐摆放 包括仓库和每个工位间 交付期过长压制了改善欲望空间的浪费使用搬运 检查的发生运转资金的增加 库存是理所应当 的错误意识设备布局不好批量性生产先行生产 对于库存的意识改变U字形生产平均化生产生产精通化看板的彻底管理准备 交换标准化 库存的浪费 搬运的浪费 原因与改善方向 搬运的浪费 内容 原因 说明 对策 不必要的搬运物品的移动 保管等长距离的搬运活性度的恶化等问题 空间的浪费使用生产性低下搬运工时的增减搬运设备的增加划伤 磕碰 工厂布局不好LOT生产单技能坐着作业活性度低 U字型布局流动生产方式多技能化 站着作业Suit方式运用 等待的浪费 原因与改善方向 说明 等待的浪费 内容 原因 对策 资材 作业 搬运 检查等的全部等待和检查作业 人 作业 时间 机械的浪费提供 再库的增大 标准化生产产品别放置防止失误装置自动化Cycle内准备交换 设备放置的弊端 生产线的瓶颈 产能的Unbalance 大Lot生产 加工作业的浪费 原因与改善方向 品质保证度的确立工程检讨的适合化作业内容的再评价工具改善和自动化VA VE的推进 不必要的工程 不必要的作业人员 人员及工数的增加作业效率低下不良的增加 工程顺序检讨的不足 作业内容检讨的不足 工具不好 原材料未检查 说明 本来是不必要的工程和作业 但总想认为是必要的 加工的浪费 内容 原因 对策 动作的浪费 原因与改善方向 说明 动作的浪费 内容 原因 对策 不必要的动作 没有附加价值的动作 慢的动作等 挑战流水线生产U字型设备布局标准作业和作改善原则 人员 工数的增加技能的隐蔽化作业的不稳定不必要的动作 没有标准作业落后的小规模作业工程布局不好没有教育和训练 不良的浪费 原因与改善方向 不良的浪费 内容 原因 说明 对策 材料不良加工不良检查 claim修正等 材料费的增加生产性低下检查人员多 工程多不良及claim增多 依据检查的分类重点检查的方法基准等不足标准作业的遗漏 自动化 标准化作业防止失误 Foolproof 全数检查在工程创造品质没有保管的流水生产 方法一 三现 原则1现 去现场2现 看现物3现 分析现象 现实 方法二 对作业的反问 What 反问作业内容是什么 方法三 追究功能 Why 反问为什么要做那样作业 方法四 除作业本质功能外全部是浪费认识作业中的本质功能 对附加的作业可以认为全都是浪费 方法五 对浪费的反问 5Why 对浪费作业重复5个为什么 发现真正的浪费 第二节发现浪费的方法和心态 现在所做的是最好的 我的部门最重要 我们在认真的工作着 以前都做过 没办法 必然的 查找的欲望没有 没有Data记录 现场的旁观者 抵制浪费发现的态度 面对浪费问题的心态 问题发生 找出真正解决问题的长久对策 回避问题抵制改善 回避问题抵制改善 没办法只好应付了事 好像应该有必要 既成事实 长期存在谁也不认为不合理 逃避产生浪费 领导说的 认可浪费 习惯化情绪造成浪费 管理制度无意识浪费 暂时增加库存对应一下 应该保持库存 库存已成习惯与应该 形成浪费 妨碍改善浪费的表现 不可说的话 好好干啊 包含贬义的语调 我不管 不负责任的话不行 否定性的话你懂什么 无视对方的话忙不过来 找借口的话挺好的还换它干什么 万事太平的话还算可以 妥协的话再说吧 拖延的话 19 22 E Eliminate删除这件工作 作业是否可以排除 排除不必要作业 必须在推动各种改善之前先进行 这点相当重要C Combine合并可以同时进行吗 是否可以分开进行 检讨时不受既有概念和偏见拘束 尽量用简单的方法重新编制R Rearrange重组时间可以改变吗 检讨作业何时进行比较好 以何种顺序进行比较好 该如何做才能使作业更为容易进行 等S Simplify简化缩短距离 减轻重量 是否可以更简单呢 思考应简单轻松的区分作业 缩短距离 减轻重量等改善 第三节现场消除浪费的原则 ECRS 5W1H 5W1H Why 为了什么做在理由 目的 成果明确化之后What 做什么 是否有不必要的工作Who 谁该来做 是否可以将人结合或变更When 何时做 时间 顺序是否可以改变Where 在那里做 是否可以结合 变更场所How 如何做 是否有更单纯的方法 对象物 范围 人 机器设备 时间 时刻 时期 位置 路径 方向 手段 方法 E C R S 提问 对象 做什么 这个有必要吗 区分 什么 What 目的 为什么那个作业有必要 为什么那么作业 为什么使用这设备 为什么 Why 地点 在这里做这作业吗 在别的地方做是否更好 在哪里 Where 时间 这作业应现在做吗 可否Line投入之前做 什么时候 When 人 为什么那个人做这作业 别人不能做吗 谁 Who 方法 那么做有必要吗 这方法是最佳方法吗 怎样 How 去除不必要的部分 对策 组合方式或顺序变更 事情减少化 着眼点 1 容易查找 标识 箭头标识 指示灯标识 位置标识 颜色标识 入口标牌等 改善方法点 2 近一些 吊挂 腰的高度 3 容易拿取 比较浅的保管盒 缩短移动距离 4 能使用 防止碰撞 防锈 生锈 5 必要的量 先入先出 最大最小量标识 6 安全 通道线上存在尖锐部位时应增加安全防护措施 危险 单行标识 7 顺畅 清除障碍物 设置楼梯 8 漂亮 外观一样的码放在一起 9 整齐 整齐 平行 直角码放 10 易放 缩短距离 部品码放台 滚动式平台 台车使用 消除浪费的流程 1 静静地站在现场上 2 发现浪费的问题点 3 4 反省结果 5 发现下次的改善点 更好的 其他的场所 好 彻底否定现象 预感得到宝物 钱 的机会 旺盛地开展寻找宝物的活动 再来一次再来一次 坏 改善对象的强的实践 17 22 第四节改善的方法 方法一 岛式车间 集结式流水线 流线化 方法二 降低移动批量 单件流动化 转换成 中转库存400个 成品库存100个 裁剪 冲压 加工 抛光 1分钟 1分钟 1分钟 1分钟 100分钟 104分钟 100 周期时间缩短成104分钟 中转库存4个 成品库存100个 单件流 采用单件流流水化生产的好处 釜底抽薪 彻底排除七大浪费 以紧凑的生产安排 清除所有无效用的搬运 等待动作 节省时间 空间 人力和物力 同时又能大幅降低库存 缩短交期 生产时 工艺和质量问题一次搞定 免除大批量返工和重做 所以能够减少检验 监督和管理成本 同时又能大幅降低劳动强度 提高工作士气和效率 生产时 加工 动作 质量 等待等浪费问题一览无遗 容易发现就容易改进 遇到问题立即处理 可避免问题扩大也避免事后扯皮 降低管理强度及救火压力 安定化之后 意外 突发的驱变因素减少 所以容易预估产能 产能负荷清晰 可靠 自然能够简化生产计划与排程 今日计划今日毕 现场物料不堆积 免找免记少出错 清清爽爽好管理 能够因此建立清晰的工作交接逻辑 顺利导入和建立两班制 提高人均生产力 不但降低成本 同时不用投入巨资 扩充产能 就能增加产量 这就是竞争力 成功组建畅流式流水线必须花时间提前做好以下规划 分解产品的工艺流程 测量或估计每道工序所需要的工作时间 按照工艺流程中每道工序的工作时间来设计制造流程 含设备 工位 工序分配 按照分工后的工作职责来定义对每个工位的工作要求 物料在手数量 工作顺序 工作要点 节拍时间和质量要求 重新排列机器设备 开始生产 持续解决出现的问题的方法 安定化 进一步朝平衡化 平准化 柔性化迈进 制程流线化的补充说明 一 制程流线化是 一步到位 走向精益的最佳途径 但是为了免除立即面对心理和习惯障碍的压力 以及顾及大面积改变必然失败的风险 我们通常建议先从设计一条实验性的示范流水线开始 一方面藉此先行解决所有管理上和工艺技术上的历史遗留问题 安定化的必由之路 另一方面可藉此过程先行培养一批熟悉新章法的管理干部 只要拿得出成绩 自然就会有说服力 制程流线化的补充说明 二 一般企业常常碍于 离岛式 及 功能式 厂房布置的习惯难以改变 或因设备笨重难以移动而无法直接跨出流线化这一步 碰到这种情况只好退而求其次 从传统的 排除浪费 开始 先藉此过程建立管理干部对浪费的问题意识和危机意识 一步一脚印逐步改善 路途虽漫长 还是会有成绩 同时改采 后拉式看板系统 把离散分布的工序和设备之间的生产指令串连起来 也不失是一个次佳的解决方案 方法三 需求信息由后向前拉动化 看板 Kanban 制度是丰田的后拉式生产系统中 用以管理制程间的材料物流与传递生产指令的一种工具 它是地理位置分隔较远的工段之间降低中转库存 压缩制程周期时间的利器 看板泛指生产工序需要补充物料时所发出的一种需求信号 它可以是 一张卡片 一只空箱子 一台空的手推车 或者是任何可以传递信息的告示版 布告栏 铭牌 灯号 电子显示板 看板系统 后拉式看板系統是如何被设计出来的 分解产品的工艺流程 流程透明化 测量或估计每道工序所需要的作业时间 按计划日产量计算节拍时间和所需工位数 选定人员和设备 按节拍时间分配工作量 将选定的人员和设备串联成一条虚拟的流水线 定义每个工位的 工作项目 顺序 每项工作的要点和质量要求 在手数量 决定移动批量及中转用半成品的缓冲数量 计算KB数量及制定KB传递路线图 按KB传递指令 由跟单或调度统筹跟踪 作业时间 31 47 28 20 40 55 38 34 50 44 40 因不平衡而造成的等待 平衡损失率 100 70 6 29 4 方法四 打破瓶颈 平衡化 方法五 生产排程平准化 平准化的成功关键 市场需求信息的采集点 愈接近消费者 信息就愈真实 被臆测迭加的风险越低 可以用来 组织生产 的时间愈充分 下达生产决策的效率和正确性就愈高 从接单到出货的时间 OTD 愈短 被预测 臆测迭加的风险和数量就越低 平准化接单的意识和行动愈清晰 组织生产的时间愈充分 生产计划就愈容易达到平准化 平准化程度愈高 生产资源闲置或等待的浪费机会就愈小 方法六 U型流水线 弹性化 柔性化 离岛式的车间布局遮蔽了总体生产流程的透明度 功能式的部门分工遮蔽了整体流程的透明度 精益级浪费排除法一样可以用来改善企业运营管理流程 功能式的部门分工必然也存在着许多像离岛式车间一样的浪费 例如 等待 信息产生 制造过多 过早 信息管理 库存 信息传递 搬运 工作错误 制造不良 多余的中间环节 多于加工作业及动作 等等的浪费 精益级的浪费排除策略一样可以用来排除这些存在于运营流程之中的各种浪费 重新设计你的流程和分工方式 第五节标准化 目视化 安定化 自働化 单件移动的集结式流水线除了可以排除等待 缩短生产周期时间 降低库存之外 丰田公司认为它最大的贡献是 目视化 快速暴露种种管理问题 有效捕捉各种改善机会 藉此解决潜藏的管理问题 以保证这个流水线的稳定 这个过程精益把它称作 安定化 只有安定化 才有机会进入平衡化 平准化 进入改善之门是迈向精益之路的成功关键 方法一 目视化 暴露问题 安定化 解决问题 安定化条件1 心态由事后管理向事前管理转变 乱源 发生 发现 处理善后 紧急应变 围堵扩散 典型的事后管理 关水龙头 改成事前管理 源流管理 安定化条件2 把管理流程和工艺章法标准化 为重复性工作提炼通则 以提高工作效率锻炼管理干部透视流程章法的眼力方便透过这些游戏规则来授权统一管理语言 形成管理共识为贯穿 执行力通道 建立起跑点建立一个能够判断是非对错的标准 可以藉此强化员工的问题意识有利于对问题原因的逆向追溯为改善成果建立绩累平台 工作流程标准化的四个步骤 CW ChallengingWorks 挑战性工作RW RoutineWorks 例行性工作MW1 MechanicalWorks 机械性工作MW2 MachineWorks 机器的工作 CW RW MW1 MW2 透明化结构化 标准化节奏化 机械化自动化 改善目标 安定化条件3 全力打造可目视化的工作环境 人类的视觉神经反应有多快 目视管理的信息传递速度就有多快 这就是目视管理存在的精义 哪些对象可以目视管理 人员 今天谁缺席 人在哪里 QCC活动参与率 个人提案数 技能看板等等 设备 稼动状态 停机待修标示 润滑油的液位与种类 量规校正状态等等 物料 数量 合格与否 储存地址 料号 移动方向等等 方法 工作流程 作业指导书 作业标准书 安全事项 关键控制点等 信息 生产指令看板 合格标准 SPC控制图 改善成果 日常管理看板等 安定化条件4 防呆化 防呆法的机能 目的 与手段 目的 机能 手段 方法 安定化条件5 以自働化让问题自动浮现 自働化原本只是指 让设备对产品的生产数量 质量 时间 设备的安全隐患等等信息具备跟人一样的判断能力 后来这种 自动发现问题 的概念从一台设备被延伸到一条流水线 甚至整个车间 所以有了 安灯 的手法 任何一位员工发现问题都可以拍下红灯 让整条生产线暂停生产 自働化是为了 养成 就地整改 的习惯 丰田公司要求员工 遇到在节拍时间之内自己无法解决的问题时 就应该按下按钮立即停止生产 遇到问题就立即停止生产 是为了要让员工充分了解 第一时间就地整改是最经济 最有效的方法 只有立即找出问题的根源和相应的解决方案 并且把控制质量的手段内建于制程之中 才是一劳永逸的做法 困难 是 成功 的阶梯 愈难做到的就代表愈难被模仿 也就是说 阻挡对手的竞争障碍 壁垒越高 所以说愈是困难的 就愈值得去做 困难原本就是成功的阶梯 下定决心 鼓起勇气踩着困难逐级向上 是成功的必然途径 裹足不前的人永远在山脚下徘徊 前言 等待时间长 擅自离开座位 设计变更过多 作业者能力与工作不均衡 作业Balance不佳 没有图纸的情况下进行加工 不合理的事强行 设备点检不彻底 不合理的工作硬要执行 作业训练不充分 作业方法不知道 作业标准改正过慢 不清楚工厂的纪律 作业环境恶劣 作业间信息传达不通畅 缺少测量仪器 参加没有效果的会议 慢性加班过多 同样的事故反复出现 没有工作欲望 事故不及时向工厂反映 紧缺材料到达不及时 材料取集困难 作业Error多 设计图面过于复杂 不遵守计划日程 不检查材料 作业没有进行改善 检查