浅谈搞好项目监理机构团队建设.doc

浅谈搞好项目监理机构团队建设内容摘要：监理企业作为组织本身是一个大的团体，而它的生命单元各个监理项目部则是一个个小的团体，如何搞好这一个个小的团体也就成了监理企业生存发展的决定因素之一。关键词：监理企业 生命单元 建设目前，众多中小监理企业由于一些主客观因素，在困境中挣扎、无力支撑的便淡出市场。出现这样的结果是必然的，有社会原因、体制原因、企业原因。外因通过内因起作用，归根结底还是企业原因。市场竞争残酷无情，“粗放式”的经营模式再无竞争力可言。社会越来越注重服务品质，以质取胜成为企业生存发展的决定因素。监理企业作为组织本身是一个大的团体，而它的生命单元各个监理项目部则是一个个小的团体，如何搞好这一个个小的团体也就成了监理企业生存发展的决定因素之一。下面仅以监理项目部为关注点谈谈如何搞好监理项目部的团队建设。监理单位与业主签订委托监理合同后，在实施建设工程监理之前，应建立项目监理机构即监理项目部，一个团队诞生了。监理项目部团队建设的主要内容是内部人际关系的协调，项目监理机构是由人组成的工作体系，工作效率很大程度上取决于所选用的监理人员能力和人际关系的协调程度，总监理工程师应作好人员的选择和抓好人际关系的协调工作，激励项目监理机构成员。严格把好监理人员进门关，对无品无德之人即便能力再强也绝不将就录用，在试用期内进一步考察监理人员的综合素质，最终决定是否录用。海尔集团总裁张瑞敏说：“想干与不想干，是有没有责任感的问题，是德的问题；会干与不会干，是才的问题。”不会干没关系，只要想干，就可以通过学习、研究，达到会干；会干，但不想干，工作肯定是做不好的。监理项目部应针对监理人员的不同特点采取不同的管理策略，人品好，能力强的，是千里马，要骑着他；人品好但能力一般的要牵着他；人品、能力皆一般的，要赶着他；人品差能力差的，要鞭击他。千方百计把所有监理人员的积极性调动起来，为实现监理目标而努力。没有完美的个人，只有完美的团队。监理企业倾心打造一支“作风优良,纪律严明,团结奋进，求真务实”的监理团队不是一朝一夕完成的，将恰当的人放在最恰当的位置，为有才干的监理人员创造脱颖而出的机会，以真情温暖人，以待遇吸引人，以事业激励人。同时还要有鼓舞人心的企业文化和切实有效管理制度，逐步将他律引向自律，由有制而为转向无为而治。监理企业要充分相信团队的能力，细节上不过多干预控制。注重而不拘泥于细节。建立监理问责制度、绩效考核和末位淘汰制度。人的思想品质会在不良社会风气侵蚀下发生蜕变，出现马虎敷衍，消极懈怠，遇事不主动，处事不灵活，玩忽职守，工作效率低、为人品质差，不思进取的人。对于企业而言，此类人难以被激励，留着是祸害，应及早发现及早辞退。在人员安排上要量才使用。对项目监理机构各个成员要根据每个人的专长进行安排，做到人尽其才，人员的搭配应注意能力互补，人员配置应尽可能少而精，防止力不胜任和忙闲不均。总监理工程师要做好此项工作，首要的前提是必须对监理项目部各成员的能力熟悉，性格了解，要客观、实事求是地认识监理项目部人员，不能以个人喜好为出发点，带有个人情绪安排监理项目部人员的岗位，总监理工程师对监理项目部成员优缺点不能局部放大或缩小，这些认识对团队建设都是极为不利的。工作委托上要职责分明，项目监理机构的每一个岗位的职责在监理规范中都有明确的规定，在监理工作过程中，总监理工程师要监督监理人员的工作，在各自的岗位上是否落实到位，在这工作中，往往出现两个方面的矛盾：一个是专业监理工程师之间的矛盾，第二个是总监理工程师与监理项目部成员之间的矛盾。第一个矛盾，分析可能是源于同专业工作监理工程师或者不同专业监理工程师在工作态度、深度、工作方式方法上有不同看法，进而逐渐产生不满情绪，由此产生矛盾。第二个矛盾方面，分析可能是由于监理项目部人员对总监理工程师在工作各方面的要求和总监理工程师对自己的认识评价上有看法，相互之间又不能进行很好的沟通，进而逐渐产生矛盾。其实解决以上矛盾问题最有效的方法是：监理项目部各成员心态要好，相互之间要多包容，多沟通，以监理项目部大局为重，不要斤斤计较，避免心理失衡，有心结。由于建设工程单件性的特点，每个监理项目部团体组成都是以特定项目为基础组成的，都是阶段性的，新组建监理项目部中的成员也许已经参加过了若干个监理项目部的监理工作，每个团体有每个团体的工作机制，每个人的个人魅力和性格以及处事方式、工作方法是不同的，监理人员之间也是不好横向比较的，这就要求监理项目部每个成员都要有开放、宽容的胸怀对待监理项目部的其他成员，积极做好本职工作，适应新的环境，而不是一味希望环境去适应自己。每个监理工作岗位都有明确的职责规定，但在实际工作中往往出现总监理工程师“一言堂”，“官僚形式作风”或者个别监理人员持才狂傲、我行我素，没有半点组织观念，这些现象都是要在团队建设中坚决避免的。监理项目部成员上至总监理工程师下至每一个监理人员都有自己的权力和职责，监理人员之间除在工作分工上不同，其他方面都是平等的，各成员之间要互相尊重，尊重对方是进行沟通对话、解决矛盾问题的前提条件，缺此条件，团队建设就缺乏生存的基础。在成绩评价上要实事求是。谁都希望自己的工作作出成绩，并得到肯定。但工作成绩的取得，不仅需要主观努力，而且需要一定的工作条件和互相配合。要发扬民主作风，实事求是评价，以免监理人员无功自傲或有功受屈，使得每个监理人员热爱自己的工作，并对工作充满信心和希望。俗话说“将熊熊一窝，兵熊熊一个”，这说明监理项目部团队的建设中，总监理工程师具有举足轻重的作用。人都有缺点，总监理工程师应该明白用人所长容人所短的道理，包容不是纵容，对于影响监理项目部发展的人和事必须引起高度重视，批评加引导，以宽广的胸襟感召监理人员，让监理项目部融入更多和谐。监理项目部监理人员基本都是知识型人才，总监理工程师应更多的运用非权力影响力。非权力影响力是相对权力影响力而言，指总监理工程师的修养品德、人格魅力等内容，仅凭行政命令无法解决所有问题，权力影响力有其局限性，监理人员虽迫于压力，按总监理工程师部署执行，但不会心悦诚服，可能敷衍了事，没有尽心尽责，事后总监理工程师追问起来，监理人员总可以找到理由来搪塞，以此推脱自己的责任。如何提高总监理工程师自身修养、人格魅力，进而真正树立自己在监理人员心中影响与威信，值得监理项目部总监理工程师深刻思考。要能让监理人员万难不辞，心甘情愿地主动发现问题，解决问题，本着对监理项目部负责，对总监理工程师负责的态度，把总监理工程师分配的任务不折不扣地完成。总监理工程师与监理人员在一起奋斗过程中，不断积累成功与失败的经验教训，树立监理项目部优质服务的品牌，监理人员具有服务品牌意识，就会以高标准严要求约束自己，从他律向自律转变。搞好团队建设就是要培