创业指南_组建创业团队概述

第四章组建创业团队 核心问题 为什么风险投资家总是特别重视创业团队 组建创业团队只是为了找到志同道合的人么 组建创业团队应该注意些什么问题 如何才能成为优秀的创业团队 学习目的 了解创业团队对创业成功的重要性了解团队组建要考虑的主要问题了解创业团队演变的一般规律掌握优秀创业团队的标准 天堂与地狱 一位行善的基督徙 临终后想见天堂与地狱究竟有何差异 于是天使就先带他到地狱去参观 到了地狱 在他们面前出现一张很大的餐桌 桌上摆满了丰盛的佳肴 地狱的生活看起来还不错嘛 不用急 你再继续看下去 过了一会 用餐的时间到了 只见一群瘦骨如柴的饿鬼鱼贯地入座 每个人手上拿着一双长十几尺的筷子 可是由于筷子实在是太长了 最后每个人都夹得到但吃不到 你不觉得很悲惨吗 我再带你到天堂看看 到了天堂 同样的情景 同样的满桌佳肴 每个人同样用一双长十几尺的长筷子 不同的是 围着餐桌吃饭的可爱的人们 他们也同用同样的筷子夹菜 不同的是 他们喂对面的人吃菜 而对方也喂他吃 因此每个人都吃得很愉快 一个人只是单翼天使 只有两个人抱在一起才能飞翔 史蒂夫 鲍尔默 微软首席执行官 引导案例 生于80年代 高燃 第一次冲动创业失利 之后的MySee三人创业团队 两人来自清华新闻系 一人来自北大计算机系 社会资源和技术理想郑立 163888翻唱网CEO 个人创意生成后随即拉来儿时三个伙伴 四人艰苦创业 依靠 天道酬勤 勤能补拙 创出天地 凝聚团队李想 PCPOP com首席执行官 泡泡网CEO 像农民般正直 每到一个发展的坎儿 就有得力伙伴准时加入 背后有 老大哥 的支持 诚恳待人 有跟随者茅侃侃 MaJoy总裁 比较成熟实际 智力入股曾合作过的国企老板 共同经营无论创业者多么鹤立鸡群 无论企业是否由个人创建 如果要使创业获得成功并实现企业的持续成长 都需要组建一支创业团队并通过合理开发使其更加优秀 李想档案职务 PCPOP com 北京泡泡信息技术有限公司 首席执行官出生日期 1981年籍贯 河北学历 高中目前身价 两亿元创业经历 1998年前 给 电脑报 计算机世界 等报刊撰写稿件 1998年 做个人网站 1999年 高中毕业 2000年 注册PCPOP并开始运营 2001年下半年 从石家庄来到北京 开始 正式的商业运作 2005年 从IT产品向汽车业扩张 创建汽车之家网站2006年5月 被评为 中国十大创业新锐 手下团队 110人创业时间 1999年 我年纪小 还难以做到通盘的权衡利弊 所以只要一个机会来了 别管好坏 就冲上去通通拿住 换一种环境 过一种体验 这不就是年轻人该干的事吗 茅侃侃 茅侃侃档案人称混世魔娃 1983年生 北京人 初中文凭 2004年正式创业 MaJoy总裁 2004年底 茅侃侃巧遇一国企老板 将MaJoy项目跟该总交流 把网络游戏搬到线下 模仿其后台数据运行 但用实景 由玩家实际扮演 两个人一拍即合 侃侃以智力入股他的公司 双方正式运营MaJoy 整体投资预计将要3亿 后来 茅侃侃跟石景山区政府和北京市科委做了专门汇报 为什么创业需要团队 新企业的成功在很大程度上取决于它所获取的人力资源 知识 技术 才能 声誉和合作创业者的社会网络美国最早的风险投资公司 美国研究开发公司 ARD AmericaResearchandDevelopmentCorporation 的创始人之一乔治 多利奥特 GeorgeDoriot 有句名言 宁要一流的人才和二流的创意 也不要一流的创意和二流的人才 尽管单独创业者也大有人在 但在当今市场变化莫测竞争空前激烈的环境下 很多创业项目已经很难凭借单个创业者的力量而获得真正的成功 俗话说 三个臭皮匠 顶个诸葛亮 如果团队成员能够发挥各自的专长 形成优势互补 将会产生巨大的能量 在美国60年代一项针对高成长企业的调查显示 其中有83 3 是属于团队创业的形式 从而说明了团队创业的重要性 史玉柱自1998年因盲目扩张和财务危机而全面破产之后 经过几年的潜心总结 终于在脑白金项目上取得了巨大的成功 近两年巨人企业又以网络游戏为突破口 重新杀入IT行业 并且目前已经在筹备海外上市工作 如果上市顺利 史玉柱很有可能一举夺得中国首富的宝座 史玉柱在接受记者采访时表示 他的此次成功有赖于两个重要因素 一是自己多年来在市场上摸爬滚打形成的经验 二是长期磨合下形成的经得起风雨的团队 寓言故事 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑 那一定是狮子来了 如果见到狮子在躲避 那就是象群发怒了 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象 那是什么来了 蚂蚁军团 例子 创业团队的正面作用 首先 团队是满足创业项目要求的有效形式 一个创业项目的成功 取决于三个主要的方面 良好的技术或创意 完整的创业团队 适当的外部资源和环境 这里所说的完整的团队 实际上就隐含了创业成功对创业者的专业技能 经营管理水平 人际关系能力 社会资源状况等很多方面的要求 通常一个人是很难满足所有这些内容的 所以 只有通过创业团队的形式 才能提高创业者的整体素质和能力 满足创业项目的要求 其次 创业团队也是激发创业者的斗志和灵感的有效方式 从某种意义上说 创业就像一场持久的战斗一样 需要创业者表现出超乎寻常的勇气 毅力和智慧 而创业团队成员之间的相互鼓励和支持 恰恰能够使创业者的这些特征得到极大的膨胀 再次 创业团队也是获得外部投资 尤其是风险投资的有力条件 创业项目的成功是 三分创意 七分管理 在风险投资对创业项目的评价当中 关于创业团队的要素占了相当大的比重 甚至超过了创业项目本身 也正是由于这一原因 很多看起来不错的创业项目始终得不到风险投资的青睐 创业团队的负面影响 以团队形式进行创业的负面影响可以体现在如下五个方面 1 负激励作用如果团队在遇到困难的时候有一个人悲观丧气 同样也可能会削弱团队的整体士气 在创业初期 遇到困难和挫折是难免的 如果不采取措施而任由这种气氛的蔓延 很有可能给创业带来致命的打击 甚至造成创业的中止 2 利益或权力冲突虽然对外往往表现为一个整体 但在创业团队内部却存在着权力和利益的分配问题 如果处理不好 就可能会产生冲突 影响创业的正常进行 况且 团队中每个成员对创业的作用可能是动态变化的 而利益和权力分配相对于这种变化的滞后性 也是导致冲突的重要原因 3 分工与协作的难度既然一项创业要大家一起做 就必须进行合理的分工 这种分工 一方面要与每个团队成员的个人特点相吻合 另外还要考虑各项工作的独立性以及相互之间的联系 否则就会导致工作效率的降低 4 观点冲突与单个人创业相比 团队创业也将带来决策模式的变化 在对某一个问题的态度上 可能团队成员之间会产生不同的观点 导致决策的困难 为此 除了期望某一种观点能够说服其他观点以外 具有根本意义的解决办法就是要形成一套科学的决策模式 这也需要不断的探索才能实现 5 资源波动对于绝大多数的创业企业来说 稳定的内外部环境是企业得以生存和发展的重要因素 但对于团队创业来说 任何一个人离开团队 都可能会带走一些企业所需要的各种资源 给企业带来较大的冲击 创业团队的负面影响 创业团队概述 不同的学者从不同的角度界定了团队的定义 路易士认为 团队是由一群认同并致力于去达成一共同目标的人所组成 这一群人相处愉快并乐于工作在一起 共同为达成高品质的结果而努力 路易士强调了三个重点 共同目标 工作相处愉快和高品质的结果 盖兹贝克和史密斯认为一个团队是由少数具有 技能互补 的人所组成 他们认同于一个共同目标和一个能使他们彼此担负责任的程序 盖兹贝克和史密斯也提到了共同目标 并提到了成员 技能互补 和分担责任的观点 同时还指出团队是个少数人的集合 保证相互交流的障碍较少 比较容易达成一致 也比较容易形成凝聚力 忠诚感和相互信赖感 团队必定是以达到一个既定结果为最终目标 共同的目标是团队区别于群体的重要特征 常见的商业团队主要有创业团队和企业内部团队 创业团队定义 创业团队 是由少数具有技能互补的创业者组成 他们为了实现共同的创业目标和一个能使他们彼此担负责任的程序 共同为达成高品质的结果而努力的共同体 创业团队成员 是指在创业项目的发展当中起到了或将起到重要作用 并且拥有一定数量的创业企业股权的人 就应当是创业团队的成员 创业团队需具备五个重要的团队组成要素 称为5P 1 目标 Purpose 2 人 People 3 创业团队的定位 Place 4 权限 Power 5 计划 Plan 创业团队的典型模式 1 均衡型团队 主要是从团队成员之间的素质和能力角度来说的 在均衡型团队中 一般没有特别出众的团队领袖 也没有能力相对很差的跟随者 团队成员之间的能力基本接近 因此在决策的时候每个团队成员的影响力也大致相当 经常会采用多数意见法来处理不同意见 这种情况 经常出现在几个专业背景 工作经历和性格特征都类似的创业者的创业过程中 比如目前常见的几个志同道合的同事一起创业就有很多属于这种情况 2 差异型团队 团队成员之间存在很大的能力和素质差异 有可能是有一个非常强势的团队领袖 也可能是一部分成员在团队中居于主导地位而另一些扮演跟随角色 3 家族型团队 家族型团队仍然是一种常见的创业团队模式 这种团队的最典型特征就是其成员都存在亲缘关系 或者说是由于亲缘关系才导致了团队的产生 这样 团队成员之间正常的合作或工作关系当中 多少都会受到一些宗族关系的影响 创业团队的典型模式 续 4 友谊型团队 是指团队成员在创业之前就已经相互熟悉 甚至已经存在深厚的友谊 这种彼此之间的信任和了解促使他们共同创业 尽管如此 这种模式也可能使团队成员在处理相互之间的分歧和冲突的时候感到非常困惑 容易产生隐患 5 契约型团队 是指团队成员在创业之前可能并不熟悉 而是因为创业的需要才走到一起 他们之间的责 权 利基本上是以正式的或非正式的契约的形式确定下来的 当然 也不排除他们在经历一段时间的创业之后会成为好友的情况 6 综合型团队 现实意义上的创业团队往往具有前面所论述的多种模式的特征 这就是综合型团队 在一个现实的团队中 也有可能是团队的某个局部 即其中一部分团队成员 具有前面所论述的某些模式特征而团队总体不完全符合这些模式特征 这也是综合型团队的一种表现形式 创业团队成员的角色定位 九种团队角色及其描述 优秀创业团队的必备特征 优秀团队应该具备的一般特征 1 乐于合作2 有效的激励3 队员相互依赖 相互支持4 对事不对人的沟通5 共同的愿景和目标6 适当的人数 不能太多 优秀创业团队应该具备的独特特征 1 专业化能力的互补2 多样性是团队的财富3 高度一致的创业激情和对创业项目的兴趣4 明确而公平的股权分配与权力分配5 高度的相互信任6 达成一致和解决冲突的能力7 合理的决策机制8 信任 开放和诚实的沟通氛围 优秀创业团队的必备特征 续 创业团队需求分析一个创业者在决定组建创业团队之前 必须要认真的思考和回答两个问题 一是否需要组建一个创业团队 还是自己独立创业 二要组建一个什么样的团队 对于一个已经决定采取团队形式进行创业的创业者来说 必须明确将来组建成功的团队应该具备哪些能力 达到什么样的水平 即创业项目顺利实施所需要的条件当中哪些是该创业者自身所无法达到的 这些条件就成为对创业团队的基本要求 比如 一个缺乏足够资金的创业者可能就会把资金条件作为寻找创业团队成员的一个重要因素 上述两个问题的回答过程可以统一起来进行 按照图中的程序 就可以大致勾勒出创业团队的基本框架 或者得出不需要寻找新的创业团队成员的结论 甚至是不需要创业团队的决定 创业团队的组建 如何寻找团队成员 1 制定团队新成员的入选标准第一个方面是创业者的基本素质要求 也就是跟角色无关的要求 另一方面就是基于该成员在团队中的角色和职能的要求 基本素质要求指作为一个创业者所应当具备的各种素质以及为适应该团队的风格和氛围而应该具备的素质 是创业团队中每个成员都应当具备的基本素质 这种要求归结为如下几个方面 1 强烈的创业欲望 2 对该创业项目有浓厚的兴趣和坚定的信心 3 具有团队精神和合作精神 4 符合现有成员的其他要求 如是否是家族成员 5 能够适应和接受现有团队成员形成的团队氛围 基于角色和职能的要求是指为了能够完成团队所赋予的那部分职能而应当具备的各种素质 是该成员区别于其他成员的一些素质和特征 比如一个肩负创业营销职能的新创业者 他可能在公共关系 社会交际 活动组织等方面具有超过其他创业团队成员的特殊才能 互补性和相似性问题 团队成员相似性的优势容易产生有效的交流和沟通 多数人倾向于选择那些在背景 教育 经验上与他们相似的人团队成员相似性的缺点相似的人越多 他们的知识 培训 技能 社会网络的重叠程度越大 从而使得所获取的资源有限 信息 财务支持等 创业团队组建的第一规则 不要屈从于只和那些背景 教育 经历状况与你自己相似的人一起工作的诱惑 在创业团队的成员选择上 必须充分注意人员的知识结构 技术 管理 市场 销售等等 充分发挥个人的知识和经验优势 企业在不同的阶段对社会资源有不同的要求 对于种子期的项目 团队往往以技术人员为主 对于发展扩张期的项目 技术和市场开拓并重 而对于成熟期 规模较大的企业 管理人才的权重必需加强 物以类聚人以群分 创业团队要获得成功 必须掌握非常宽泛的信息 技能 才能和能力 总结未来应当选择什么样的团队成员 相似性还是互补性 问题答案取决于你所考虑的维度1 在知识 技术和经验方面的互补性非常重要 要建立优势互补的创业团队 主内与主外的不同人才 耐心的总管和具有战略眼光的领袖 技术与市场等各方面的人才固然不可偏废 团队的搭配上更应注意个人性格与看问题的角度的不同 2 相似性也非常重要 有助于交流沟通从而形成良好的人际关系 个人特性 动机方面的相似性就非常重要 有团队合作的精神和理念 在事业的发展 人生的理念上也很接近 对企业的创业项目有热情 知人者智自知者明 关于创业团队同质性和异质性的研究 美国的MichealD Ensley 1999 通过对Inc 500企业资料的实证研究表明 创业团队的异质性本身和环境动荡性本身都不利于新创建企业的成长及利润率的提升 但在动荡的环境下 创业团队的异质性能发挥积极的作用 换而言之 动荡的环境需要异质性的创业团队 MichaelD Ensley和AllenC Amason在对174家高成长潜力公司进行考察以后发现 公司越年轻 高层团队成员的异质性越高 公司的绩效也越差 这种负相关性随着公司的逐渐成熟而消失 我想跟什么样的人合作 不甘心 二十一世纪 最大的危机是没有危机感 最大的陷阱是满足 学习力强 学历代表过去 学习力掌握将来 行动力强 只有行动才会有结果 行动不一样 结果才不一样 知道不去做 等于不知道 做了没有结果 等于没有做 错了不要紧 一定要善于总结 然后再做 一直到正确的结果出来为止 有最基本的道德观 要懂付出 要想杰出一定得先付出 没有点奉献精神 是不可能创业的 要先用行动让别人知道 你有超过所得的价值 别人才会开更高的价 有强烈的沟通意识 沟通无极限 这更是一种态度 而非一种技巧 一个好的团队当然要有共同的愿景 非一日可以得来 需要无时不在的沟通 从目标到细节 甚至到家庭等等 都在沟通的内容之列 诚恳大方 每人都有不同的立场 不可能要求利益都一致 关键是大家都要开诚布公地谈清楚 不要委曲求全 相信诚信才是合作的最好基石 就我而言 我最成功的商业决策在选才任人方面 与我的副手保罗 艾伦合伙创业可以说是我最成功的一次决策 其次是雇用我的好友史蒂文 巴尔默 这些年来他一直是我重要的商业合伙人 有一点非常重要 你所雇用的人必须是你能完全信赖的 能全身投入的 跟你有共同看法的 但同时也要有一定独到的见解并能对你有一定制约作用 当你采用了他的某些想法时 他还会说 等一下 你想过这点或那点吗 充分发挥这类人的天才 其好处在于不仅能使经营充满乐趣 更主要的是还能获得成功 比尔 盖茨在华盛顿大学和沃伦 巴菲特的对话 比尔 盖茨管理日志 寻找可信赖的合作伙伴 1981年和保罗 艾伦在微软公司合影 保罗 艾伦 史蒂夫 鲍尔默 最伟大的商业合作伙伴关系之一 比尔 盖茨 SteveBallmer的火爆性格在IT界独树一帜 他经典的台词 IlovethisCompany Developer Developer Developer 在MIX08上再次展示了它的无敌激情演说 WebDeveloper WebDeveloper WebDeveloper 2 创业伙伴的寻找过程 对于创业的牵头者来说 寻找创业伙伴的过程实际上就是他挖掘创业资源的过程 信息渠道和沟通技巧是解决问题的关键要素 但只有通过深入的 全面的沟通 才可能对这些潜在的创业伙伴有充分的了解 才会有是否邀请其加盟的决策依据 寻找创业伙伴的信息渠道 即创业伙伴的来源 大致可以划分成如下几个方面 1 同学 相同专业背景者 2 朋友 相同性格 或志趣 者 3 亲属 相同血缘者 4 其他 项目持有者或投资者等等 创业团队的演变 创业团队生命周期出生 凝聚力和有效性都是低水平 团队成员具有大量不确定性成长 团队成员彼此学习 愿意分享认知 并采取协作性行动 团队凝聚力和有效性都将得到提高成熟 成功的团队组织实现了既定的战略目标 具有高度的凝聚力和高度的有效性 是团队最理想的阶段衰老 依据 团队记忆 采取相应的行动 团队也就渐渐地陷入一种群体思维陷阱 并形成某种 组织惰性 死亡 有效性的损失战胜对团队凝聚力的过度管理 团队开始逐渐解体 创业团队建设各阶段特征 创业团队的效率提升1 激励机制激励机制永远是提升效率的法宝 对创业团队成员也不例外 只不过由于创业活动的特殊性 创业团队成员本身就是 老板 他们的激励更多的是要依靠自我激励和相互激励的方式 创业团队的运行 在创业团队的实际运行中 常用的团队激励措施和需要重视的典型问题有以下几个方面 1 公平而又灵活的股权分配方案 公平是要保证团队成员的当前积极性 灵活是为了保证长远的积极性 基于公平理论 2 公开而又充分的相互沟通 这是避免因为相互猜疑而影响工作效率的重要措施 基于需求层次理论中的尊重与自我实现 3 相互鼓励以提高自信心 创业团队成员对于创业成功的信心是影响其工作效率的关键因素 基于期望理论 4 不断调整的激励机制和多样化的激励措施 基于双因素理论 创业团队的激励机制三个依据 1 差异化 根据个人贡献价值不同的差异化方案比民主方案的风险和缺陷更少 2 业绩 报酬应该是业绩 而不是努力程度 的函数 3 灵活性 灵活的薪酬制度包括年金补助金以及提取一定份额的股票以备日后调整 2 会议效率 召开会议往往是创业团队的一项重要的整体任务 因此会议的效率就成为团队效率的重要体现 总体来说 会议的效率体现在形成结论的过程质量和结论质量两个方面 首先 要提高会议的效率就必须明确一般会议的主要阶段和应包含的基本环节 一次高效率的会议应当有好的开始和好的结束 好的会议开始 1 准时开始 2 营造良好氛围 3 集中注意力在目标上 4 制定基本规则 5 确定个人职责 差的会议开始 1 会议延迟 2 主题不明确 3 匆忙进入内容 结束会议时对以下内容达成一致 1 会议完成了什么内容 2 它同会议目标的关系 3 下一步怎么做 4 是否需要下一次会议 在会议的召开过程中 无论是正式的会议还是非正式的会议 注重如下几点都十分有助于提高会议的效率 1 会议主持人对会议氛围 包括发言秩序 和会议主题的合理把握与控制 2 与会者应避免对团队其他成员的能力和态度的评论性言论 3 不回避对立 但要避免情绪对立 1 冲突的概念与特征 创业团队的冲突协调 在管理领域 对冲突概念主要是从社会学意义上加以理解的 冲突 Conflict 可以有广义和狭义之分 狭义的 冲突 概念指的是社会生活中明显的矛盾 也就是显露出来的矛盾 广义的冲突等同于社会生活中的任何矛盾 也就是广义上 冲突和社会矛盾可以划等号 根据辩证法的观点 矛是普遍存在的 因此 在社会领域也应该充满矛盾 这说明冲突是生活中不可避免的东西 既然冲突在社会生活中不可避免 那么对待冲突不仅不应该大惊小怪或者回避冲突 而且必要的时候还需要制造冲突来达到自己的目的 在社会生活中由于人们追求的是社会和谐和稳定 而社会冲突通常会破坏和谐 所以大多数人都认为冲突只具有消极的意义 以为它不利于社会发展 其实 冲突对于推动社会的和个体的诸多变迁均有着十分重要的作用 冲突定义为 被察觉到的对集体或个人目标的一种威胁 这些目标与个体内部或人际间的需要密切相关 这包含以下几个关键意思 第一 冲突被看作是一种察觉到的威胁 只有被察觉到的威胁 才是真正的冲突 所以 察觉到 和 威胁 在这里是非常重要的要件 第二 冲突不仅在人际水平上 而且在个人内部也可能体验到冲突 对于实际之间的冲突 比较容易察觉到 而对于个人内部冲突 比较容易忽视 例如个人在做选择的时候进行的思想斗争 观念冲突等等实际上也是冲突的重要表现 如果冲突当事人是群体 团队 冲突可能出现在群体与外部个人或者其他群体之间 也可能出现在群体内部成员之间 因此 对于冲突的主体多元性要给予具体分析 第三 冲突有三个重要构成要素 利益 情绪和价值观 这三个缺一不可 冲突与人的利益密切相关的 即利益分化构成冲突的实质 同时 冲突还有当事人的情绪参与 情绪通常会自觉或者不自觉地介入冲突 有的时候情绪甚至加剧冲突 冲突也因为当事人之间的价值取向和价值观念的差异才能发生 创业团队中常见的冲突类型 从冲突自身特点的角度 把创业中常见的冲突划分为现实冲突 潜在冲突 虚假冲突和间接冲突四种典型类型 现实冲突主要指的是同时具备上述三个基本特点的冲突 潜在冲突是当事人之间的确存在利益分歧 但当事人一方或者双方没有察觉到的冲突 虚假冲突主要指的是当事人察觉到但实质上并不存在利益对立的冲突 如找错对象 成因虚设 成见和主观偏见 错觉和误解 指桑骂槐 谋划出来的冲突 发泄式冲突等等 间接冲突则是只本来不存在利害关系的双方由于第三方的存在而产生的冲突 从冲突双方的态度角度 把冲突划分为双趋冲突 双避冲突和趋避冲突三种情况 双趋冲突是指双方当事人由于争夺利益而发生的冲突 双避冲突是指双方当事人由于规避伤害而产生的冲突 趋避冲突则是指双方当事人一方是为了追求利益而另一方是为了避免伤害而产生的冲突 从冲突的内容来看 可以把冲突划分为物质利益冲突 权利地位冲突 观点观念冲突 性格禀性冲突四种类型 物质利益冲突就是双方当事人因为争夺物质利益而发生的冲突 权力地位冲突显然就是双方当事人为争夺权利和地位而产生的冲突 观点观念冲突则是由于双方当事人由于在某些问题上存在不同的观点或观念而发生的冲突 尽管冲突不会影响大家的物质利益 权利和地位 性格禀性冲突则是由于双方当事人由于性格差异甚至是性格不相容而产生的冲突 这种冲突经常没有很明确的冲突事件 创业团队中常见的冲突类型 创业团队中常见的冲突类型 认知性冲突是指团队成员对有关企业生产经营管理过程中出现的与问题相关的意见 观点和看法所形成的不一致性只要是有效的团队 这种团队成员之间就生产经营管理过程的相关问题存在分歧是一种正常现象一般情况下 这种认知性冲突将有助于改善团队决策质量和提高组织绩效认知性冲突将有助于决策质量的提高 能够促进决策本身在团队成员中的接受程度 情感性冲突基于人格化 关系到个人导向的不一致性往往会破坏团队绩效 冲突理论研究者共同地把这类不一致性称之为 情感性冲突 情感性冲突会阻止人们参与到影响团队有效性的关键性活动 团队成员普遍地不愿意就问题背后的假设进行探讨 从而降低了团队绩效情感性冲突培养起了冷嘲热讽 不信任和回避 因此 将会阻碍开放的沟通和联合程度 创业冲突的解决思路和方法 任何一个团队成员都是不希望冲突出现的 因此 预防实际上是解决冲突问题的最好办法 也就是不让冲突产生 预防冲突的基本手段有以下几个方面 第一 公平而灵活的股权分配方案 合理的权力分配方案 科学的决策模式等在内的创业团队基本架构 第二 有效的内部沟通 真正有效的沟通需要做到均衡和透明 所谓均衡是指创业团队的内部沟通需要所有成员的参与 不能把任何一个人排除在外 而透明则是指沟通的内容不应当存在对某些成员不利的方面 即使是部分团队成员之间的局部沟通也应当如此 第三 要有一个优秀的团队领袖 团队领袖在冲突的预防和解决中都具有相当重要的作用 在预防无效的情况下 冲突的解决存在四种基本手段 1 协调 这是解决冲突的首选 大家当初能够组成创业团队 就说明相互之间在才能 性格 品德等方面都有相当程度的认可 这为协调奠定了很好的基础 由冲突双方都认可的团队领袖 其他团队成员甚至团队外部人员来担当冲突的协调人都是可以的 2 谈判 是由双方当事人面对面的就有关冲突问题进行谈判 使得双方都更多的了解对方的观点和形成观点的依据 最终通过互相让步而达成协议并化解冲突 可以有一个第三方在场以调节和控制谈判的氛围 3 裁决 在具有强势领袖的创业团队当中 利用团队领袖的权威性对冲突进行强制裁决也是解决冲突的一种有效方式 当然 裁决的结果应当具有公证性 或者能够得到多数团队成员的认可和支持 4 发展 任何冲突都有一个孕育 强化 对抗和衰减的过程 因此 对于冲突的解决 也存在一个选择恰当时机的问题 在实际不成熟的时候 采取任由其发展的态度也是未尝不可的 在某些情况下 如果前面三种方式都无法解决 任由冲突双方直接对抗并自动解决也是可行的 甚至 还可以采取适当的措施来加速冲突的发展 对具体创业团队冲突的处理还要具体问题具体分析 要有一定的手段和技巧 比如解决冲突所选择的地点和环境等等 创业冲突的解决思路和方法 创业团队的误区与危险信号 在创业团队的实际建设过程中 由于认识上的偏差 可能导致团队发展方向的偏离 甚至是团队的解散 下面的现象是创业团队建设中应避免的误区 误区一 团队利益高于一切 忽视了团队成员应得的个人利益而导致不公平现象 误区二 团队内部不能有竞争 阻碍了团队成员个人能力的充分发挥 误区三 团队内部皆兄弟 人情味太重而忽视了团队内部规则的执行 误区四 团队应强调整体的协同合作 而湮没了个人特性和适度的个人英雄主义的发挥 在实际的创业过程中 很多创业并不是因为项目选择的错误而失败 而是由于团队的破裂而失败 导致团队破裂的常见因素和危险信号有以下几个方面 1 团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案 随着企业的发展 利润的增加 在利润分配时出现争议导致创业团队解散 2 创业成员之间因为性格 个性 兴趣不合 导致磨合出现问题 创业活动难以正常开展 创业团队解散 3 创业团队成员的经营理念与方式不一致 团队思想没有统一 有些成员不认可公司的目标和策略价值观有冲突 导致创业团队解散 4 创业团队领袖作用过强而产生自大和独断行为 甚至排挤其他成员 导致其他成员开始阻碍和破坏企业的发展 最终团队解散 5 随着企业规模的增长 有些成员因其能力已经不适应更大规模 更规范的企业经营管理的需要 创业团队的误区与危险信号 创业团队领袖 1创业团队领袖的作用和职责设想一下没有领袖的创业团队是什么样子 就应该知道创业团队领袖的作用何在了 同样 从创业团队领袖的职责角度 也可以体现出创业团队领袖的作用 一般的 创业团队领袖的职责主要体现在如下方面 1 把握方向2 提升士气3 调节冲突4 形象代表综上所述 可以用一句话来总结创业团队领袖的职责 创业团必须是一个好的领导人 1 把握方向 虽然民主决策是创业团队当中应当提倡的一种决策模式 但不可否认创业团队领袖对于创业发展方向的把握方面要突出于一般团队成员 俗话说 大海航行靠舵手 创业团队领袖就应当担起舵手这个角色 首先 创业本身就是一种革命和挑战 其中不乏对创业者自身的超越 这种决定只有具备超凡的智慧和魄力的团队领袖才能作出 其次 团队领袖在企业发展方向的把握上可能有超乎寻常的 灵感 很多非技术型创业项目往往是由创业团队领袖提出的 甚至不少的技术型创业项目也是如此 这实际上也就隐含了团队领袖对创业项目的更多体会和理解 或者说团队领袖具备创业项目实施所需要的某些特殊资源和知识 再次 如何把握正确的企业文化发展方向 也是创业团队领袖的重要职责之一 在经历初步的成功之后 创业团队领袖的个人魅力就会对整个团队文化和企业文化产生重要影响 从而在各个方面对企业的发展产生潜在的或间接的影响 2 提升士气 创业团队领袖是整个团队的精神核心 是整个团队凝聚力的基础 创业团队领袖就必然要担负起维持和提升团队士气的重大责任 团队领袖激励士气的独特手段可以表述为两个方面 一方面 团队领袖可以通过描绘未来的宏伟蓝图来增加团队成员的自信心 从而达到提升士气的效果 另一方面 团队领袖的个人魅力也是提升士气的有效手段 尤其是在遇到困难和挫折的时候 正是由于他们对成功的近似疯狂的追求激发了整个团队的斗志 才使得很多看起来难以逾越的障碍的被清除了 也使得很多感觉无法实现的目标最终却实现了 举一个看似与创业无关的例子来说明一个人的个性对其他人的士气会起到多大的渲染作用 史密斯夫人非常崇拜影星科佩尔 经常把科佩尔和丈夫史密斯比较 认为丈夫无论是胆识还是力量都不如科佩尔 并经常嘲笑丈夫 一天 史密斯夫人看完科佩尔的电影回来后 对科佩尔的表演崇拜得五体投地 甚至在睡眠中也梦到与科佩尔在一起 并手舞足蹈击中了史密斯先生的脸部 史密斯几乎忍无可忍 他不明白为什么他的妻子会把电影里的人物和生活中的自己联系在一起 于是他去报摊想找一些不利于科佩尔的报道 但是他失望了 科佩尔确实很出色 突然 他有了主意 他找到了公司里的四个彪形大汉 想同他们演一出勇斗四个歹徒的戏并作给妻子看 当然 史密斯为此也支付了一笔费用 当天晚饭后 史密斯邀请夫人一起去散步 当然正如计划中的那样 他们在树林里碰到了四位歹徒 史密斯同他们进行了殊死地搏斗 并最终战胜了歹徒 他的妻子看呆了 她无论如何也没有想到他的丈夫居然这么勇敢和强壮 于是她扑向丈夫拼命地吻他 史密斯终于体会到了自结婚以来从未有过的幸福 第二天 史密斯报名参加了拳击训练班又买了一把手枪 又勇敢地向上司提出了加薪的请求 从此以后史密斯夫人变得非常非常地温柔和贤惠 史密斯先生新的生活开始了 从案例中我们可以看出 正是由于史密斯夫人的疯狂推动 才使得史密斯实现了自己都不敢相信的成功 3 调节冲突 在调节团队内部冲突方面 团队领袖负有不可推卸的责任 并具有更多的优势 第一 团队领袖既然是整个创业团队的精神核心 由他出面调节冲突就更容易得到冲突的双方当事人甚至所有团队成员的认可 第二 团队领袖的地位和权威性也使他具备了通过强制手段来解决冲突的可能性 第三 一个有影响力并且能够起到表率作用的团队领袖 在团队内部冲突的预防方面也能发挥一定的作用 4 形象代表 任何一个创业项目 都需要跟外界的机构或个人打交道 创业团队领袖就要担当团队形象代表的角色 一个能够给人留下深刻印象的团队领袖 往往能够在创业的过程中给大家带来很多意想不到的收获 很多小型的创业企业正是通过团队领袖个人魅力这一手段 敲开了众多跨国集团的大门 曾经有一个叫安东尼的年轻人和几个好朋友一起成立了一家制造精密机械零部件的企业 由于其中两个合作伙伴在这一领域有丰富的经验 所以他们很顺利的生产出了高质量的产品 但缺乏大规模的买主是他们面临的最大问题 尽管如此 他们还是在一次某跨国集团的采购招标中失败了 安东尼认为中标企业的产品在质量和价格上都不比他们有优势 于是他决定直接找该集团的采购负责人谈谈 在谈话中 他并没有直接指出该集团的采购存在问题 而是希望该集团能够给他们一次机会 也算与中标企业做一个比较 该采购负责人被这位年轻人的气度和才智所打动 给了他们试用的机会 后来 安东尼成功地获得了下一年度的供应权 并且逐步与该集团形成了密切的合作关系 2创业团队领袖的基本素质和能力创业团队领袖要想真正担负起前面所论述的各种职责 在其个人素质和能力方面就必须要注重如下几点 尽管这些素质和能力的形成可能是一个十分复杂的过程 可能难以全面阐述 但这些素质和能力的重要性却是不言而喻的 1 观察能力2 自我超越能力3 学习能力4 沟通与谈判能力5 个人影响力6 价值评价能力 李嘉诚 一般而言 做老板 简单 你的权力主要来自地位之便 做领袖 较为复杂 你的力量源自人性的魅力和号召力 领袖领导众人 促动别人自觉甘心卖力 老板只懂支配众人 让别人感到渺小 3创业团队领袖领导风格的演变 携程四重奏 季琦 梁建章 沈南鹏 范敏 季琦 在上海交通大学念机械工程硕士时 就自己开过电脑公司 拥有与生俱来的冲劲与生意头脑 1992年3月至1994年6月在长江计算机集团上海计算机技术服务公司工作 历任技术支持部工程师 销售工程师 项目主任 市场部经理 市场及销售部经理等职 1994年7月至1995年3月旅居美国 1995年4月任北京中化英华智能系统有限公司华东区总经理 梁建章 担任Oracle 甲骨文 的中国区技术总监沈南鹏 德意志银行的董事兼中国资本市场主管范敏 上海旅行社 上海新亚国旅总经理兼大陆饭店总经理 个人业务专长 个人性格特征 季琦 不安于现状 闯荡江湖 仗剑天涯 敢于冒险梁建章 理性而又细致 不喜交谈 不爱交往 不善表达沈南鹏 性格是直来直去 不拐弯的 而且热情 敏锐范敏 兢兢业业 老成持重 个人技能专长 季琦 充满活力和创新意识 梁建章 在携程推出的六西格玛管理相当成功沈南鹏 善于运用资本 富有与国际资本谈判经验 将携程 如家助推上市 范敏 带领携程从简单的机票预订向度假产品过渡 形成进步的携程体系 这就像是盖楼 季琦有激情 能疏通关系 他去拿批文 搞来土地 沈南鹏精于融资 他去找钱 梁建章懂 能发掘业务模式 他定出大楼的框架 而我来自旅游业 善于搅拌水泥和沙子 制成混凝土去填充这个框架 范敏有一段话来描述四人合作关系 携程创业团队的演变 沈南鹏 德意志银行亚太总裁季琦 创办上海协成科技 擅长市场和销售梁建章 甲骨文中国区咨询总监 擅长IT和架构管理范敏 上海旅行社总经理和新亚酒店管理公司副总经理1999年 携程创立之初沈南鹏 CFO 季琦 CEO 主外 梁建章 主内 范敏 执行副总裁 打理具体旅游业务 2000年初沈南鹏 CFO 季琦 联席CEO 主外 梁建章 CEO 主内 范敏 执行副总裁 打理具体旅游业务 携程创业团队的演变 2000年中季琦 总裁 不再涉及携程的管理工作 梁建章 CEO 2002年季琦 离开携程 执掌如家 携程和首旅共同投资 梁建章创意 2003年季琦 独立执掌如家 携程撇清了和 交易关联方 如家的投资关系 沈南鹏 携程在纳斯达克上市后离开 成为著名风险投资合伙人 2006年梁建章 董事长 考虑携程的下一步发展 范敏 CEO 季琦 将如家交给经理人管理 自己开始打造汉庭商务酒店连锁 携程创业团队的演变 案例总结 1 季 梁 沈在创业前已是好友 在确定了创业项目后根据业务需要挖掘了对该项目有极大兴趣的范敏的加盟 2 四人所占股份大致相当 相继离开的季 沈在并没有因为让位而产生较大损失 这是实现团队内部角色转换和人员变化的关键 3 季 沈的让位和离开是符合创业项目和企业发展的需要的 4 完整和互补的创业团队是十分重要的 季琦当年在造访并邀请范敏加盟时曾遭遇范敏秘书的拒之门外 但季琦没有离开而是耐心等待 5 创业团队内部难免有冲突 但关键是如何协调解决 携程团队的成功就在于总是能够找到恰当的方法化解冲突 案例讨论 1 某软件开发类创业企业由8名创业者组成 他们的