员工管理_人才梯队建设实战技巧教材

课程提纲 人才测评主要方法与技术 人才梯队的有效激励艺术 人才梯队有效培养与管理 人才竞争 创新竞争 成本竞争 品牌竞争 网络竞争 服务竞争 企业核心竞争力的六大要素 结论 人才竞争是企业竞争力的根本企业只有做好人才梯队的建设才能够保证持续赢利基业长青 什么是人才梯队 企业建立人才资源库 为某岗位 通道层级准备后备人才 即人才梯队 为的就是避免人才断层一般来讲 人才梯队包括关键岗位继任人才 一般岗位继任人才 通道层级储备人才人才库可以分为三个层次 高层人才库 中层人才库 基层人才库 有些企业除此之外 还专门构建专业技术型人才库和储备人才库 非针对某个岗位而准备的储备人才 什么是人才梯队建设 搭建了人才梯队还不够 还必须进行人才梯队建设和管理 否则 这些后备人才能力素质可能达不到继任的要求 或造成后备人才不足等问题 建设是指建立人才梯队资源库 资源库是动态的 必须保证有足够的库存量 对资源库人才进行职业规划 培养和激励 当有人才需要时能及时补充上去和顶替上去 使企业永远有合适的候选人 人才梯队建设包括企业一把手的接班人计划 胜任力的定义 胜任力又称 素质 能力 胜任特征 等 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合 胜任力是指能将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的 深层次特征 它可以是动机 特质 态度或价值观 某领域的知识 认知或行为技能等任何可以测量的 并能显著区分绩效优劣的个体特征 8 胜任力模型 CompetencyModel 是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素的总和 它主要包括三个要素 胜任力的名称 胜任力的定义 指界定胜任力的关键性特征 和行为指标的等级 反映胜任力行为表现的差异 胜任力模型为某一特定的组织水平 工作或者角色提供了一个成功模型 反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有的行为 技能和知识 胜任力模型的定义 是在企业内多个角色都需要的技巧和能力 但重要程度和精通程度有所不同 是适用于企业全体员工的工作能力 它是企业文化的表现 是企业对员工行为的要求 体现企业公认的行为方式 是指某个角色和工作所需要的特殊的技能 通常情况下 独特的能力大多数是针对岗位来设定的 胜任力模型包括三类能力 通用能力 可迁移的能力 独特能力 胜任力模型的构成 知识 个人在一个领域内所掌握的信息总和技能 个人运用所掌握的知识的方式 方法 社会角色 个人呈现给社会的形象自我形象 个人对自己的形象定位个性特质 个人以一定的方式产生行为的性情和气质需求动机 对行为不断产生驱动作用的需要和想法 胜任力模型的理论基础是冰山模型和洋葱模型 冰山模型 洋葱模型 通用胜任力模型 什么是任职资格 任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准 对员工从事相应活动的能力证明 任职资格是员工为完成职责内的工作所需要的能力任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格 同时借鉴了IBM技能测评 HAY公司素质测评等体系的管理思想 也就是说 任职资格是在素质测评 技能测评的基础上进一步发展起来的 相比较而言 任职资格管理更侧重于完成工作所需要的工作技能 而传统的素质模型测评则更侧重于潜质 与工作本身没有直接的联系 纵向职业发展通道假定每一个当前的工作是下一个较高层次工作的必要准备 员工必须一级一级地 从下一个工作到下一个工作进行变动 按传统观点 职业途径被视为向组织中较高管理层的升迁之路 但由于公司职位 个人能力有限 员工不可能一直向上升迁 这时横向变换是一种可取的职业发展考虑 如从技术转向管理 是传统职业发展通道和横向职业发展通道的有机结合 网状职业途径承认在某些层次经验的可替换性 并且晋升到较高层次之前需要拓宽本层次的经历 是指企业组织同时建立包括管理类 专业类双重路径的职业发展通道 1 纵向职业发展通道 2 横向职业发展通道 3 网状职业发展通道 4 双重职业发展通道 职业发展通道主要模式 职业发展通道设计原则 不破坏直线职权原则 一般来说 职业发展的职等与职级 设计5 15层较为合适 通道宽度原则 通道层次原则 一般来说 企业内部的员工职业发展序列 以3 5种为宜 最多不能超过8种 员工的职业发展等级得到晋升 只是表明员工的能力得到了提升 员工对企业可能的贡献变大 但并不意味着员工在企业组织中指挥与被指挥的关系发生变化 职务晋升通道 技术晋升通道 助理级 晋升通道建设 中级 高级 资深级 专家级 专员级 主管级 经理级 总监级 总经理级 人才梯队资源库 根据企业关键职位继任计划和相关职位储备人才计划的需要 通过一定程序和相关方法取得继任候选人资格或储备人才资格的员工 由这些员工组成 形成了企业的人才梯队资源库 继任人及相关职位的任用人将从人才梯队资源库选拔 员工怎么人 库 人力资源部门定期甄选企业高层领导推荐部门推荐自我推荐 人才梯队资源库 容量 的确定 人才梯队资源库 容量 的确定应考虑两个因素企业近期可能离职 岗位调动的人数 企业培养人才的成功率 即人才梯队资源厍的人才经过企业培养后 成功率是多少 容量 的确定关键岗位的人才梯队资源库 容量 1 3 通道层级人才梯队资源库 容量 1 3 人才梯队建设职责分工 1 制定 审核 批准企业人才发展战略2 组织制定 批准人才梯队建设管理制度3 组织 指导 监督人才梯队建设工作4 组织 指导 参与关键岗位人才选拔工作5 批准关键岗位继任人选6 组织召开人才梯队建设会议 人才战略管理委员会 总栽 人力资源部 l 负责计划 组织各单位 个人实施人才梯队建设工作2 指导 协助 监督各单位 个人完成人才梯队建设工作3 完成人才梯队建设工作中属人力资源部门职能的工作4 对人才梯队建设的日常工作有效开展负责 1 推动 支持人才梯队建设工作 保证人才梯队建设工作顺利进行2 指导 督促各单位人才梯队建设工作3 协调处理各单位 个人在人才梯队建设工作中出现的问题4 对部分关键岗位 一般性岗位 层级通道继任人任用的审批 直线部门 1 参与人才梯队建设2 完成人才梯队建设工作中赋予的任务 如胜任力模型构建 职业发展规划 发现 推荐 培养 测评人才等3 按期参加人才梯队建设会议 按期汇报 通报人才梯队建设工作情况4 对培养本部门合格继任人负责 课程提纲 人才测评主要方法与技术 人才梯队的有效激励艺术 人才梯队有效培养与管理 从需求层次看激励策略 工作报酬 工作保障 工作氛围 责任成就 发展机会 给予事业成长机会鼓励创造力鼓励成就 公布个人成就赞扬良好表现经常给予回馈给予更大责任 加强团队协作举办社交活动 提供安全 舒适的工作环境营造工作安全感提供福利 提供公平薪金足够休息时间 激励性薪酬设计的三个原则 工资标准给岗位能否上岗凭素质拿多拿少看业绩 愿景激励使人看到希望目标激励使人产生动力授权激励使人有信任感榜样激励使人有参照系荣誉激励使人受到尊重感情激励使人温暖感动参与激励使人做主人翁晋升激励使人严于律己危机激励使人居安思危惩罚激励使人倍感压力 非货币激励的方法与效果 建立和谐的团队氛围 做到 三避免 营造和谐环境避免搞小帮派 小团体避免搞办公室政治避免搞办公室恋情遵循管理伦理 让员工快乐工作始终坚持直接沟通原则 诱之以利赞美与认同充分表扬 描述美好的前景 掌握他的爱好倾听他的心声 动之以情真诚 富有爱心 保持轻松 花时间建立私人感情创造温馨没有压力的环境 尊重 充分授权 晓之以理通过比较刺激的事件展示强大的权威制造危机感夺其所爱 专业 充分的交谈 洞悉他的想法 做个思想上的知己与导师 用详细的计划描述未来晓之以理 不同性格特征的激励方式 随势而变随环境而变 赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达赞赏意见寻找机会赞赏员工 有效的赞赏 学会赞赏 有效赞赏员工 课程提纲 人才测评主要方法与技术 人才梯队的有效激励艺术 人才梯队有效培养与管理 测评常用方法比较