员工管理_如何选用育留选人篇培训资料

如何选人 用人 育人 留人 2009 5 4 第1篇 选人篇 大纲 第一篇 人力资源管理与竞争优势第二篇 如何甄选人才第三篇 用人的艺术第四篇 人才的育成第五篇 企业如何留才第六篇 人力资源与企业文化 21世纪的竞争 无法逃脱的挑战竞争对手进步 客户越来越成熟 范围更广的专业技能要求适应变化 同时要博而深 更复杂 大量工作要求卖 解决方案 比卖 产品 有更大的责任 不学习难以生存不掌握新知识的人将成为 新文盲 茫 盲 忙 HRM HumanResourcesManagement 整体包含如下内容 HumanResourceManagement人力资源管理 HRM Staffing招聘与选材 E HR人力资源电子化管理 C B薪酬与福利 EmployeeRelations员工关系管理 PerformanceManagement绩效管理 HRD HumanResourcesDevelopment 整体包含如下内容 HumanResourceDevelopment人力资源发展 HRD CareerDevelopment员工职业发展 Training员工培训 OrganizationDevelopment组织发展 EmployeeEducation员工教育 EmployeeDevelopment员工发展 大纲 第一篇 人力资源管理与竞争优势第二篇 如何甄选人才人力资源之规划甄选的程序及要领如何做好面试第三篇 用人的艺术第四篇 人才的育成第五篇 企业如何留才第六篇 人力资源与企业文化 复习几个概念 什么是管理 管理 就是通过计划 组织 领导和控制 协调以人为中心的组织资源与职能活动 以有效实现目标的社会活动 换句话说 管理就是通过别人努力实现目标的艺术 管理的核心 是对人的管理 只要是管理者 就必须面对管理的存在 管理是共同劳动的产物 只要你带领团队 就必须面临管理 管理是一切组织与事业成功的关键要素 管理是每个管理者必备的职业生存能力 路线确定以后 干部是决定因素 毛泽东 复习几个概念 管理包含的要素 计划 组织 领导 控制 管理属性管理的科学性 强调其客观规律性 管理的艺术性 强调其灵活性与创造性 问题关注 你的部门是否流动过于频繁 进进出出 常招常流 你的部门变成了一个旅馆 你的员工变成了一个旅客 你的团队的竞争力就会低下 为何出现以上问题不重视人 注意 不只是 不重视员工 缺乏计划性 第二篇 如何甄选人才 一 人力资源规划 何时需要人力 实际需要 产生空缺 因为人员流动而产生的递补 补员 扩大生产 规模 因为要增加生产所产生的人力不足 扩编 增员 以上这只是没有规划性的人力需求 第二篇 如何甄选人才 一 人力资源规划 何时需要人力 发展需要先行储备 因应未来发展需要而进行的人力储备增加新的工作 因应组织功能的扩大所需要专业性的人才 第二篇 如何甄选人才 一 人力资源规划 要求具备这种思路 人力资源规划的主要步骤人力资源部通知各个部门开始编制 XX部门年度人力需求预算 各个用人部门要根据年度销售计划进行年度人力需求预估 从而形成 XX部门年度人力需求预算 年度人力需求 分解成每个季度 每个月 特定时段的 人员招聘计划表 包括职位名称 人数 职责 招聘原因 计划到位时间等等 从而转化成真正可操作的行动计划 经过相应的审批程序通过核准后 开展招聘工作 第二篇 如何甄选人才 一 人力资源规划 经营1234法则增加 10 人员 选人 用人 育人 留人 20 产量 销量 改善效率 30 产值 产品创新 研发 改善品质40 利润 改善成本 研发 消除浪费及损失以上 特别适用于稳定期的企业 第二篇 如何甄选人才 一 人力资源规划 提高竞争优势的人力资源管理实践 招聘如何给公司带来竞争优势 提高成本效率 CostEffectiveness 吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创建一支强有力的队伍 招聘规划流程 招聘 HRvs一线经理 HR规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程 一线经理辨认招聘需要向HR传达招聘需要参与向候选人传达信息 雇佣中的的误区 定式 刻板印象 相信介绍信 人 忽视情绪智能寻找 超人 反应性方法授权失误 选才如何给公司带来竞争优势 提高生产率减少培训成本 西南航空公司 我们的费用可以被超过 我们的飞机和航线可以被模仿 但是 我们为我们的顾客服务感到骄傲 通过有效性的雇佣 我们能为公司节省费用 并且达到生产率和顾客服务的更高水平 在1994年整个行业普遍亏损的情况下 西南航空获利1 97亿美元 并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的 从1992年至1994年 它获得了美国运输部颁发的 三皇奖 以表彰它的准时 行李处理和最少客户投诉的业绩 组织冰山 表面形式 公开的 目标 技术 结构财政资源 技巧与能力 内在形式 隐蔽的 态度 交往模式群体作用个性 冲突 选才 HRvs一线经理 HR设计申请表格参与面试选择并实施心理测验取证参与雇佣决定给一线经理以适当培训及咨询 一线经理确定所需的能力评估候选人做雇佣决定 面试的种类 收集集中的 与工作相关的信息 做完整的有关行为表现的记录 做客观的 准确的评估 非常有价值 相对准确的面试 过去的行为能预见将来 行为是一个人过去曾做过 说过的事实 例子 PART1 行为表现和面试相接合 STAR方法 目标Target 行动Action 结果Result 情景Situation 事实 谎言 事实 用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致 谎言 很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我 我是最好的之一 语言流畅 但象背书 非言语的表现行为 通过面部表情 姿势 手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息 眼神 身体姿势 手势 面部表情 有效的 可疑的 职位 销售代表 目标 部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准围度 自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力 PART2 面试的目标和维度 面试准备 寒暄并开始面试 结构化面试 结束面试 PART3面试的步骤 面试准备 至少15分钟的准备时间 准备什么 浏览候选人的简历 浏览什么 熟悉围度 要问的问题 STAR 和评估的尺度确保私密性 减少干扰 怎样做 寒暄并开始面试 目标 欢迎候选人并建立友好关系及信任我要做 介绍自己 握手确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 强调记笔记的目的 解释面试时间长度 程序及要谈的问题 结构化面试 准备性面试只集中问和工作最有关的教育和经验 指导 候选人阐述和工作最相关的教育情况谈到以往工作时 多问当时的意愿 而非只问技能 行为表现面试问 引导性 问题适当 探寻 总是 跟踪 获得关于行为表现的信息 结束面试 允许候选人有足够的时间问问题提供给候选人关于职业的基本描述说明下一步的程序和大概时间感谢候选人完成笔记 不要轻易许诺你不确认的事 专业的面试技巧 问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示 PART4有效的面试技巧 行为表现问题的种类 引导探寻总结直截了当理论性的 问能获得行为表现的问题 行为性问题着眼于事实而非虚构行为性问题帮助收集过去的工作表现 面试问题举例 客户至上 您现在工作的顾客是谁 您通常多长时间与顾客见一次面 请给我们 我举一个典型的例子说明在您需要某人的支持或是他的帮助来解决一个顾客问题时 您扮演的是什么角色 给我们举一个例子 说明你做的的工作比客户预期的好 你具体是怎么做的 为什么 你曾使一名失望的顾客变得满意吗 你是怎么做的 描述一下你通常是如何了解顾客需要的 你会了解些什么 描述一下你工作上喜欢的沟通方式 你因人不同而采用不同方式吗 你曾帮助过别人增加相互见的沟通理解吗 你怎样做的 为什么要这样做 你遇到的向别人解释的最复杂的规则 程序 情况是什么 你做的怎么样 你遇到的通过电话向别人解释的最复杂的意见 规则 程序是什么 你做的怎么样 你怎样使别人向你消除顾虑和你交谈 面试问题举例 沟通 做完整的关于行为表现的记录 我们的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息 在面试计划上直接做记录让候选人知道你在做记录 但看不到写什么如果候选人说完你还未记完 可用短时间记完不要犹豫不定 左涂右改面试后在下一位进来前整理记录可用缩写以保证速度切不可当场下结论 倾听时全神贯注 倾听是进行有效面试的根基 打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言性信号只看细节 事实 忽略整个全景 处理 信息不当 倾听陷阱 掌握面试速度 当候选人 谈得太多 过于犹豫不决 不专注与行为表现的事例 想不出关于过去的例子 您的高见 维护自尊 称赞 重新导入正轨 事先建立的良好关系 心领神会 事后建立的良好关系 维护候选人的自尊 意识到你的非语言性暗示 当你 赞许候选人提供了你需要的信息暗示候选人离题了或不同意他的想法你的思想无法集中 评估程序 组织整理你的笔记确定你将衡量哪些围度总结候选人在每个围度的长短处打分 PART5怎样做可靠的总结评估 评估中的陷阱 像我 晕轮效应 使用不相关的信息 忽视相关信息 相比错误 盲点 首因 近因效应 真空里的答案 心理测评 反应性测验从给定的选项中选择 如卡特尔16PF操作性测验对给定的刺激进行行为方面的