员工管理_特殊群体的薪酬问题概述

特殊群体的薪酬问题 何为特殊群体 用特殊待遇来界定 不管是以其他员工所没有的附加的一揽子方式 还是以薪酬结构独具一格的方式 都主要为少数特殊群体所享受 讨论 这个定义可靠么 企业为了满足他们么 是由此而产生的行为么 企业是理性行为的主体么 包容的范围完整么 临时工算不算 人群范围 特殊群体的特征 1 特殊群体在企业中处于矛盾冲突交接位置 这种矛盾冲突是由于不同派系对群体成员的要求不一致而引起的 2 仅仅面对矛盾冲突还不够 问题在于冲突解决的方式对于企业的成功运营具有重要影响 以上两个特征都具备时 我们就可以发现 企业为了满足特殊群体的需要而采取的别具一格的薪酬措施 特殊群体面临的冲突类型 讨论 一线管理人员的类型 谁是高层管理者 什么样的专业人员和临时工属于特殊的 这个表格给的范围很宽 还算特殊的么 HR工作人员可能成为特殊的么 销售人员的薪酬管理 销售人员工作特点 销售人员有别于职业管理阶层 也有别于技术人员 有其特殊工作特点 一个企业能否生存发展 取决于其产品能否占领市场 而产品能否占领市场销售人员是关键 由此可见设计有效的销售人员薪酬方案对整个企业的生存发展是多么的重要 销售人员的工作有三个方面的特点 工作时间自由 单独行动多 对于管理人员和制造工人 主管可以对他们进行严格的考勤 而对于销售人员则不能 他们晚上可能陪客户宵夜到很晚 也可能早上9点还在睡觉 这仅是一个侧面 工作绩效可由具体成果显示出来 每日 每月 或每季度 每年的销售量 销售额 白纸黑字 清楚无误 而与销售相伴随的货款回收 售后服务以及新客户开发等工作也易统计 整个业绩可跃然纸上 工作业绩的不稳定性 除去销售人员的个人能力 他们的工作成果在很大程度上受诸多外在因素的影响 譬如产品销售的季节性 整个经济的景气与萧条 产品本身的品质性能 替代产品的出现及竞争的激烈程度等 这些因素往往不是销售人员所能把握的 因而销售业绩的参差不齐或者大起大落的彼动都是不足为奇的 鉴于销售工作本身的这些特点 在销售人员薪酬设计中 应该依据什么 考虑什么 已不言自明 销售人员薪酬设计的形式 销售人员的薪酬一般可以分为纯佣金制 底薪加佣金制 底薪加奖金制 底薪加佣金加奖金制四种形式 佣金也叫提成 是根据销售人员的销售业绩按一定比例提取 底薪就是销售人员所拿到的基本工资 不论销售人员是否有销售业绩 底薪总是按时发放的 底薪主要是用来维持销售人员的正常生活 奖金 与佣金所下同的是 它是在完成一定的基础销售量之后支付的 另外还可以通过奖金来奖励销售人员的一些其他贡献 1 纯佣金制纯佣金制 是指完全根据销售人员的销售业绩来发放薪酬的薪酬政策 支付佣金的比例可以是固定的 也可以是根据销售量的变化而变化的 比如佣金比例可以随着销售量的增加而递增或递减 在制定佣金比例时要综合考虑产品的性质 顾客 地域特性 整体业务状况等因素 在这种薪酬制度下 可以提前向销售人员预支一定的费用 作为销售人员的生活费用和销售经费 纯佣金制适合于人寿保险 医药 化妆品等行业 也适合于临时人员和兼职销售人员 2 底薪加佣金制底薪加佣盒制 是除了让销售人员每月领取固定的底薪之外 还有销售佣金 它的优点在于既刺激了销售人员的销售积极性 又增强了错售人员的安全感 降低了销售人员的流动性 虽然销售人员的薪资应以销售实绩作力基础 但是底薪也不能过低 3 底薪加奖金制底薪加奖金制增加了对销售人员的奖励范围 根据公司在不同阶段的销售策略不同 奖励的内容也可以有所不同 比如除了奖励销售人员的销售业绩之外 还可以奖励他们的团队合作精神等 4底薪加佣金加奖金制底薪加佣金加奖金制是以上三种形式的综合 它集合了上述三种薪酬制度的优点 但是操作较为复杂 如何选择适合的薪酬形式 采用哪种薪酬制度 要根据公司的实际情况来确定 须注意的是 随着公司销售业务的不断发展 薪酬政策也应该及时进行调整 另外 草拟完薪酬政策之后应该先预测一下销售人员可能的收人水平 防止在实施过程中出现偏差 在制度最终公布之前 应该让销售人员参与讨论 让他们提出自己的意见 一套好的制度 应该是让员工和公司都满意的制度 简单地判断哪种模式更优秀 是毫无实际价值的 主管要判断的是哪种模式对于自己的组织更有效 一般而言 纯底薪制适合于订单接受者 即不需要努力推销即可达到较高销售额的行业 纯佣金制适用于一些高难度的推销行业 这类行业的产品市场广阔而很难界定销售范围 行政费用又高 因而公司着重扩大销售量及控制销售成本与销售量的比率 在确定了合适的薪酬制度后 还应注意以下两个问题 1 以平均分摊方式制定佣金的办法 采用佣金制时 销售人员会因不同销售季节的业绩起伏而造成收入波动 销售旺季 佣金数额很高 淡季则佣金很少甚至没有 这一情况给公司带来一些麻烦 一方面是销售不畅时员工可能会跳槽 另一方面销售旺盛时组织内的销售人员的竞争可能会过于激烈 影响团队的和谐 以平均分摊方式制定佣金的办法较多地被用来解决这些问题 为了使说明更易于理解 我们用下面的例子解释这一方法 某摩托车销售人员的奖励办法中规定每椎销出一辆摩托车可得佣金315元 但佣金支付不是一次性的 而是分8次付完 也就是说 推销出一柄摩托车后 佣金被分为8份 每月1份 支付 第1到第7个月每月支付佣金40元 第8个月支付35元 2 以销售人员能力和年资为依据制订薪资的办法这类薪资体系最大的特点在于员工的稳定性 在体系上它包括基本薪资 职级津贴和奖励佣金 其中基本薪资与奖励佣金的作用如前面所讨论的 而职级津贴则是针对不同等级的销售人员的 如何选择合适的薪酬政策 那么 企业该如何选择合适的销售人员薪酬政策呢 我们可以从以下几个方面来分析 首先是企业及产品知名度 企业知名度越大 越宜采用年薪制 反之宜采用提成制 知名企业广告投放量大 具有消费者需求拉动优势 产品指名购买率高 顾客忠诚度高 且在公众心目中管理完善 福利良好 收人稳定 宜采用年薪制 外企如宝洁 松下 可口可乐等大公司 国内企业如乐百氏 小护士等公司都采用年薪制 若企业销售并不特别依赖广告 而主要依靠销售队伍的全面推进 那么如何激励土气 就成为销售管理的重头戏 此时 提成制则成为薪酬管理的最佳选择 据此分析 国内以广告打市场而著名的如娃哈哈 旭日升 大宝 红桃K等公司 宜采用年薪制 事实不一定如此 而众多中小企业的低档 杂牌产品 则宜采用提成制 其次是产品特征 大众快速消费品 由于产品销售网点分散 购买金额低 频率高等特点 销售人员无法直接面对最终客户 企业宜采用年薪制 鼓励团队合作 鼓励精耕细作 注重过程管理 高科技产品等注重服务的产品 企业也宜采用不以短期销售为目的的年薪制 以利于服务质量的提高 但大多数原材料 半成品配件 生产设备型企业多以 facetoface 形式销售 那么企业应采用最易激发销售人员潜能的提成制 再次是销售职责 销售人员职位主要可分力销售经理 省级以上 销售主管 城市 销售代表 包括直接面对零售店的访销代表和直接面对消费者的专柜人员 导购人员 销售人员岗位不同 职责也明显下同 越是靠近顾客的销售代表 个人的推销技能显得越为重要企业宜采用提成制 鼓励个人创造佳绩 而主管经理一级的销售人员 管理技能更为重要 企业宜采用注重团队合作的年薪制 在日化行业 负责客户管理的厂方销售人员大多采用年薪制 而基层的访销代表和专柜人员 促销人员均采用提成制 最后是管理水平 管理水平相对完善的公司宜采用年薪制 而管理水平较为低下的公司宜采用提成制 如果某一公司管理水平低下 却采用年薪制 就可能出现 替人作嫁衣 的后果 如一些乡镇企业的销售人员拿着企业的固定薪水 却极力推销其他企业高提成的产品 不过 管理水平的提高是一个动态发展的过程 当一个企业从产品 规模 知名度等各方面都要求采用年薪制时 企业不能只因管理水平的暂时落后 而放弃年薪制 反过来说 合理采用年薪制是管理水平提高的一个具体表现 现实中 企业会碰到运用以上四种因素判定采用年薪制抑或提成制 结果却互为矛盾的情况 比如 某公司规模大 员工素质却较低 某公司知名度高 但管理水平却较低 诸如此类问题解决的关键在于管理者的综台判断 具体来讲 可将以上四种判定标准量化 结合企业实际给定下同加权比重 最终根据加权总分来决定采用年薪制还是提成制 技术人员的薪酬管理 技术人员薪酬管理的特点 随着知识经济时代的到来 技术的因素在组织中愈来愈重要 特别是掌握核心技术的专业人员 他们是企业创新的骨干力量 这些人才的去留往往极大地关涉到组织的生存和发展 所以 加强专业技术人员的薪酬管理是当前企业面临的重要任务 然而 专业技术人员 由其工作性质决定 其薪酬管理有着与一般员工薪酬管理不同的特点 例如 为了进行科研攻关或解决专项课题 他们常常需要组咸专门的小组 在小组中他们所承担的角色也各不相同 所以 简单地通过职称 职务高低来确定薪资 显然是不行的 所以 在科研和专业技术人员较为集中的公司或组织中 为专业技术人员专门设计 套薪酬管理制度是完全必要的 在一个组织中 员工的薪资报酬与其在组织中的地位晋升密切相关 所以考察组织中专业技术人员的晋升途径是研究专业技术人同薪酬管理的突破口 一般来说 专业技术人员的晋升遵循两种途径 1 管理类主要从事一般管理阶层的监督指导类的工作 组织下属科研 专业技术人员及其他人员工作 从而使自己的管理职务不断提升 2 专业类完全将精力放在专业知识的增长及专业贡献方面 一直从事本专业的工作 并不涉及或主要不是从事行政管理工作 而是通过专业上的发展 使自己在组织中的地位 权威或资历不断上升 薪资也必然随之上升 在通常的情况下 这两条途径到后来会合二为一 其原因有 1 从专业途径争取向上晋升所受限制较多 通常不及转向管理途径晋升的机会多 晋升得快 2 企业最顶层一般情况下都是属于管理性质的职位 所以专业人员发展到一定的程度 若想在企业中继续晋升 只有逐渐脱离原有专业 向管理方面发展 鉴于这种情况 在设计专业技术人员薪酬管理制度时 可以单独设立专业技术人员的晋升序列 为他们提供更多的晋升机会 同时 在专业技术人员的薪酬体系中 要突出两部分 一是职能资格的区分 二是对专业技术人员工作表现和实际工作效果的考核 在职能资格部分 只要是受教育程度和年资相同 知识水平和工作能力相仿 那么薪资水平也应大致相当 这样才能体现内部的公平 在绩效部分 要加大差别 可以通过奖金 利润分享 股票认购权以及收益提成等办法来鼓励专业技术人员为企业多做贡献 另外 除了物质奖励之外 还要特别注意专业技术人员在人格和尊严方面的需要 要想留住专业技术人员 并让他们为企业贡献聪明才智 尊重他们 是最起码的要求 技术型企业薪酬营理的特点 在技木型企业中 技术开发人员往往占很大比重 并且开发人员是一个需要稳定的群体 开发人员比其他员工享有较高的薪酬 主要是因为以下几点原因 1 开发人员是技术型企业的重要知识资本 是企业技术创新的源泉 开发人员 特别是骨干开发人员对企业的发展起着重要作用 2 人才市场中开发人员十分匮乏 3 供需矛盾的突出导致了开发人员的流动率很大 稳定员工必须提高待遇 即便是在开发人员群体中 由于骨干开发人员在整个开发过程中起到决定性作用 所以拉开骨干开发人员和普通开发人员的薪酬差距是必需的 开发人员的高薪酬和高差距是技术型企业迸行薪酬设计的两个难点 1 高薪酬问题每个职位的薪酬首先应该根据该职位的职位评价来确定 然后根据公司的具体情况做适当的调整 开发人员的高薪酬必须拿得有理有据 这就需要我们在设计薪酬结构时 将基本工资和技能等级工资区分开来 基本工资对于同等资历的人应该是相同的 差别体现在技能等级工资中 例如两名同时毕业的应届本科生 他们的基本工资应该是相同的 但由于从事的工作职位不同 技能工资可能在不同的级别上 进行开发工作的应届生级别较高些 这样在一开始就拉开了薪酬档次 但对于某些公司 在一开始同等资历的员工拿相同的薪酬可能更有利于管理 另外对不同职位的员工采用不同的技能工资标准也能合理地使开发人员拿到高薪酬 这种方式对新员工同等资历同等薪酬的公司更为适用 2 高差距问题开发人员薪酬的高差距不能是基本工资的高差距 而应体现在技能等级工资的高差距上 对于工作优秀的开发人员 可以连续进行薪酬调整 以逐步拉开差距 这里需注意的一个问题是 如何在招聘研究生时稳定公司的原有本科生员工 由于研究生的供需矛盾远远大于本科生员工 所以新来研究生的薪酬可能要比新来本科生的薪酬高出许多 如果薪酬设计得不完善 公司的原有员工可能会纷纷考研 不安心于本职工作 或对研究生产生嫉妒心理 影响工作 在设计薪酬体系时一定要充分重视这个问题 应该能够保证 一个应届本科生 在公司非常优秀地工作三年 研究生学习期一般为三年 应该能够拿到应届研究生的薪酬 技术人员薪酬设计要点 建议技术人员薪酬采用 基本工资 技能工资 的结构 基本工资以学历为标准 并每年有浮动 工龄工资 要确保 一个应届本科生在公司工作三年以后 能拿到研究生基本工资水平 硕士到博士也如此推理 通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的 基本工资确定后 再确定技能等级工资 对不同的职位 可采用不同的技能等级工资标准 同样我们要确保 一个应届本科生在公司非常优秀地工作三年以后 通过连续的薪酬凋整 能拿到研究生工资 基本工资 技能工资 水平 硕士到博士也如此类推 通过这个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适的 与薪酬设计相配套的是考评管理和调薪制度 如果相关的工作没有完善 薪酬政策没法客观 公正地执行 技术人员奖金管理常见问题 给开发人员发放项目奖金确实比较困难 因为它牵扯的因素实在太多 思考这个问题的时候 我们首先要明确以下几个问题 1 项目奖金是否与项目的盈利挂钩如果项目奖金不与盈利性挂钩 那么项目奖金的数额就会缺乏有说服力的依据 并且在项目亏损的情况下来发项目奖金 有损公司的利益 从另外一个角度来考虑 开发的项目通过了公司的最终验收 就属于合格产品 开发人员的工作也就到此结京了 项目是否盈利 主要取决于公司前期市场调研和后期的市场销售 与开发人员没有羌系 如果因为项目没有挣钱 就否定开发人员的工作 则有损开发人员的利益 2 如果个别员工影响了项目的整体进度 是否会影响到其他优秀开发人员的奖金如果受到影响 那么优秀的开发人员非常无辜 因为他确实按时甚至提前完成了自己的工作 如果不受影响 优秀的开发入员可能不会意识到需要发挥团队合作精神 向他们提供帮助 从项目的角度讲 这样不利于项目的进展 3 项目非正常终止时 是否发放奖金比如有的项目正在进行中 但市场上已经出现了同类的产品 公司最终决定撤销正在开发中的这个项目 那么 这时是否需要给开发人员发奖金 4 项目组长的奖金如何发放为了便于项目组长管理 项目组长有权建议项目组成员的奖金分配 当然 他不能够给自已分配奖金 那么他的奖金由谁来分配 标准是什么 如果将他的奖金完全与项目的进度挂钩 那么他就会想方设法将公司的资源投入到他的项目组中 如果有多个项目并存 就会出现竞相争夺资源的情况 然而公司的资源永远是稀缺的 这种争夺无疑会造成公司资源的浪费 并且使资源更加紧缺 这个问题如何解决 上述四个问题并没有标准的答案 但这是在制定开发部项目奖金方案之前 必须解决的四个问题 你不妨先不要急着定制度 可以将相关的人员组织到一起 对上述资格问题进行讨论 根据最终确定的结果 再来草拟制度 需要注意的是 在组织头论的时候 最好能够召集到各个部门的负责人而不是仅与开发部的成员进行讨论 这样做主要是为提高制度的客观性和公正性 因为本部门的人员讨论本部门的奖金政策 往往从本位主义出发 而不是从公司整体的利益去考虑 另外 需要注意的是各个部门不同奖励政策的协调性 虽然奖励的内容不同 但是不应该有很大的差异性 在奖金政策制定半年左右时 应该同意以各个部门所发的实际奖金数额 各部门的实际人均奖金数额不能差距过大 否则会引起员工的抱怨甚至管理的混乱 小组讨论 临时工的问题 管理人员的薪酬管理 一线管理人员的薪酬管理 1 一