招聘面试_招聘与配置课件

招聘与配置 企业人力资源管理师 人才当然很重要 问题是我们是 弱势 公司 怎么跟强手争夺人才呢 我怎么回答部门经理关于招人要 越快越好 的催促呢 我们目前人手紧张 能不是招个稍微差点儿的人先用着 还是宁缺毋滥呢 有人极不适合 但可能是关系户 或高层钦点的 或是老板亲戚 HR该怎么办呢 茫 盲 忙 不茫然 招聘体系先行 不盲目 面试方法跟上 不瞎忙 有效性评估 招聘的定义 是指企业为了发展的需要 根据人力资源规划和工作分析的要求 寻找 吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员 并从中选出适宜人员予以录用的过程 战略招聘选材体系包括如下内容 制定招聘战略 投资战略 吸引战略 确定招聘预算 单位招聘成本costperhire 确定招聘流程全方位培训面试官 非人力资源经理的人力资源管理课程 其他人员招录程序的设计 区别不同人员 申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计 面试评分表 书面通知表等 招聘体系概述 规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询 HR职责 辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定 业务部门经理职责 人力资源与业务部门职责分清达到共赢 样本参考 完美对接 主要内容 素质测评体系的构建 面试的组织与实施 无领导小组讨论 面试的基本程序 结构化面试的组织与实施 群体决策法的组织与实施操作流程 题目设计 第一节员工素质测评标准体系的构建 学习目标 通过学习 掌握员工素质测评的基本原理 类型 主要原则和量化方法 员工素质测评标准体系的构成 类型 设计原则 品德的测评 知识测评和能力测评的方法 一个候选人能不能在您公司作出业绩取决于以下几点 预期业绩的三个组成成分 对其工作目标的分析 要完成目标遇到的最大障碍 克服最大障碍需要的能力素质 素质及素质模型 他在遇到工作障碍时应该怎样表现 胜任素质 ompetency 50年代由哈佛教授麦克里兰 McClelland 博士在美国国务院尝试应用 对外交官人选进行有效的识别和挑选 因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色的工作业绩 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章 TestingforCompetencyRatherThanIntelligence 标志着胜任素质运动的开端 会做 能做知道为什么要做 很重要 所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料 行为 技能知识 价值观自我定位需求人格特质 胜任素质 考考您 当人自身的素质和其工作 职位的要求产生很大重叠时 人们就容易成功 知识 态度 性格 工作 职位的要求 一 员工素质测评基本原理 一 个体差异原理 P72 人的素质是不一样的 从人们完成工作的效率和效果就可以看出 员工测评的基本假设认为 人的素质是有差异的 这种差异是客观存在的 是不以人的意志为转移的 二 工作差异原理 P72 员工测评的另一个假设是 不同的职位具有差异性 工作内容 任务均有差异 一 员工素质测评基本原理 三 人岗匹配原理人岗匹配包括 工作要求与员工素质相匹配 工作报酬与员工贡献相匹配 员工与员工之间相匹配 岗位与岗位之间相匹配 匹配 贡献 报酬 要求 素质 人 人 岗位 岗位 匹配 选拔性测评 强调测评的区分功能 测评标准刚性强 测评过程强调客观性 测评指标具有灵活性 结果体现为分数或者等级 招聘 开发性测评 以开发员工素质为目的 应针对测评结果提出开发建议 提高 规划 诊断性测评 以了解现状或查找根源为目的的测评 测评内容十分精细或全面广泛 结果不公开 系统性强 提高 考核性测评 又称鉴定性测评 以签定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评 测评范围比较广泛 要求高的信效度 考核 二 员工素质测评的类型 三 员工素质测评的主要原则 客观测评与主观测评相结合既要尽量采取客观的测评手段 又不能忽视主观性综合评定的作用 既要强调客观性 又不能完全追求客观性 要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用 让他们彼此优势互补 而不要相互独立 定性测评与定量测评相结合定性测评是指采取经验判断与观察的方法 侧重从行为的性质方面对素质进行测评 定量测评 就是采取量化的方法 侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评静态测评与动态测评相结合静态测评是指被测评者已形成的素质水平的分析评判 动态测评则是根据素质形成与发展的过程中而不是结果进行的素质测评 是从前后的变化情况而不是当前所达到的达标的标准进行的素质测评 素质测评与绩效测评相结合素质测评时对一个人的德 能 识 体的素质的测评 而绩效测评是一种业绩实效的考察评定 分项测评与综合测评相结合分项测评 是把素质分解为一个个的项目分别独立地进行测评然后将结果简单相加 所谓综合测评 则是对综合素质的各方面进行整体系统的测评 四 员工素质测评量化的主要形式 一次量化与二次量化一次量化 是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画 如 违纪次数 身高 产品数量 其量化对象一般具有明显的数量关系 量化后的数据直接显示对象的实际特征 也称为实质量化 二次量化 指对素质测评对象进行间接的定量刻画 即先定性描述后再定量克华德量化形式 其测评对象一般是那些没有明显的数量关系 但具有质量或程度差异的素质特征类别量化与模糊量化均可看为二次量化 类别量化 就是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去 然后给每个类别赋予不同的数字 其测评对象是那些界限明确且测评这能完全把握的特征 模糊量化 要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去 根据该对象的隶属程度分别赋值 四 员工素质测评量化的主要形式续 顺序量化 等距量化与比例量化顺序量化一般实现依据某一素质特征或标准 将所有的素质测评对象两辆比较拍成序列 然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值 等距量化 不但要求素质测评对象的排列有强弱 大小 先后顺序的关系 而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等 然后在此基础上才给每个测评对象赋值 比例量化 不但要求素质测评的排列有顺序等距关系 而且还要存在倍数关系当量量化就是选择某一中介变量 把注重不同类别活并不同志的素质测评对象进行统一性的转化 对他们进行近似同类同质的量化 五 素质测评标准体系 素质测评标准体系的要素标准 指测评标准体系的内在规定性 常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定 从标准表现的形式来看可分为 1 评语短句式2 设问提问式3 方向指示式根据测评指标操作的方式来划分 则有 测定式和评定式 设问提示式 方向指示式 素质测评标准体系的要素 标度 即对标准的外在形式划分 常常表现为对素质行为特征或表现的范围 强度和频率的规定 1 量词式标度 多 较多 少 较少2 等级式标度 甲 乙 丙 丁 1 2 3 4 3 数量式标度 5 4 3 2 1 5 3 2 1 0 4 定义是标度 语言式等级5 综合式标度 多种 素质测评标准体系的要素 标记即对应不同标度 范围 强度和频率 的符号表示 通常用字母 汉字或数字来表示 它可以出现在标准体系中 也可以直接说明标准 标记没有独立意义 只有当他们与相应强度或频率的标度相联系时才有意义 数量式标度 这种标度是用分数来揭示考评标志水平变化的一种刻度 它有连续型与离散型点标式两种 连续区间式标度示例 离散点标式标度示例 二 测评标准体系的构成 测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面 横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解 并列出相应的项目 纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为或表征进行描述与规定 并按层次细分 1 测评标准体系的横向结构 员工的素质 可以概括为结构性要素 行为性要素和工作绩效要素三个方面 从动态和静态的角度测评 结构性要素 身体素质 心理素质 静态角度 行为环境要素 工作表现 动态角度 工作绩效要素 素质 能力 2 测评标准体系的纵向结构 1 测评内容 2 测评目标 3 测评指标关系 测评内容 测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次 测评内容是测评所指向的具体对象与范围 测评目标是对测评内容的明确规定 测评指标则是对测评目标的具体分解 三 测评标准体系的类型 效标参照性标准体系是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系 一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释 常模参照性指标体系是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系 六 品德测评法 FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法 其基本思路是借助计算机分析技术 从个体品的结构要素中确定一些基本要素 在从要素中选择一些表征行为或事实 问卷法采用问卷测验形式测评品德是一种实用 方便 高效的方法 这种形式的代表有卡特尔16PF 艾森克个性问卷等 投射技术广义 指那些把真正的测评亩地加以隐蔽的一切间接测评技术 狭义 把一些无意义德 模糊的 不确定的图形 句子 故事等呈现在被测评者面前 不给任何提示 说明或要求 然后问被测评者看到 听到或想到什么 特点 测评目的的隐蔽性 内容的非结构性与开放性 反应的自由性 七 知识测评 是对人们掌握的知识量 知识结构与知识水平的测量与评定六个知识测评层次是 1 知识2 理解3 应用4 分析5 综合6 评价以上六个层次在测评试题中所占比重不同 应按测评要求与测评目的来确定 我国测评专家根据布鲁姆的认知目标六层次结合我国知识测评实践 提出了知识测评的三个层次 即记忆 理解 应用 八 能力测评 一般能力测评也即通常所说得智力测验 按照测验方式的不同 常将其分为个别智力测验和团体智力测验特殊能力测评主要指对于某些行业 组织与岗位特定能力的测评创造力测评托兰斯创造性测验系统 威廉斯创造力测验系统和吉尔福特智力结构测验是三个比较著名的创造力测验 学习能力测评其测评有多种方法 如心里测验 面试 情景测验等 第一节 能力要求 部分 准备阶段1 收集资料2 组织测评小组3 制定测评方案4 选择合理的测评方法 一 企业员工素质测评的具体实施 实施阶段 1 测评动员2 测评操作程序3 回收测评数据 测评结果调整 1 测评结果引起误差的原因2 结果处理的常用方法3 测评数据处理 综合分析测评结果 1 结果描述2 员工分类3 测评结果分析方法 二 企业员工测评实施案例 某公司计划招聘营销经理3名 其招聘过程如下组建招聘团队员工初步筛选 运用筛选简历和应聘申请表等方法 根据岗位工作说明书规定的任职资格和条件 如 40名应聘者首先挑选出20名应聘者 在经过初步面试筛选出10名设计测评标准 一个个测评内容为测评指标 为每个测评指标进行定义 并建立分级评分标准 选择测评工具 根据各个测评指标的特点和要求 选择适当的测评方法和工具 二 企业员工测评实施案例 分析测评结果 在完成各类测评的基础上 对测评结果进行整理汇总 得出候选人 做出最终决策 以公司文化和发展战略为出发点 根据各候选人在免谈中的表现作出最终的招聘决策 发放录用通知 将录用同志发给最终候选人 并将其测评结果调入员工信息库 为以后人力资源管理工作奠定基础 善待未被录用的其他候选人 并将其测评结果调入后备员工信息库 第二节面试的组织与实施第一单元面试的基本程序 学习目标 通过面试的内涵 类型 发展趋势 基本程序 实施技巧 以及面试实施过程中的常见问题 知识要求 面试的内涵面试的类型面试的发展趋势 面试的内涵 面试是指在特定的时间和地点 由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序 进行面谈 相互观察 相互沟通的过程 其特点为 1 以谈话和观察为主要工具2 面试是一个双向沟通的过程3 面试具有明确的目的性4 面试是按照预先设计的程序进行的5 面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 面试的类型 1 结构化面试 事前有一个固定的框架或问题清单 对所有的应聘者都问同样的题库 考官根据框架控制整个面试的进行 按设计好的问题和有关细节逐一发问 获得结构与形式相同的信息 便于分析比较 提高面试效率 2 非结构化面试 无固定模式 随意发问 面试者只需掌握组织 职位的基本情况 面试中所用的问题是非标准化的问题 对应聘同一岗位的同一位应聘者 不同的考官会提不同的问题 3 半结构化面试 介于结构化与非结构化之间的一种面试形式 结构化面试知识 结构化面试是在面试之前 已经有一个固定的框架或问题清单 面试考官根据框架控制整个面试的进行 按照设计好的问题和有关细节逐一发问 严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问 缺点谈话方式过于程式化 难以随机应变 所收集的信息范围受到限制 优点标准统一 可以提供结构与形式相同的信息 便于分析 比较 减少主观性 同时有利于提高面试的效率 且对考官的要求较少 能力要求 面试的准备阶段 面试的程序 面试的实施阶段 面试的总结阶段 面试的评价阶段 面试的准备阶段 制定面试指南1 面试团队的组建2 面试准备3 面试提问分工和顺序4 面试提问技巧5 面试评分办法 面试的准备阶段 准备面试问题1 确定岗位才能的构成和比重2 提出面试问题 面试的准备阶段 评估方式确实1 确定面试问题的评估方式和标准2 确定面试评分表 面试的准备阶段 培训面试考官面试是一项复杂的工作 面试考官必须掌握一定的面试技术 才能保证面试过程的有效实施 保证面试结果的科学性和客观性 培训内容包括 提问的技巧 追问技巧 评价标准的掌握等 二 面试的实施阶段 关系建立阶段 一般提出的问题是封闭性的 面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发文 如工作经历 文化程度等 以消除应聘者的紧张情绪 创造轻松 友好的氛围 为下一步的面试沟通做好准备 本阶段常用的是一些封闭性问题 如 路上堵车么 今天天气真冷 是吧 等 二 面试的实施阶段 导入阶段 一般提出的问题是开放性的 此阶段 面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的 比较熟悉的题目 如让应聘者介绍一下自己的经历 自己过去的工作等 以进一步缓解应聘者的紧张情绪 为进一步的面试做准备 此阶段常用一些开放性问题 如 请你介绍一下你的工作经历 请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验 等 二 面试的实施阶段 核心阶段 一般提出的问题是行为性的 此阶段 面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例 作出基本的判断 对用品者的各项核心胜任能力作出评价 为最终的录用决策提供重要的依据 主要采用的是一些行为性问题 但通常与其他问题配合使用 例如 可以用一个开放性的问题引出一个话题 然后用行为性的问题将该话题聚焦在一个关键的行为事件上 接下去可以不断使用探索性问题进行追问 也可用一些假设性的问题 二 面试的实施阶段 确认阶段 一般提出的问题是开放性的 此阶段 面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认 本阶段常用的是一些开放性的问题 尽量避免使用封闭性的问题 因为封闭性的问题会对应聘者的回答产生导向性 应聘者会倾向于给出面是考官希望听到的答案 具体问题可如 刚才我们已经讨论了几个具体的事例 那么现在能不能清楚地概括一下你再安排员工培训方面的程序是怎样的 二 面试的实施阶段 结束阶段 一般提出的问题是开放性 行为性的 在结束前 面试考官成了所有预计的提问后 应该给应聘者一个机会 询问应聘者是否还有问题要问 是否还有什么事项需要加以补充说明 不管录用与否 均应在友好的气氛中结束 实战演练 模拟招聘 设计一个面试 十分钟 一人为面试人 一人为应聘者 要求 必须经历面试五个阶段 三 面试的总结阶段 综合面试结果1 综合评价 面试中对每位考官对每位应聘者有独立的评价 现需要对多位考官的评价结果进行综合 形成对应聘者的统一认识 此工作可在综合评价表上完成 2 面试结论 面试结束后 主考官和面试小组还要给出一个面试结论 汇总平均分 对应聘者进行综合评价 比较全部应聘者 将岗位条件和应聘者实际情况作比较 重视和岗位关系最为密切的评价项目 三 面试的总结阶段 面试结果的反馈1 了解双方更具体的要求 如 待遇福利 体检条件 录用期限等 2 关于合同的签订 严格按照相关法律规定签订劳动合同 3 对未被录用者的信息反馈 发送辞谢通知书 三 面试的总结阶段 面试结果的存档以上工作全部结束后 应将有关面试的资料备案 是企业人力资源档案管理系统的基础资料 四 面试的评价阶段 面试结束后 应回顾整个面试过程 总结经验 为下一次的面试设计做准备 二 面试常见错误与改进 面试常见错误面试目的不明确 面试标准不具体 面试缺乏系统性 面试问题设计不合理 偏见影响面试 第一印象 对比效应 晕轮效应 录用压力 人员选择时应注意的问题简历并不能代表本人工作经历比学历重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊人员 职业经历坎坷或能力超强者 慎重做出决定考官要注重自身的形象 三 面试的实施技巧 充分准备 包括明确面试的目的 培训工作人员 设计提问等 灵活提问 察言观色 对所提问题 问题之间的转换 体温的事迹等加以关注多听少说 在应聘者回答问题时 应全神贯注认真倾听 不要发表任何结论性意见善于提取要点应做一定纪录进行阶段性总结考官想要得到一个问题的完整信息 就必须善于对应聘者的回答进行总结和确认排除各种干扰选择安静的地点进行不要带有个人偏见 如外貌 声音等的偏见 在倾听时注意思考如 对比前后说话的逻辑性和一致性等注意肢体语言沟通肢体语言是语言的有效补充 有益于搜集更多的有用信息 进一步验证和判断 可视性的 外表的 55 非语言的 语调38 语言 即内容 7 如何判断候选人答案的真实性沟通课上都会提起这样的比例 艾伯特 梅拉比安 说出的话 内容 7 STAR行为面试 声音38 音频 音调 音量 音质语速 顿挫声音的吸引力声音的可信度 视觉55 眼神身体语言手势面部表情 看人不走眼的关键 身体语言 姿态 身体动作 例手势身体姿势 身体语言 身体语言 意识到你的非语言的暗示 你的身体会说话 说谎所引起的生理参量异常变化主要有 呼吸速率和容量异常 出现呼吸抑制和屏息 脉搏加快 血压升高 输出量增加及成分变化 导致面部 颈部皮肤明显苍白或发红 皮下汗腺分泌增加 导致皮肤出汗 双眼之间或上嘴唇首先出汗 手指和手掌出汗尤其明显 眼睛瞳孔放大 胃收缩 消化液分泌异常 导致嘴 舌 唇干燥 肌肉紧张 颤抖 导致说话结巴 并出现一系列不自然的人体动作 这些生理参量受植物神经系统支配 植物神经系统的指挥中枢在下丘脑而不在大脑皮层 一般不受人的意识控制 而是自主的条件反射运动 倾听时全神贯注 倾听是进行有效面试的根基 上周我处理了一个被我们开错支票惹恼的客户 我一听到他的声音就知道他不会轻易善罢甘休 我立刻道歉并告诉他我会立刻尽全力为他解决问题 这使他稍微平静了些 从而我能发现问题所在并研究找出解决方案 我10分钟内给他回了电话 通话结束前 他特意对我的快速反应表示满意 听听看 是行为证据 BEHAVIORALEVIDENCE 吗 倾听陷井 打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言性信号只看细节 事实 忽略整个全景 处理 信息不当 在面试计划上直接做记录让候选人知道你在做记录 但看不到写什么如果候选人说完你还未记完 可用短时间记完不要犹豫不定 左涂右改面试后在下一位进来前整理记录可用缩写以保证速度切不可当场下结论 做完整的关于行为表现的记录 注意事项 员工招聘时应注意的问题1 简历并不代表本人2 工作经历比学历更重要3 不要忽视求职者的个性特征4 让应聘者更多地了解组织5 给应聘者更多的表现机会6 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7 关注特殊员工8 慎重作决定 第二单元结构化面试的组织与实施 结构化面试 也称标准化面试 是相对于传统的经验型面试而言的 是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问 并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式 结构化面试问题的类型 背景性问题 即关于其个人背景 家庭背景 教育背景 工作背景等方面的问题知识性问题 即与其应聘岗位相关的基本知识思维性问题 考察应聘者的理解 分析 辨别 综合 评价和推断能力经验性问题 关于起过去所做过的事情的问题 情景性问题 让其设想在假设情景下 他会如何做 压力性问题 将其置于一个充满压力的情境中 观察其反应 行为性为题 围绕与工作相关的关键胜任能力提问 过去的行为是未来行为的最好预言 Dr PierreMornell莫奈尔 精神病医生 行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力 行为描述面试的内涵P114 建成BD面试 是一种特殊的结构化面试 与一般的结构化面试的区别在于 它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的的行为性问题 STAR行为表现面试方法 多问过去 少问将来 二 行为描述面试的内涵 行为描述面试的实质1 用过去的行为预测未来的行为2 识别关键性的工作要求3 探测行为样本 二 行为描述面试的内涵 二 行为描述面试的前提假设1 一个人过去的行为最能与时期未来行为 一个人的行为具有连贯性 人们过去的行为最能预示其未来的行为 说的做的是截然不同的两码事情 行为描述面试注意了解应聘者过去的实际表现 而不是对未来表现的承诺 招聘人员应询问并识别过去行为的实例面试考官通过行为描述面试了解两方面的信息 应聘者过去的工作经历 预测其未来行为模式 了解他对特定行为所采取的行为模式 并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较2 说合作是截然不同的两码事明确什么是和行为有关的回答 指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答注意 行为描述面试中所提到的问题 都是从工作分析中得到的 确定在特定的与工作有关的情形下应聘者应该做什么 怎样做最有效 即确定期望的行为模式 通过回答判定应聘者的行为模式是否符合需要 二 行为描述面试的内涵 行为描述面试的要素1 情境 即应聘者经历过的特定工作情境或任务2 目标 即应聘者在这情景中所要达到的目标 3 行动 即应聘者为达到目标所采取的行动4 结果 即该行动的结果 能力要求 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤结构化面试的开发结构化面试的应用举例行为描述面试的应用举例 一 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 构建选拔性素质模型1 组建测评小组2 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本3 对测验样本进行人格测验 总结出各个被测人员的素质特征4 将测评结果进行综合5 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级 一 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 设计结构化面试提纲1 将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质 每一个选拔性素质就是一个测评指标2 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题 并对这些问题进行修改完善 形成问卷3 将问卷发给该岗位的部分员工 进行预先测试 检验其有效性 4 编写结构化面试大纲 一 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 制定评分标准及等级评分表以测评指标的等级为横坐标 以选拔性素质的水平线与选拔性素质等级的交点为零点 分数越趋于零 候选人与岗位拟合得越好 一 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 培训结构化面试考官 提高结构化面试的信度和效度1 要求面试考官具有相关的专业知识 了解组织状况和岗位状况 清楚每一个测评指标 测评标准 问卷题目及相关的背景知识2 要求面试考官有丰富的社会工作经验 善于观察 客观纪录 把握应聘者特征3 要求面试考官掌握相关的员工测评技术 熟练运用各种面试技巧 把握面试发展方向 4 要求面试考官具有良好的个人品德修养 公正 河山 遵守打分规则 确保应聘机会平等 一 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 结构化面试及评分根据应聘者对每一个问题的行为反应 结构化面试考官利用指标等级评分表对其进行评分 评分结果汇总于等级评分表中 一 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 决策1 淘汰不具备关键选拔性素质的候选人2 对剩下的每位候选人员的指标等级的分作处理 得出S 3 对S相等的候选人员作如相应处理4 对S相等 得正分的指标树木也相等的候选人作相应处理5 根据招聘人数的要求 按照小编号优先的原则 选出一定数量的候选人 结构化面试的开发 包括 测评标准的开发 即选拔性素质模型的构建 结构化面试问题的设计 评分标准的确定 三 结构化面试的应用举例 某省公务员结构化面试试题举例1 拟对报考的单位有什么了解吗 是通过什么途径了解的 2 你有个朋友生病在家 你带着礼物前去看望 偏巧在楼道里遇见了你领导的爱人 对方以为你是来看你的领导 接下礼物并连连道谢 这时你如何向对方说明你的来意又不伤害对方的面子 四 行为描述面试的应用举例 请你讲一下组织中出现了岗位空缺之后 你是怎样填补这个空缺的 你是否经常向用人部门的负责人推荐人选 经讲述某一次你所推荐的人选被用人单位部门拒绝的经历 你是怎样处理这件事情的 第三单元群体决策法的组织与实施 群体决策是指在招聘活动中 组建决策团队 由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分 最后综合各决策人员的评价意见 得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法特点 来源广泛 提高了客观性 运用的运筹学 提高了科学性和有效性 能力要求 建立招聘团队招聘团队应由企业高层管理人员 专业人力资源管理人员 用人部门经理 用人部门经验丰富的员工代表组成实施招聘测试根据招聘计划进行各种测试 如笔试 面试等作出招聘决策 第三节无领导小组讨论的组织与实施第一单元无领导小组讨论的操作流程 评价中心的含义无领导小组讨论的概念无领导小组讨论法的类型无领导小组讨论的优缺点 知识要求 一 评价中心的含义 评价中心是从多角度对个体进行标准化评估的各种方法的总称 使用多种测评技术 通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出来的行为作判断 然后将所有测评师的一件通过讨论或统计的方法进行汇总 从而得出对个体的综合评估 二 无领导小组讨论 groupdiscussion Participants参加者 Observers观察者 HR 无领导小组讨论的概念 无领导小组 LGD 是评价中心方法的主要组成部分 是指由一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题 讨论前并不指定谁主持会议 被试者通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案 评价者在讨论中观察每一个应聘者的发言 观察他们如何互相影响 以及每个人的领导能力和沟通技术如何 以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法 可以用于评价管理者的语言表达能力 分析问题的能力 概括或总结力 反应的灵敏性等 三 无领导小组讨论法的类型1 根据讨论的主题是否有情景可分为 无情境讨论 一般针对一个开放性的问题 情境性讨论 一般是虚拟一个情境 通过讨论解决情境中的问题 2 根据是否划分角色可分为 不定角色讨论 指定角色讨论 四 无领导小组讨论的优缺点优点 具有生动的人际互动效应 能在被评价者之间产生互动 讨论过程真实 易于客观评价 被评价者难以掩饰自己的特点 测评效率高 缺点 题目的质量影响测评质量 对评价者和测评标准的要求较高 应聘者表现易受同组其他成员影响 被评价者的行为仍然有伪装的可能性 无领导小组的操作流程 一 前期准备 一 编制讨论题目 由于开放性问题和实际操作型问题不易引起被评价者之间的争辩 两难式问题对出提的要求过高 一般很少使用 企业招聘过程中 更多的使用选择排序型和资源争夺型问题 二 设计评分表 三 编制计时表 每位发言者拥有的发言时间是进行评价的一个测评点 反映其在讨论中的活跃程度 四 对考官的培训 五 选定场地 六 确定讨论小组 一般控制在6 9人 能力要求 二 具体实施阶段 一 宣读指导语 二 讨论阶段 讨论最后必须达成一致意见 三 评价与总结评价范围包括 1 参与程度 2 影响力 3 决策程序 4 任务完成情况 5 团队氛围和成员共鸣感 第二单元无领导小组讨论的题目设计 学习目标通过学习 掌握无领导小组讨论的原理 题目的类型及设计题目的原则 并能掌握题目设计的流程 第二单元无领导小组讨论的题目设计 知识要求 无领导小组讨论的原理 题目的类型 设计题目的原则 第二单元无领导小组讨论的题目设计 无领导小组讨论的原理无领导小组讨论同样是通过被测评者的外在表现来反映其内在数值 如果想要对被测评者作出比较客观的评价 一般取决于以下两个因素 评价者的知识和经验 被评价者暴露的外在行为的范围 第二单元无领导小组讨论的题目设计 题目的类型 开放式问题 两难式问题 排序选择型问题 资源争夺型题目 实际操作型题目 第二单元无领导小组讨论的题目设计 开放式问题开放式问题的答案范围可以很广 没有固定的答案 主要用于考察被测评者思考的全面性 针对性及思路是否清晰 是否能提出新见解 例如 好的管理者应该具备哪些素质 第二单元无领导小组讨论的题目设计 两难式问题两难式问题是指让被测评者在两种互有利弊的选项中选择其中的一种 并说明理由 主要用于考察被评分者分析问题的能力 语言表达能力及影响力 如 在企业中 好的管理者应更重公平 还是更重效率 第二单元无领导小组讨论的题目设计 排序选择型问题排序选择型问题是指一个问题有若干个备选答案 让被测评者对其今昔功能排序 或者从中选择符合某种条件的选项 一般先提供问题的主题与备选答案 再由被评价者分别提出自己的观点 然后进行小组讨论得到统一的意见 第二单元无领导小组讨论的题目设计 资源争夺型题目资源争夺是指给被评价者一些有限的资源 每个小组成员处于平等的地位 分别代表自己的利益或自己所从属的团队的利益 设法获得更多分配的一种讨论方式 各小组成员机会均等 但题目一般要求最终实现资源的圆满分配 第二单元无领导小组讨论的题目设计 实际操作型题目操作实践型 是通过动手来完成任务 给被评价者一些材料 工具或刀具 设计出一个方案 给出一个问题的解决建议 动