典范机床工具公司的CEO尼总裁班课件奇想收购一家高科技公司,但遭到CFO的反对,理由是公司已经为增长伤了元.doc

哈佛案例典范机床工具公司的CEO尼奇想收购一家高科技公司，但遭到CFO的反对，理由是公司已经为增长伤了元气，获利能力尚未恢复。尼奇犹豫不决，吃不准是否该进行这桩收购。要不要买下它？保罗亨普（Paul Hemp）1 作者简介：保罗亨普。哈佛商业评论的高级编辑。瞧你的公司必须增长！这是美国经济的全部话题，也是整个美国时刻关心的话题。当然了，这也是使我辗转反侧、夜不能寐的经营大计。当年，我的父亲康斯坦丁阿纳普蒂克西，千里迢迢从希腊来到美国，就是因为看到了这里蕴藏着的巨大机遇。他玩命干活儿，趟了几次险，最终实现了他的美国梦。而我呢？5年前，我从一家名列财富500强的制造公司主动辞职，来到典范公司，从昔日大公司的高级副总裁变成这家小公司的CEO，也是因为预见到典范公司有着巨大的增长潜力。我来这儿可不是为了让公司越变越小的！我也不想靠小打小闹来实现为客户、员工和股东创造价值的宏伟目标！老天作证，我决不愿意靠缩小公司规模来成就我的一番伟业！哦，请原谅，谈到这个问题我就有点儿激励。其实，我不过是在努力说服自己，别对公司的增长计划三心二意。我心里清楚得很，这不是一般意义上的增长，而是获利性增长。雷特菲尔德我的CFO大人总爱跟我唠叨这个，他会说：“尼奇，人们的眼睛总爱向上打量，而实际上这时候他们应当盯着底下，我想说的就这些。”他不就是想说应该关注账本底线的利润，而不是最上面一栏的收入吗？你知道，他说话的样子就像个喜剧演员。他的所谓妙语虽然经不起推敲，但透过这话你能想像出他是怎样一个人，还有他的观点在我看来显然是一种狭隘的经营理念。要我说，有时候你必须肯牺牲一部分眼前利润，才能求得最后的实质利润。收购MonitoRobotics公司，在我眼中就是一笔获取实质利润的大买卖。这个公司采用传感技术和通信软件，能够对机器人设备的运转情况进行实时监测和报告。如果把这种技术用到我们的机床工具上，我们就可以对客户的要求作出快速响应，为他们提供维修服务，及时排除设备故障（troubleshooting）。这也就是当今咨询顾问们所说的“提供解决方案”的服务。在不远的将来，我希望把这种技术和软件推广到其他类型的机床工具上，甚至推广到其他的制造设备上，这样我们就不用光指望机床工具的制造业务赚钱了。要知道，这块业务的市场增长缓慢，而且有一定的周期性。我们还可以借此机会进军具有巨大增长潜力的高科技市场。目前我们的年收入为4亿美元，如果一切如愿的话，这个数字可以翻上一番。到那时候，华尔街也要对我们另眼相看了。雷特菲尔德对此作何感想呢？还用说吗？当然是摇头了，在他看来，收购实在是太冒险了。不仅如此，他还提出应该把公司的维修服务部门卖掉，他说那是一个“拖公司利润后腿”的部门。在过去的几个月里，公司管理层邀请了咨询公司的专家，一起商讨我们是否应当放弃服务业务，以及是否应当收购MonitoRobotics等事宜。明天，我就得告诉雷特菲尔德收购是否会进行下去，并就此事与他一道准备一份材料，在下周的董事会上向股东们做陈述。如果真要收购，我有种预感，某CFO可能会坐不住了，也许要忙着给那些猎头们回话儿了，而我真的不想失去他。不管我们有多少分歧，我都不否认他是一个有能力、有头脑的人。事实上，在有些方面他比我要精明得多，尽管在收购这件事情上，我认为他的想法不可取。增长就是美国特色1946年，我的父亲21岁，他离开了希腊的提诺斯岛（Tinos），带着他的新娘来到了美国纽约市。起初他在皇后区素有“小雅典”之称的希腊人聚居地Astoria的一家干洗店帮工，这家店是他的表亲开的。随后父亲在城市的另一端创办了自己的小店。在我年满7岁的那一年，他倾尽所有的积蓄，在布鲁克林区（Brooklyn）卖下了一家洗衣店。接下来的几年中，他吃下了一家又一家洗衣店。父亲的收购资金大多是从银行借的，也有部分是靠抵押我们在Bensonhurst（纽约市布鲁克林区的一个地段）的那套可容纳三口之家的房子得来的。在我十几岁时，他已经拥有上百万美元的资产，他名下的洗衣店为大纽约区内的各种旅馆和医院提供被单清洗的服务。他对我说：“尼奇，增长就是美国特色，就像Mom(Mum的美国拼写)这个词儿和苹果派一样都是美国特色。”他喜欢用地道的美国口语来表达，“你得做大才能做得更好”是他的口头禅。“再热也要留件衬衣在身上，”我的母亲会这样对父亲说，“免得以后输个精光。”我的母亲可没那么大手笔。她负责为父亲管账，当年刚学会了几句能应付事儿的英语，她就进了夜校学习会计。对一些事情，她有她的看法和说法。每当父亲挥舞着胳膊，激情澎湃地描述新的扩张计划时，她总是有意无意地将美国俗语中的两句老语儿巧妙地糅巴在一起，用来敲打激动不已的丈夫：“再热也要留件衬衣在身上，”我的母亲这样对父亲说，“免得以后输个精光。”我一向认为，父亲虽然是扩张业务的天才，母亲却是创造滚滚利润的功臣。在我15岁的时候，我们搬到了新泽西州郊外一个环境更为优雅的地方。我在那里感到很不适应：年龄太小，什么体育比赛都不要我；民族行征太明显，无法融入当地的社区，我只是一个再普通不过的中学生。但是我学习很用功，考上了州立的罗格斯大学（Rutgers），拿到经济学学士之后又继续攻读MBA学位。在商学院，我有一种搭准了脉的感觉。尤其是在案列分析时，我似乎具备一种解决实际问题的特别天斌。在那里，人们看重的是你能干什么，而不是你不能干什么；人们着眼于如何把事情做对，而不是整日预测如何做会出差错。在这样的环境中我感到如鱼得水，于是迅速成长和成熟起来。（感谢上帝，我没有听从叔叔的劝告，去当什么公司律师！）毕业后，我在WRT公司谋到了一份工作，我曾经在这家总部设在克利夫兰（Cleveland）的多元化企业集团（conglomerate）做过暑期实习生。此后的15年里，由于总是能准确把握新的市场机会，我一路得到了提升。到了45岁那年，我已经是机床工具事业部的头儿了，手中掌管着价值23亿美元的业务。我在这部门呆了3年，这3年中我们部门无论是销售收入还是利润都大幅攀升，真的，我没吹牛。但是，在工作中我仍然常常感到不爽，因为事业部的任何一笔收购或者任何一个新举措都要经过远在千里之外的总部批准。一旦总公司的利润下滑，总部就不分青红皂白削减所有部门的成本，真是莫名其妙，他们根本就不考虑各个部门的业绩！向日葵的勃勃生机还记得5年前我第一天驱车到典范公司上班。车子沿着俄亥俄州（Ohio）的乡间小路蜿蜒前行，我看到了一丛生机勃勃的向日葵，它们从谷仓旁一块布满碎石的泥土中伸了出来。“那不就是我们公司的象征吗？”我思忖道，“多么平凡又顽强的植物，虽然生长环境恶劣，却总是能很快长得比周围的植物更加茁壮。”我坚信，典范公司正是这样一个在极其严峻的行业形势和经济环境中稳步运营的公司，它的坚韧和潜力，必将使它拥有辉煌的业绩。首先一点，典范公司的经营相对而言是健康的。它的核心产品是一系列高端产品，客户之一是航空发动机制造商。尽管在过去近15年中，整个机床工具制造行业遭受了冲击，但典范公司的高端产品仍然保持了不错的利润率。但是，我们的市场基本上陷于停滞状态。而且，国外竞争者也开始对我们构成了威胁。雪上加霜的是，我们还不得不继续面对残酷的周期性经济波动。针对严峻的局势，我迅速采取了一些举措来刺激销售的增长。通过大幅降价，我们提升了销售额，增加了核心产品的市场份额，并赶走了为数不少的外国竞争对手。此外，我们还对公司的旗舰产品进行了改造，使它们适用于更多的行业。这真可谓一举两得，既扩充了公司的产品线，也扩大了我们的客户群。当然，我们也在工业标志和电子标签领域进行了一系列收购行动，这样做的目的是为了更好地利用我们与机床工具用户已建立的关系优势，创造新的增长点。毫无疑问，这些举动增大了我们的利润压力。在降价和借贷的双重压力下，我们还必须拿出一部分资金用于新制造设备的研发和销售队伍的扩充上。不过，所有这一切不都是为了公司拥有一个更光明的未来么？不都是为了将来获得更丰厚的利润么？公司董事会以及高级管理层成中都赞同我的观点，雷特菲尔德也不例外。事实上，尽管各自的商业直觉有所不同，雷特菲尔德这位“首席财务大臣”跟我还是很投缘的。刚开始合作那会儿，这位美国北佬的第六代后裔常常调侃我用拉丁语Alma Mater来称呼母校* 编者注：拉丁文Alma Mater是母校的亲切称呼，虽然英文有mother tongue（母语）和mother country（祖国），但没有mother school。只能用old school表示母校。每当我思如潮涌想出一些疯狂的点子，他就会说：“你们罗格斯就这样教你思考问题的啊？沃顿（Wharton）当初可是这样告诉我们的“这时候，我就开始大笑，并告诉在座的所有人，我们多么为雷特菲尔德骄傲啊，因为他在宾夕法尼亚大学沃顿商学院上学时曾是足球队的啦啦队长，这好像是雷特菲尔德在学校里取得的最大成就。有一次，他假装说漏了嘴，说他曾经是Phi Beta Kappa* 编者注：在许多院校，学生的最高荣誉就是被选为Phi Beta Kappa。它在1776年建立时是一个社交性团体，后来变成纯粹的学生荣誉组织，并在200多所院校设有分会。成员评选的主要标准是学习成绩。美国大学优等生荣誉协会的成员，我们听后都嘘声一片。我说：“得了吧，雷特菲尔德。你可能确实是个优等生，但不管你的金质别针上刻着多少个拉丁文字母，你也不可能比我这个正宗的希腊人更有学问。”事实上，我们两个的能力和特长恰好构成互补，在我们的密切合作下，公司被我们经营得有声有色。随着典范公司的发展，公司的各级经理开始有了一种兴奋感和紧迫感，其实，不光他们，几乎所有的员工都有这种感受。过去那些仅仅满足于在典范公司挣碗饭吃的人也主动开始寻求挑战。这股兴奋劲儿甚至感染了公司所在的小镇。每当我携妻参加舞会，或者在当地的扶轮社（Rotary Club）* 编者注：现称“扶轮国际”，1905年由芝加哥律师 喻里斯创建，是一个以培养“服务精神”为准则的国际性公益组织，只向来自经济界，科学界、文化界、管理阶层以及自由职业者中的要人开放。发表演说，甚至停车加油时，人们都会围着我问这问那，表示对典范公司的关注，希望能了解公司的最新动向。也许，这是因为每次宣布公司的新举措时，我总是要提及它对当地就业的巨大推动作用。成为小池塘中的一条大鱼让我很是自得。但对我来说，更高兴的是知道我领导的公司正处于最佳状态；知道我的员工安居乐业，对未来充满信心。总之，我的意思是说自从我来到这儿以后，公司发展得很迅速，但我们前面还有很长的路要走。我渐渐意识到，公司未来发展的关键在于服务部门。目前，我们为客户提供的是标准服务合同，根据这份合同，我们为客户进行定期的机器检修和维护，并根据客户的需要提供上门服务。但是，我们也一直在着手开发一种与MonitoRobotics公司相似的技术和软件，希望客户工作现场的机器出故障的时候，可以凭借这种技术马上作出响应。服务部门目前对公司的收入贡献还不到10%，而且自行研发新技术成本巨大，所以照这样下去很难保证公司的服务业务最终获得利润。但是，我在服务部门看到了一项刚露头的、能够高速增长的业务，只要有了这种业务，欠就可以从传统的制造型企业摇身一变为高科技公司。然而，这样的转型意味着公司整个文化和技术能力要发生彻底变革，这肯定不容易，投资也不会是小数目。但是，这显然会给公司带来大幅度增长，比起将来销售收入和利润水平的增幅，目前个位数的增长率实在是不足挂齿。况且，除此之外，我们也别无选择，一大批竞争对手也看到这些机会，正穷追不舍。如果我们再不三步并作两步走的话，可真的会完全失掉这个机会。对手在行动一个月前，我在办公室准备一份陈述材料。陈述对象是那些跟我们公司打交道的分析师，不久前，他们中的大部分人还对我们的发展举措褒扬有加。但自上个季度起，当我们又一次宣布收益同比数字下降时，一些人就不客气了，他们问我们的投资何时才能见到成效。正当我寻思着如何在即将召开的会上回答这些问题的时候，电话铃响了，是我们公司聘请的投资银行家杰德尼克森打来的。“尼奇，我们得谈谈。”他的声音听起来似乎要出大事了，然后他简单地提了一句：“MonitoRobotics要被收购了。”于是，我们各自调整了原先的日程安排。设法在第二天碰了头。在辛辛那提（Cincinnati）杰德的办公室里，我们一边吃着午饭，一边讨论此事。传言说我们的一个直接竞争对手Bwllows & Samson公司意图发动一次恶意收购，想获得对MonitoRobotics公司的控制权。几个月前，我们才就机床工具的远程服务技术合作一事刚刚开始与MonitoRobotics的管理层进行谈判。杰德的电话收到了预期效果我改了主意：是啊，我们自已干吗不把它买下来呢？一大批竞争对手也看到这些机会，正穷追不舍。如果我们再不三步并作两走的话，可真的会完全失掉这个机会。虽说MonitoRobotics的技术是为探测和报告机器人设备中出现的故障而设计的，但那里的经理对我们说，通过改造，这种技术也可以用在其他工业设备上。最近，MonitoRobotics公司刚刚把这项技术授权给一家公司，在故障频发的装配线上使用。我们自己的工程师也作了初步评估，虽然拿不准要花多长时间完成改造，但他们认为，该技术改造后完全可以用在我们的机器上。收购MonitoRobotics的确能给我们带来无穷的机遇。它能让我们在一个高增长的市场站稳脚跟，并将竞争对手挡在门外。比起自己闷着头继续搞开发，对这项技术进行改造总归要省事儿一些。这样，我们也能早些为客户提供这种能给双方都带来价值的故障排除服务。虽然我们与MonitoRobotics的产品不同，但是我们两家的很多客户是相同的，同属制造业。“想想看吧，我们将有多少交叉销售（cross selling）的机会啊！”杰德咬了一口三明治对我说。其实，在我看来，这还不是最大的机会。我认为最重要的是：通过这种软件技术，机床工具以及各种各样的工业机器能将自身的维修需要自动告知维修人员，也能自动告知受其影响的其他机器。也就是说，该软件将成为机器与人沟通、机器与机器沟通的“标准语言”。虽然这些仅仅是推测，但在我看来，收购MonitoRobotics可能会给典范公司带来突破性的增长。之前，我们与MonitoRobotics管理层的对话也一直很友好，或许对方能够接受我们一个合理的报价，以免被Bellows & Samson恶意收购。当然，即使MonitoRobotics对我们网开一面，不像狮子那样大开口，这样大规模的收购其价值也绝不是一个小数目。这会使我们预期中的利润增长和收益增长再一次落空，这一点恐怕不是每个人都能接受的。管理层分歧在与杰德会面的第二天，我就召集高层管理人员开了一个会。当我谈到有可能进行的收购，尤其提到收购规模时，很多人都倒吸了一口凉气。负责市场营销的高级副总裁乔麦克科伦说：“天哪，加上盘子里本来就有的，这一大堆可够我们消化的。”而服务部门的主管萝丝玛丽威克斯基则反驳说：“也说不准是一次千载难逢的机会呢。”随后，雷特菲尔德开腔了，果然不出我所料，他对收购持怀疑态度。“我刚刚做了几个简单的数学运算，想看看收购这家公司对我们的利润会有什么影响，”他说，“除了收购本身涉及的费用，我们还得看一下近期的重大支出，包括加速进行软件开发、人员的招聘和培训、甚至还有品牌开发的费用。”他指出，这些支出将对我们的收益构成进一步的压力，早些时候那些促进增长的投资已经耗了我们不少元气，现在我们正在努力恢复。但雷特菲尔德也不否认，如此大胆的收购可能会获得某些分析师的青睐，他们会将此举看作公司的增长战略，说不定还会鼓动更多的证券公司来为我们提供金融服务。不过他断言，如果公司收益不能马上反弹到原有水平，华尔街就会公开嘲笑我们。最后，他仍下了一颗重磅炸弹：“说实话，现在是考虑全面退出服务领域的时候了。这块业务害得我们损失了很多，甩掉它，我们就能从机床工具的制造中实现利润增长，毕竟我们在制造业务上投入了大量资金，而且目前该业务的运转尚属平稳。”雷特菲尔德还不罢休，他争辩说，不论是否收购MonitoRobotics，我们都不敢肯定典范公司一定能主宰机床工具的维修市场，因为有那么一些竞争对手早就挤进来了。此外，即便可以争取，这个市场也不值得争取。很多客房连自身的获利能力都很难保证，它们不愿意也没有能力购买我们的增值服务。“最后一个人进来了，但灯也关掉了。”雷特菲尔德用这话来描述大家争先恐后占领一黯淡的、无利可图的市场的情形。这时，萝丝玛丽忍不住为自己的部门辩护。“我们的服务领域正好是一个具有高增长潜力的市场，”她说，“而且我们为开发这种软件已经投入了大笔资金。我不明白，难道你愿意这些钱打水漂吗？”而雷特菲尔德则回答，如果把这个赔钱的部门卖掉就可以收回大部分投资。听到这话