环境管理_内部环境控制培训课件

内部控制 讲授者 杨敏 副教授 联系方式 86983215 手机馨提示 请大家上课时将手机关机或改为静音状态 第三章 内部环境 控制环境确定了管 理层的基调 并影响人们的控制意识 这是所有其它内控要素的基础 提供了规则 和结构 控制环境是防范风 险的首要防线 是监控内控有效性的起点 在整个内控的设计中 COSO认为控制 环境是最重要的 内控环境是棋盘 规章制度是格子 组织架构是棋子 业务流程是走法 了解内控环境的捷径 考察总裁办的装修 办公楼厕所 老板晚饭请了谁 财务 内审陪饭局 坐哪儿 第一节内部环境概述 内部环境 第二节组织框架 第三节发展战略 第四节人力资源 第五节社会责任 第六节企业文化 第四节人力资源 第五节社会责任 第六节企业文化 第七节诚信和道德价值观 学习目的与要求 通过本章的学习 了解组织架构的定义 了解组织架构的两个层面及其关系 了解内部机构的四种类型 理解治理结构的主要风险 理解发展战略的定义 理解发展战略的制定 理解人力资源的定义 了解社会责任 了解企业文化 掌握内部环境的构成要素 内容及其作用 掌握内部控制与内部环境的关系 掌握组织架构的设计原则 掌握治理结构的设计 掌握发展战略的意义 掌握人力资源管理的主要风险 掌握社会责任的意义 掌握企业文化的意义 内部环境 美国苹果公司内部控制分析与启示 引例 Logo 第一节内部环境概述 1 内部环境的构成要素 2008年5月 我国 企业内部控制基本规范 定义 内部环境是企业实施内部控制的基础 一般包括治理结构 机构设置及权责分配 内部审计 人力资源政策 企业文化等 1 内部环境的构成要素 2013年5月14日 COSO发布2013版 内部控制 整合框架 及其配套指南 其中对 控制环境 做了新的描述 2 内部控制与内部环境的关系 01 Addyourtextshere Logo 第二节组织架构 1 组织架构的定义 根据 企业内部控制应用指引第1号 组织架构 的定义 组织架构是指企业按照国家有关法律法规 股东 大 会决议 企业章程 结合本企业实际情况 明确董事会 监事会 经理层和企业内部各层级机构设置 职责权限 人员编制 工作程序和相关要求的制度安排 一个企业的组织架构存在缺失或缺陷 其他一切生产 经营 管理活动都会受到影响 1 组织架构的定义 组织架构 治理结构即企业治理层面的组织架构 是与外部主体发生各项经济关系的法人所必备的组织基础 它可以使企业成为在法律上具有独立责任的主体 从而使得企业能够在法律许可的范围内拥有特定权利 履行相应义务 以保障各利益相关方的基本权益 治理结构 A 内部机构则是企业分别设置不同层次的管理人员及其由各专业人员组成的管理团队 针对各项业务功能行使决策 计划 执行 监督 评价的权利并承担相应的义务 内部机构 B 公司法 与 新三会 治理层 股东大会 董事会 监事会公司治理特征 股权结构 一股独大 股权制衡 董事会 规模 独董比例 下设战略委员会 薪酬委员会 审计委员会 董事长与总经理 两职合一 与分离比治理结构更大的是治理环境 治理解决 内外 大小 股东之间 股东与经营者之间关系内控帮助董事会 高管 向下 的问题治理是根源 是体制 治理是 神仙打仗 内控解决不了公司治理的问题 中航油新加坡公司于2001年底获批在新加坡上市 在取得中国航油集团公司授权后 自2003年开始做油品套期保值业务 但总裁陈久霖擅自从事石油衍生品期权交易 2004年12月 投机亏损5 54亿美元 向新加坡证交所申请停牌 向当地法院申请破产保护 成为继巴林银行破产以来最大的投机丑闻 我们成立独立的风险管理部门 使风险管理日常化 制度化 公司成立跨部门的风险管理委员会 公司聘请了世界上最大的安永会计师事务所制定了 风险管理手册 及 财务手册 采用目前世界上最先进的风险管理系统KiodexRiskWorkbench系统 损失20万美元以上的交易要提交风险管理委员会评估 累计损失超过35万美元的交易须得到总裁同意才能继续 而任何将导致50万美元以上损失的交易将自动平仓 当年的新加坡交易 所 最佳治理公司 形式上十分完备 规范的公司治理并不能保证一定有效 陈久霖权力过大 2008年10月20日 港交所蓝筹股中信泰富发布警示公告 为锁定公司位于澳洲铁矿项目的开支成本 公司曾与银行签订的澳元累计目标可赎回远期合约 由于金融危机已产生147亿港元浮亏 其中逾8亿元于今年入账 董事长荣智健权力集中 有 家族化 影子 独立董事制度失效 高管天价薪酬助推冒进决策 Logo 中国石油天然气股份有限公司治理结构 案例3 1 1 组织架构的定义 1 组织架构的定义 04 01 02 03 企业的组织结构基本形式 04 01 02 03 一 U型结构 直线职能制 三 H型结构 控股公司制 二 M型结构 事业部制 四 矩阵型结构 1 组织架构的定义 1 组织架构的定义 治理结构与内部机构的关系 联系 两者相互协调 相互配合 互为补充 共同为实现企业内部控制目标服务 区别 实现内部控制目标方面的侧重点有所不同 2 组织架构的设计 03 组织架构设计原则 02 04 符合发展战略要求 符合管理控制要求 符合内外环境要求 2 组织架构的设计 02 治理结构主要风险点分析 内部机构 2 组织架构的设计 治理结构包括股东 大 会 董事会 监事会和经理层 企业应当根据国家有关法律法规的规定 按照决策机构 执行机构和监督机构相互独立 权责明确 相互制衡的原则 明确董事会 监事会和经理层的职责权限 任职条件 议事规则和工作程序等 2 组织架构的设计 上市公司治理结构设计 2 组织架构的设计 1 2 3 5 国有资产监督管理机构代行股东 大 会职权 国有独资企业董事会成员中应当包括公司职工代表 董事会成员由国有资产监督管理机构委派 国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构委派 但是监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生 2 组织架构的设计 企业应当按照科学 精简 高效 透明 制衡的原则 明确各机构的职责权限 避免职能交叉 缺失或权责过于集中 形成各司其职 各负其责 相互制约 相互协调的工作机制 企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解 确定具体岗位的名称 职责和工作要求等 明确各个岗位的权限和相互关系 尤其应当体现不相容岗位相分离原则 努力识别出不相容职务 企业应当制定组织结构图 业务流程图 岗 职 位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件 使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况 正确履行职责 内部机构的设计应满足以下三个要求 3 组织架构的运行 企业应当梳理内部机构设置 重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等 内部机构设置和运行中存在职能交叉 缺失或运行效率低下的 应当及时解决 企业治理结构的运行 企业梳理治理结构 应当重点关注董事 监事 经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况 以及董事会 监事会和经理层的运行效果 治理结构存在问题的 应当采取有效措施加以改进 案例3 2 我们需要一场公司治理革命 3 组织架构的运行 企业拥有子公司的 应当建立科学的投资管控制度 通过合法有效的形式履行出资人职责 维护出资人权益 重点关注子公司特别是异地 境外子公司的发展战略 年度财务预决算 重大投融资 重大担保 大额资金使用 主要资产处置 重要人事任免 内部控制体系建设等重要事项 企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估 发现组织架构设计与运行中存在缺陷的 应当进行优化调整 需要注意的是 企业组织架构调整应当充分听取董事 监事 高级管理人员和其他员工的意见 按照规定的权限和程序进行决策审批 对子公司的管控 Logo 第三节发展战略 什么都可以出错 战略不能出错 什么都可以失败 战略不能失败 战略的失败是最彻底的失败 为企业找准市场定位 为企业执行层提供行动指南 做正确的事 为内部控制设定了最高目标 隆中对 的意义 1 发展战略概述 根据 企业内部控制应用指引第2号 发展战略 的定义 发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上 制定并实施的中长期发展目标与战略规划 战略的失败是企业最彻底的失败 它甚至会导致企业的消亡 1 发展战略概述 一 发展战略的意义 1 发展战略概述 二 企业制定与实施发展战略存在的风险企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险 1 缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位 可能导致企业盲目发展 难以形成竞争优势 丧失发展机遇和动力2 发展战略过于激进 脱离企业实际能力或偏离主业 可能导致企业过度扩张 甚至经营失败3 发展战略因主观原因频繁变动 可能导致资源浪费 甚至危及企业的生存和持续发展 协同优势 金融工程 固守旧业 高新技术 席卷扩张 联手互补多半成空 伊士曼柯达公司 邻近三九的医药制市场造 医药流通 医药服务 摩托罗拉的铱星电话 并购行业整合 红桃K 2 发展战略的制定 一 建立和健全发展战略制定机构企业要在人力资源配置 组织机构设置等方面为发展战略提供必要的保证 一般而言 企业可以通过设立战略委员会 或指定相关机构负责发展战略管理工作 履行相应职责 2 发展战略的制定 企业经营环境变化 资本运营 科学技术发展 走向国际化 企业内部发展 分析评价影响发展战略的因素 2 发展战略的制定 2 外部环境的分析宏观环境分析行业环境分析及竞争对手经营环境分析 2 发展战略的制定 3 内部资源的分析 1 企业资源分析 2 企业能力分析 3 核心竞争力分析 2 合同控制的意义 三 制定科学的发展战略 2 发展战略的制定 案例3 3 地王 撑死 中冶谁之过 3 发展战略的实施 1 2 3 4 5 发展战略实施的领导 发展战略的分解落实 发展战略的执行 发展战略的宣传培训 发展战略的调整 建立发展战略评估制度根据监控情况持续优化发展战略抢抓机遇顺利实现战略转型从私企到上市 从制造到服务 从低端到高端 Logo 第四节人力资源 1发展战略的概述 增强企业活力的源泉提升企业核心竞争力的重要基础实现发展战略的根本动力 政治路线确定以后 干部就是决定一切的因素 伟大领袖毛主席 1 人力资源制度概述 一 人力资源的定义根据 企业内部控制应用指引第3号 人力资源 的定义 人力资源是指企业组织生产经营活动而录 任 用的各种人员 包括董事 监事 高级管理人员和一般员工 其本质是企业组织中各种人员所具有的脑力和体力的总和 1 人力资源制度概述 良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的内在源泉 良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础 百年老店 经久不衰的根本原因在于良好的人力资源政策 良好的人力资源管理制度和机制是实现企业发展战略的根本动力 人力资源的作用 1 人力资源制度概述 二 人力资源的组成1 高管人员2 专业技术人员3 一般员工 企业核心技术的创造者和维护者 企业人力资源的主体 决策层 执行层 1 人力资源制度概述 人力资源缺乏或过剩 结构不合理 开发机制不健全 可能导致企业发展战略难以实现 人力资源激励约束制度不合理 关键岗位人员管理不完善 可能导致人才流失 经营效率低下或关键技术 商业秘密和国家机密泄露 三 人力资源管理的主要风险 人力资源退出机制不当 可能导致法律诉讼或企业声誉受损 一 员工的聘用 培训 辞退与辞职 二 员工的薪酬 考核 晋升与奖惩 三 关键岗位员工的强制休假制度和定期岗位轮换 制度 四 掌握国家秘密或重要商业秘密的员工离岗的限 制性规定 五 有关人力资源管理的其他政策 北京市医疗系统头号女贪 案发前为北京肿瘤医院住院部主任的石巧玲 四年时间贪污挪用1000多万元 检察官办案时发现她自己在不同表格上填写的出生日期 工作简历就有三个版本 分别是 售货员 工商局工作 北京商业局会计 严肃的履历表成了可随意填写的 草纸 国外大学对申请留学人员的审查非常严格 螺丝钉 在一个地方时间拧长了容易生锈 工作交接是发现舞弊的良机 2005年4月 仪征化纤公司在工作交接过程中发现营销部一会计挪用资金5000多万元 他自1999年开始挪用资金 作案时间长达六年 期间一直未露蛛丝马迹 该会计从1989年毕业分配至案发的16年来 他的岗位和职务一直都没有变化 他知道什么时候将款项交给单位 什么时候要进行财务检查或审计 总能找到新的款项填补以前的漏洞 直到2005年被迫交接工作时才败露 管理人员 决策层 副职 执行层专业技术人员基层一般员工 设置科学的业绩考核指标体系 对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价 据此确定员工薪酬 职级调整和解除劳动合同等任人唯贤不唯亲 量才适用 人事相宜克服人力资源管理的 疲劳效应 适时换岗 控制力绩效考核体系 职务评估体系 员工行为守则和员工手册等搭梯子推动力薪酬体系设计 职业生涯管理与升迁异动制度 分权与授权系统 给路子职位说明书与任拉力职资格标准 关键业绩指标 培训开发体系压力压担子竞聘上岗 末位淘汰 轮岗待岗等 能上能下 能进能出通过自愿离职 再次创业 待命停职 提前退休 离岗转岗等途径 实施人力资源退出 可以保证企业人力资源的精干 高效和富有活力 案例3 4 控制有余沟通不足 Logo 第五节社会责任 企业为什么要履行社会责任 予人玫瑰 手有余香 企业应当履行哪些社会责任 安全生产 产品质量 环境保护与资源节约 促进就业 保护员工合法权益 重视产学研用结合 支持慈善事业企业如何履行社会责任企业 企业负责人重视 体制和运行机制 CSR报告 1 社会责任制度概述 一 企业社会责任的定义根据 企业内部控制应用指引第4号 社会责任 规定 企业社会责任 是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务 主要包括安全生产 产品质量 含服务 环境保护 资源节约 促进就业 员工权益保护等 1 社会责任制度概述 1 社会责任制度概述 股东责任与社会责任关系图 1 社会责任制度概述 三 履行社会责任应关注的主要风险 1 安全生产措施不到位 责任不落实 可能导致企业发生安全事故 2 产品质量低劣 侵害消费者利益 可能导致企业巨额赔偿 形象受损 甚至破产 3 环境保护投入不足 资源耗费大 造成环境污染或资源枯竭 可能导致企业巨额赔偿 缺乏发展后劲 甚至停业 4 促进就业和员工权益保护不够 可能导致员工积极性受挫 影响企业发展和社会稳定 案例3 5 央企高管贪腐问题成国企企业家舆情焦点 2 社会责任内部控制制度设计 企业高管人员尤其是一把手的支持和承诺是企业社会责任管理体系的关键所在 企业高管人员应当重视履行社会责任 切实做到经济效益与社会效益 短期利益与长远利益 自身发展与社会发展相互协调 实现企业与员工 企业与社会 企业与环境的健康和谐发展 一 企业高管人员应给予充分重视 2 社会责任内部控制制度设计 二 应建立或完善履行社会责任的体制和运行机制企业要把履行社会责任融入企业发展战略 落实到生产经营的各个环节 明确归属管理部门 建立健全预算安排 逐步建立和完善企业社会责任统计指标和考核体系 为企业履行社会责任提供坚实的基础与保障 2 社会责任内部控制制度设计 对于影响企业外部形象和自身发展的突发事件 要在第一时间及时处理 把损失降低到最低程度 对于可能对公众信心 消费者选择产生重大影响的事件 应由单位负责人在媒体予以说明并致歉 企业内部应保持畅通的沟通渠道 将平时的小问题及时反映 沟通并解决 避免形成大问题 三 应建立责任危机处理机制 案例3 6 丰田公司为何只能得两分 2 社会责任内部控制制度设计 发布社会责任报告 是企业履行社会责任的重要组成部分 可使企业由外而内地深入审视企业与社会的互动关系 全面提高企业服务能力和水平 提高企业的品牌形象和价值 社会责任报告制度的建立和社会责任报告的披露反映了企业社会责任意识的强弱以及社会责任履行情况的好坏 企业应当按照国家规定的社会责任报告披露要求 选择充分 恰当的指标 对本企业社会责任制度的建设情况和社会责任的履行情况进行披露 并明确相关责任人的责任 案例3 7 2011金蜜蜂中国企业社会责任实践基准报告 节选 2 社会责任内部控制制度设计 五 应着力防范安全生产风险企业防范安全生产风险的控制措施有 1 是建立安全规章制度 2 是建立安全生产管理机构 3 是落实安全生产责任制 4 是加大安全生产投入 特别是高危行业的企业 应当将安全生产投入列为首位 5 是组织开展生产设备的经常性维护管理 及时排除安全隐患 切实做到安全生产 6 是加强安全生产教育 7 是实施岗位资格认证制度 8 是建立安全事故应急预警 9 是建立完善安全生产报告机制 2 社会责任内部控制制度设计 六 控制产品质量风险的主要措施有 2 社会责任内部控制制度设计 七 应切实降低环境保护与资源节约风险 八 应切实规避促进就业与员工权益保护风险 九 应重点管理产学研用结合风险 十 应格外关注慈善事业风险 Logo 第六节企业文化 2004年联想集团收购IBM个人电脑事业部 回顾收购后5年多走过的历程 在肯定收购取得了初步成功的同时 柳传志并不讳言联想曾经走过的弯路 他的经验之谈 对境外并购交易中文化融合的难度 估计多高都不算过分 文化磨合决定收购的成败 当初评估收购风险时 柳传志认为主要存在于四个方面 市场流失 员工流失 文化磨合和业务整合 其中 文化磨合是他最为担心的 在收购后的日常管理中 两国复杂的国情和两个企业各具特色的企业文化 还是给联想集团带来了种种不和谐的尴尬 1 企业文化概述 一 企业文化的定义按照 企业内部控制应用指引第5号 企业文化 的定义 企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的价值观 经营理念和企业精神 以及在此基础上形成的行为规范的总称 1 企业文化概述 二 企业文化建设的意义企业文化建设可以为企业提供精神支柱 可以提升企业的核心竞争力 还可以为内部控制有效性提供有力保证 1 企业文化概述 三 企业文化建设应关注的主要风险1 缺乏积极向上的企业文化 可能导致员工丧失对企业的信心和认同感 企业缺乏凝聚力和竞争力 2 缺乏开拓创新 团队协作和风险意识 可能导致企业发展目标难以实现 影响可持续发展 3 缺乏诚实守信的经营理念 可能导致舞弊事件的发生 造成企业损失 影响企业信誉 4 忽视企业间的文化差异和理念冲突 可能导致并购重组失败 1 企业文化概述 缺乏积极向上的企业文化 可能导致员工丧失对企业的信心和认同感 企业缺乏凝聚力和竞争力 缺乏开拓创新 团队协作和风险意识 可能导致企业发展目标难以实现 影响可持续发展 三 企业文化建设应关注的主要风险 忽视企业间的文化差异和理念冲突 可能导致并购重组失败 缺乏诚实守信的经营理念 可能导致舞弊事件的发生 造成企业损失 影响企业信誉 2 企业文化建设的要点 一 塑造企业核心价值观核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈 努力使全体员工都必须信奉的信条核心价值观的作用机制为 核心价值观 企业的理念原则 企业制度 员工的行为 案例3 8 国际知名企业的核心价值观 4 企业文化建设的要点 1 1 2 3 4 打造以主业为核心的品牌 是企业文化建设的重要内容 品牌通常是指能够给企业带来溢价 产生增值的一种无形的资产 品牌之所以能够增值 主要来自于消费者脑海中形成的关于其载体的印象 品牌价值的核心是信誉 品牌管理的核心是对企业信誉的管理 二 打造以主业为核心的品牌 案例3 9 从可口可乐看品牌的重要性 2 企业文化建设的要点 三 充分体现以人为本的理念 以人为本 是企业文化建设应当信守的重要原则一个企业经营的好坏关键看企业能不能聚人 能不能人尽其才 能不能才尽其用有灵魂的企业 可以通过核心价值观 企业文化 使每个人充分发挥自己的才能 2 企业文