绩效管理方案_绩效考核和短期激励方案

一汽 大众奥迪经销商绩效考核和激励方案 美世 奥迪网络部 2008年9月 11月 平衡计分卡将作为经销商建立关键绩效指标 KPI 体系方案的基础 平衡计分卡 BalancedScorecard BSC 的产生背景 平衡计分卡是由哈佛商学院Robert S KapIan和David P Norton两位教授提出的 最初是针对传统绩效评价方法 主要是财务评价方法 的弊端而设计的 这种能综合考察财务 非财务衡量方法 长短期目标 外部和内部绩效评价 对结果和过程的衡量 管理绩效和经营绩效评价等多方面的 能反映企业综合经营状况的平衡计分卡 使绩效评价趋于综合和完善 平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷 从财务 顾客 内部经营过程 学习和成长4个方面来综合衡量企绩效效 不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注 而且也揭示了如何保持长期的绩效水平 但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时 他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统 更是一种战略性的管理制度 它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟 成为实施战略管理的有力手段 平衡计分卡是一个可以帮助公司执行 管理和沟通公司战略和远景的工具 要取得出色的财务状况 我们应该向股东展示什么 要使得我们的客户满意 我们必须在何种流程上作得出色 为了达成我们的愿景 我们应如何保持学习和发展的能力 为了达成我们的愿景 我们必须如何出现在客户面前 企业战略 我们的投资人如何认为我们财务上的成功 导致更高的投资回报 要实现我们的远景 我们该怎样出现在我们的客户面前 为使我们的客户和投资人满意 我们该如何改善内部的流程 为实现我们的远景 我们该怎样保持我们学习和创新的能力 给我们的客户带来更高的价值 而这 创新并建立我们的核心竞争力和效率 我们员工需要的知识 能力和系统 Customer Financial 远景 Learning Innovation 如果你想建立正确的核心竞争力 你必须改善你的业务流程 而这将导致客户满意度的提高 并最终导致投资人满意度的提高 服务质量客户关系市场位置客户保留 ROE利润率现金流价值创造 质量生产率团队风险管理 员工培训人才开发产品开发员工满意度 InternalProcess 平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合 远景 确定公司将向哪里去 关键成功要素 确保要想成功我们必须做好的事情 战略主题 确定如何到达那里 并选择获得核心竞争力的方法 财务指标 客户指标 内部流程指标 关键绩效指标 学习发展 清晰表述公司该如何做好 平衡记分卡的概念 开发平衡记分卡的过程 是将公司的战略和远景分解落实到可衡量 可执行的指标 平衡记分卡是一个可以帮助公司执行 管理和沟通公司战略和远景的工具 它弥补了传统财务评价方法的缺陷 从财务 顾客 内部经营过程 学习和成长4个方面来综合衡量企业绩效 不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注 而且也揭示了如何保持长期的绩效水平 平衡计分卡不是一系列指标的简单组合 而是将公司远景转变成为行为的工具 SAMPLE 什么是关键绩效指标 KPI KeyPerformanceIndicator 体系 企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标 部门层面的绩效指标以及个人层面的绩效指标所构成 公司关键绩效指标体系 部门关键绩效指标体系 个人关键绩效指标体系 绩效评估 目标分解 不同层次的关键绩效指标体系 公司关键绩效指标体系 平台基础 关注要点 结果运用 部门关键绩效指标体系 平衡记分卡 部门层面的业绩衡量指标 目标分解部门负责人评价员工绩效奖金 个人关键绩效指标体系 部门目标分解职责范围关键结果领域 个人层面的业绩衡量指标 员工绩效奖金 平衡记分卡 公司层面的业绩衡量指标 目标分解董事会评价高管层长期激励员工绩效奖金 业务战略 关键成功要素 关键绩效指标 2007年目标 实际完成情况 什么是你关键的业务要点 要想成功 那些领域你必须做好 如何确定你是否成功 目标或绩效标准是什么 实际完成情况如何 2007年 财务 财务结果 财务 客户 客户发展 客户 长期 内部 内部结果 内部 创新学习 创新学习 创新学习 目标应该清晰的表达出远景 确定关键成功要素间的逻辑关系 超前与滞后指标应该结合在一起 每个指标的目标应该被清晰设定 评估实际评估结果 财务 客户 内部 创新学习 平衡记分卡开发的主要流程 平衡计分卡的开发过程 SWOT分析 从远景到战略的桥梁 环境分析 行业分析 自我结构分析 企业绩效评估 SWOT分析 形成经营战略 相对优势Strengths 相对劣势Weaknesses 潜在机会Opportunities 潜在威胁Threats 与主要的竞争对手相比 我们的优势为何 与主要的竞争对手相比 我们的劣势为何 考虑外在环境 我们主要的机会为何 考虑外在环境 我们主要的威胁为何 相對優勢舉例 在關鍵領域中的能力充足的財務資源客戶的重視市場公認的領導者考慮周詳的策略具有經濟規模自外於強烈競爭壓力專利技術成本優勢突出的廣告宣傳活動產品創新能力卓越的管理能力具備領先的經驗優良的製造或技術能力 潛在機會舉例 新客戶及新市場新產品以因應更廣泛的客戶需求具備新技術及知識的傳承能力前後連貫的營運整合國外市場貿易障礙的解除主要競爭者的懈怠具備能力以掌握快速成長的市場需求即將出現的新技術 相對劣勢舉例 策略方向不清設備老舊因為 而影響利潤缺乏管理能力及人才缺乏核心能力關鍵技術或能力缺乏策略執行能力受困於內部營運問題研發落後產品線過於狹窄市場形象不佳銷售管道不佳行銷能力不佳缺乏財務資源以落實策略的改變單位成本較高 潛在威脅舉例 外國低成本競爭者的進入市場替代品的銷售增加市場成長遲緩不利的匯率波動以及國外政府的貿易政策政府的法令增加成本較易受到經濟蕭條及景氣循環的衝擊顧客或供應商的議價能力提高客戶需求的改變不利的人口結構轉變 SWOT分析善用优势以掌握机会 了解劣势以突围而出 SWOT分析的基本原则 独立而穷尽寻找驱动性因素由简而繁的推演 由繁而简的总结归纳 如何进行优势分析 以某经销商为例 如何进行劣势分析 以某经销商为例 如何进行机遇和挑战分析 以某经销商为例 根据SWOT分析的结果 寻找企业的战略重心 高 强 弱 低 市场机会 重要性 自身能力 水平 服务创新能力 转换潜在客户能力 技术维修能力 自我学习能力 公关能力 1 2 3 4 运用结构化的SWOT分析框架 寻找CSF 参见问卷 从CSF到KPI 一种简单有效的指标分解方式 1 2 奥迪经销商典型的关键成功因素分解图示例 利润 营业收入 成本 销售收入 维修收入 备件精品销售收入 其他收入 保险装潢 财务费用 管理费用 经营费用 合理的营销计划合理的库存结构销售价格优秀的团队机制保障客户满意度潜在客户数量公司形象 品牌形象 客户数量客户满意度维修质量维修效率优秀的团队备件供货的及时准确 良好的备件计划品种客户满意度 有效的成本控制流程改善库龄结构提高资金周转 从CSF到KPI 一种简单有效的指标分解方式 2 2 奥迪经销商典型的关键成功因素分解图示例 合理的营销计划合理的库存结构销售价格优秀的团队机制保障客户满意度潜在客户数量公司形象 品牌形象 客户数量客户满意度维修质量维修效率优秀的团队备件供货的及时准确 良好的备件计划品种客户满意度 有效的成本控制流程改善库龄结构提高资金周转 奥迪经销商企业平衡计分卡的推荐KPI库 企业可根据实际情形从指标库中选取 经销商从企业KPI指标库中选取指标的建议原则 上页建议的KPI指标库是在通常情况下奥迪经销商应该考虑的考核指标 但经销商应根据不同的企业情况和时期 灵活选取适合的指标指标总数应该控制在20项以内平衡计分卡的四个大类 财务 客户 流程 学习与成长 权重加总应为100 每一个大类中各项权重加重应为100 每一个单项KPI的调整后权重建议不小于5 每个大类指标不能为空企业应该每年对所选取的指标进行重新审核 并根据实际情况对部分指标及权重进行调整 上页KPI指标库中的红色字体部分 为某大型经销商根据其实际情形所选择的2006年度考核指标 公司平衡计分卡的部门分解图 公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法1 以销售部为例 首先从销售部对公司KPI的贡献程度的角度 对影响程度方面进行打分 1分表示该部门对相对应的公司指标有影响 0分表示没有影响 销售部 公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法2 从平衡计分卡的四个方面 分别界定该部门的关键绩效指标 下图为推荐的销售部KPI库 部门关键绩效指标的挑选原则 并非指标库中的所有指标都要作为对该部门的考核指标 部门应根据不同时期的不同业务重点 选择合适的绩效指标 部门绩效指标原则上不要超过16项 每一大类指标不能为空 每一个KPI的调整后权重不应小于5 原则上 销售部的KPI指标 将自动作为销售总监的考核指标 左表中的红色字体部分为某大型经销商销售部根据其实际情形 所选择的指标及相应权重 销售部关键绩效指标库 二手车部关键绩效指标库 服务部关键绩效指标库 市场部关键绩效指标库 财务部关键绩效指标库 人力资源部关键绩效指标库 客服部关键绩效指标库 综合部关键绩效指标库 绩效奖金的发放 绩效奖金支付理念 绩效奖金是根据当年的目标达成情况支付的 与拟定的业务目标比较 员工每年的绩效状况决定了绩效奖金的多少 这种做法在绩效结果和报酬之间建立了很强的关联性绩效奖金关注于支付给绩效优异的员工更多的绩效奖金 同时支付给绩效差的员工更少的绩效奖金 有利于在公司内部建立起 以绩效为导向 的薪酬支付理念 短期激励机制的示意 目标支付的短期激励 底薪 底薪 短期激励的作用 目标总现金收入 短期激励机制 实际支付总现金 高于目标激励的奖金 低于目标激励的奖金 实际支付的短期激励 绩效优良 绩效较差 绩效奖金的四个要素 薪酬结构薪酬结构是指职位的固定现金和目标绩效奖金的比值 该结构用来计算各类职位的目标绩效奖金基数 参考数值可见薪酬方案报告绩效指标在影响个人绩效奖金金额大小的因素中 通常主要采用以下几种指标结果公司年度绩效结果部门绩效考核结果个人绩效考核结果在本方案中 将通过将员工与不同绩效指标进行关联的方式 体现个人对部门和公司业绩的贡献级别越高的职位 以及对公司业绩影响更直接的职位 其绩效奖金占个人总现金收入的比例就越高 绩效奖金的四个要素 续 绩效杠杆乘数绩效杠杆乘数是指依据实际绩效的不同达成状况 实际支付绩效奖金与目标绩效奖金的比值 针对每一级的绩效指标 绩效杠杆乘数均有一定的变化范围 最低值 目标值与最高值是绩效杠杆乘数变化范围中的三个重要的点最低值 当实际绩效部分达到目标绩效值时 所支付的最低绩效奖金 通常在实际绩效低于最低值时 不发放任何绩效奖金目标值 当实际绩效与目标绩效相吻合时 所支付的绩效奖金最高值 当绩效达到绩效封顶值时 所支付的最高绩效奖金绩效杠杆乘数依据不同的岗位类别以及绩效指标的不同而变化 具体变化情况将在后面详细描述 绩效奖金的四个要素 续 指标权重由于不同的职位类别对公司和部门绩效的影响程度有很大的区别 不同级别的绩效指标对于其绩效奖金金额的影响程度各不相同指标权重用来表明不同绩效指标在目标绩效奖金总额中所占比重对于所有的部门负责人而言 无论其部门级别高低 其个人绩效都是其所负责部门的整体绩效结果 其相对应的 部门绩效所占权重 是指其上一级部门的整体绩效结果 例如 对于备件经理 其个人绩效就是备件部的整体绩效 而其 部门绩效所占权重 一栏指的是其所在服务部的整体绩效 平衡计分卡的绩效结果计算方式 通过本次的咨询项目 美世已经帮助奥迪经销商从上到下建立起了以平衡计分卡为基础的关键绩效指标体系各级 公司 部门和个人 的绩效结果均来自于各级的平衡计分卡的计算结果美世建议基于平衡计分卡的KPI绩效结果可考虑采用以下2种不同的计算方式 方案一 为每一个KPI分别设定目标值 最高值和门槛值方案二 为每一个KPI设定目标值 根据每一个KPI的目标达成率进行计算 方案一 为每一个KPI分别设定目标值 最高值和门槛值 该方案的重点在于分别为每一个KPI都设定目标值 最高值和门槛值该方案的特点在于管理最为精细 每一个KPI的目标设定都能尽量做到量化 公平和准确 但同时计算复杂 管理成本较高 对管理人员的能力有较高的要求 对获取高质量的业绩数据信息也有很高的要求该方案适用于那些对管理精度要求很高 具备较强的管理能力 具备较为丰富的历史经营数据 期望进行精细化管理的经销商详见下页范例 方案一 为每一个KPI分别设定目标值 最高值和门槛值 续 某大型经销商销售总监案例 方案一 为每一个KPI分别设定目标值 最高值和门槛值 续 斜率和奖金的计算 斜率1 6 67 斜率2 3 33 对于任意一个KPI 假设在完成最高绩效时 可以获取2倍的目标绩效奖金收入 在完成门槛值时 可以获取0 5倍的奖金收入 由于最高值和最低值的分别设定 每一个KPI都会有2个斜率存在 分别用斜率1和斜率2表示 每一个KPI设定的最高值和最低值 由于指标实行的难易程度不同 因而其斜率也都不同 如左图计算的是 销售计划达成率 指标的斜率1和斜率2 奖金最高值 奖金目标值 奖金门槛值 实际奖金与目标奖金的比例 方案一 为每一个KPI分别设定目标值 最高值和门槛值 续 斜率和奖金的计算 斜率的计算公式为 奖金比例最高值 100 斜率1 实际绩效值 目标值 100 奖金比例门槛值 斜率2 实际绩效值 目标值 以销售计划完成率为例 计算出的斜率1为6 66667 意味着绩效每上升一个单位 销售计划完成率每上升1个百分点 则奖金上升6 66667个百分点 斜率2为3 3333 意味着计划完成率在目标值之下每下降1个百分点 则奖金下降3 3333个百分点 仍以销售计划完成率为例 上表计算的斜率2为3 3333 意味着计划完成率在目标值之下每下降1个百分点 则奖金下降3 3333个百分点 方案一 为每一个KPI分别设定目标值 最高值和门槛值 续 斜率和奖金的计算 奖金的计算公式为 目标绩效奖金 1 实际绩效 目标绩效 斜率 指标权重 奖金 以销售计划完成率为例 假定某销售总监的年度目标绩效奖金为5万元 其实际绩效为110 完成销售计划 如上页所述 斜率为6 6667 该项指标所占权重为11 则 该项KPI所决定的奖金 5万 1 110 100 6 6667 11 9167将各项KPI所决定的奖金加总 所获得的即为该岗位实际发放奖金总额 方案二 为每一个KPI设定目标值 根据每一个KPI的目标达成率进行计算 在方案二中 目标达成率将作为主要的考核方式目标达成率是指每个KPI的实际绩效与目标绩效的比值该方案与方案一比较 操作较为简便容易 计算较为直观该方案的不足之处在于对不同KPI的管理不够细化 不能充分考虑不同KPI的不同特性方案二适用于那些希望管理较为简单直接 或者对每个KPI缺乏精确估算能力 缺乏完善的历史经营数据积累的经销商详见下页范例 方案二 目标达成率的计算方法 目标达成率的计算方法如下 绩效目标值A 实际绩效值B 绩效差异值C 差异相对值D 目标达成率E 方案二 为每一个KPI设定目标值 根据每一个KPI的目标达成率进行计算 续 以下表显示的某销售总监财务类KPI的实际绩效及目标达成率为例 计算后的总体目标达成率为45 3 在此情形下 其奖金计算公式为 奖金 目标绩效奖金 总体实际目标达成率仍以方案一中的销售总监为例 其目标绩效奖金为5万元 则该销售总监在以下KPI的相应完成情况下 所获取的奖金为 实际奖金 5万 45 3 22650 激励方案 销售顾问的奖金方案 现状 对于销售顾问的薪酬方案 我们在走访中发现 一部分经销商直接采用了美世在前期项目中建议的方案 即下面的方案一 也有一部分经销商根据自身实际情况对方案进行了修改 采用了下面的方案二 方案 方案一 实际奖金收入 奖金基数 KPI系数 此处奖金基数是根据销售顾问总现金收入 变动收入比率所得 特点 稳定成熟 有利于成本的控制 方案二 实际奖金收入 提成基数 KPI系数 提成基数是由考核期内销售顾问所得提成获得 特点 风险收入高 激励力度大 更强调激励导向 美世观点 经销商可以根据实际情况选用其中一种方案 服务顾问的奖金方案 现状 一部分经销商采用了美世在前期项目的建议方案方案一 实际奖金收入 奖金基数 KPI系数 依然有经销商采用工时制 即把工时提成作为奖金基数方案二 实际奖金收入 工时提成 KPI系数 美世观点 相比于销售顾问 服务顾问的工作更加复杂 服务质量的提升应该是经销商关注的要点 因此在考核中我们更倾向于方案一 方案2在小组工作模式下也可以作为经销商服务顾问奖金计算的一种选择 维修人员的奖金方案 现状 经销商普遍采用工时提成 没有相应的KPI系数 美世观点 工时不是考核维修人员的唯一标准 因此应该在奖金计算中加入整体KPI系数 因此建议对于维修工人的考核采取如下方案 实际奖金收入 提成基数 KPI系数 收购评估师和二手车销售顾问的奖金方案 二手车利润的实现同时取决于评估师和二手车销售顾问 因此建议收购评估师和二手车销售顾问的奖金方案实行绑定 起到互相约束的作用 建议可以采用如下两种方案 方案一 实际奖金收入 奖金基数 KPI系数 毛利率和销量作为KPI 方案二 实际奖金收入 提成基数 毛利率系数 KPI指数不建议毛利直接提成 会给评估师和销售顾问不好的导向 销售部和售后服务部管理人员的奖金方案 现状 大部分经销商按照美世建议的方案作为销售和售后管理层的奖金方案 美世观点 由于对销售和售后管理层的考核更多的是关注他们所带领团队的业绩 因此不适用于提成制 建议经销商继续沿用美世提供的方案 即实际奖金收入 奖金基数 KPI系数 支持部门和业务部门内支持人员的奖金方案 支持部门和业务部门内支持人员不直接产生利润和收入 因此在奖金方案的设计上通行做法都是绩效考核目标的达成情况决定奖金收入 建议支持部门的奖金方案如下 实际奖金收入 奖金基数 KPI系数 部门总监级以上的高管层奖金方案 现状 当前大部分经销商采用了美世建议的方案 即实际奖金收入 奖金基数 KPI系数美世观点 建议在保持原有奖金方