绩效考核_一线管理者如何进行绩效管理

一线管理者如何进行绩效管理 绩效考核的三个问题 目的 责任 方法 出发原点 为什么要考核 落实责任人 考核者是谁 制度设计 如何考核 为什么要绩效考核 激励高绩效员工 帮助低绩效员工提高班组整体绩效为薪酬 任职资格分级提供依据 考核的目的 一线员工对绩效管理的困惑 事先不很了解绩效标准和人事政策 目前的问题 如果公司以前考核不兑现或平均主义 他就会 只能看到公司的员工手册中的考核部分 听公司开会或上司开会时讲过 道听途说 看到以前的考勤表或考核前才拿到考核表 缺乏事先标准 绩效考核项目不准确 随大流 不信任考核 眼看政策变来变去 无所适从 上司是绩效管理的推动者 上司的职责 绩效政策解释绩效标准设定教练和顾问 反馈 辅导 绩效考核绩效改进 班组长的问题 客观上 自己对考核政策也不了解 怎么向下属解释公司没有要求 不是自己的职责不知道如何考核上层变来变去 自己都无所适从忙 主观上 事先不清楚更好得过且过部门利益个人利益 关键绩效指标 简称KPI 用于评价员工主要的输入输出标准作业行为 比如SOS PTC 上岗员工必须遵循的标准作业流程 绩效是什么 绩效计划1 关键绩效指标2 规定标准作业 绩效执行3 过程监督与辅导4 关键绩效指标监控 结果应用8 按绩效付薪9 培训与提高 绩效考核和反馈5 KPI绩效评定含自评和上级评定6 绩效面谈7 员工能力发展计划 一 制定绩效计划 1 确定关键绩效指标 KPI 2 规定标准作业流程 步骤一关键绩效指标 这个岗位主要消耗什么这个岗位主要生产什么把它们定量化 设置指标 确定KPI 步骤二建立标准作业流程 编制标准化操作单 SOS 精益生产的一个基本要求培训员工 让他们知道如何做 二 推动绩效执行 作业过程监督和辅导关键绩效指标监控 13 完成既定绩效目标 带领下属开展日常工作 上司与员工一起跟踪绩效完成情况班组一起努力实现绩效计划 班长的价值 帮助员工成功 员工日常监督指导 1 坚持召开班前班后会 使员工清楚当班工作任务和完成情况2 根据标准作业流程 班组长提供日常性鼓励 指示来帮助下属完成工作 指导之后还要和跟踪监督 鼓励好的行为 坏的行为要当天扣分 班组长经常性指导和监督 员工日常工作 步骤三 经常性指导可以分为 授权型 能力强 积极性高的员工 更多授权 给予一些鼓励或建议 以促动更好的效果 指导型 能力一般 有积极性的员工 遇到特定的情况不知所措 要给予适当的点拨及方法指引 命令性 能力不强 积极性高的员工 常常需要给予较具体指示型的指导 将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况 激励性 能力强 积极性不高的员工 要激励他们投入工作 员工日常指导的类别 班长可建议运用的激励 威胁激励任职资格晋升激励涨工资的激励 关键绩效指标监控 持续收集数据进行分析 定期召开绩效回顾会议 通报班组和员工绩效情况 指出问题 寻找解决办法 员工日常工作 定期绩效回顾 找问题 想办法克服 步骤四 三 绩效考核和反馈 KPI汇总统计 日常扣分累计绩效面谈个人改进计划 步骤五KPI完成情况统计与计划标准对比 收了多少吨气送了多少吨气用了多少电和水 例 二氧化碳回收工 每月最重要的指标是 步骤五当月各种扣分累计 违反标准作业流程5S扣分迟到早退 例 二氧化碳回收工 每月累计扣分可能是 步骤六绩效面谈 如何进行绩效面谈 面谈准备 指令员工月底写 个人总结 上交班长面谈五步法 如何撰写 个人总结 第一部分 回顾KPI和标准作业流程第二部分 对应绩效目标 描述工作表现第三部分 自我评价第四部分 绩效改进计划 绩效面谈五步法 步骤 陈述面谈目的 小李 根据公司绩效考核制度 在充分了解和掌握你本月的工作成果的基本上 对你本月的工作绩效进行一个评估 通过本次面谈将达成两个目标 一是沟通一下评估结果 二是寻求下月绩效改进的计划 下面我们开始吧 例 步骤 下属自我评估 摆功型 某下属 今年以来 我共计与客户电话沟通3000次 登门拜访650次 开发新客户80个 销售额210万 与年初定的计划相比 超过计划230 之所以取得这些好成绩 自己有以下几点体会 第一 抓住几个大客户 第二 搜寻那些正在大做广告的企业 例 步骤 下属自我评估 辩解型 某名销售代表 今年销售没有完成计划 主要的原因是 第一 我们前任将几个大客户带着跑了 仅此一项 销售额就下降50 还不止 第二 公司在我的区域投放的广告量大幅度下降 公司的一项调查表明 广告 特别是平面广告量的大小与销售额有很显著的相关性 我的责任区内的广告下降 必须引起销售额的下降 第三 产品老化 例 步骤 下属自我评估 观望型 下属 总的来说 我的工作有得有失 所得是 所失是 例 步骤 上司告知下属评定结果 告诉评估结果时应注意 简明扼要准确 清晰 不模棱两可不要过多地解释和说明利用事先设定的目标和绩效标准评价 步骤 向下属告知评定结果 例 小李 你这个月KPI指标完成了多少多少 比月初确定的目标高 或低 百分之几十 应得多少多少分 在职业行为考核方面你本月违反标准操作流程三次 扣三分你值班 车间检查5S一次不合格 扣一分迟到一次 扣零点五分综合以上KPI和行为情况 你本月的绩效总分为97分 步骤 商讨下属不同意的方面 首先从看法相同或相近之处开始不要争论 更不要骂人关注绩效标准以及与其相关的事实 步骤 商讨下属不同意的方面 不好的方法 和颜悦色 百般安抚 考核者行为 分析 在评分上让步 看到下属委屈的样子 有的班长就评分上让步 息事宁人 求个顺利 千万别让步 除非你错了 有的班长 早就准备在评分上让步 于是故意事先将评分压下来 然后在面谈时 装出关心下属 或恍然大悟的样子 再将评分升上去 让步对绩效改进没有帮助 例 呀 小李 你刚才谈的这个情况很重要 我一点也不知道 看样子是我错怪你了 这一项的不能扣分 应该加分 步骤 商讨下属不同意的方面 注意 面谈是沟通和交流的过程 不是说服的过程面谈是让下属获得解释和说明的机会 上司只要保持公正 不必强迫下属同意自己评估是自上而下的 是上司对下属的评价 班长就是裁判 谁说服谁就没有意义 关键在于 你通过面谈了解到哪些是下属同意的 哪些是下属不同意的 步骤 商讨下属不同意的方面 员工相信班长公正清晰描述业绩和行为肯定成绩指出不足 有效反馈 步骤七与下属共同制定下月改进计划 为什么KPI完成不佳是技能还是态度问题工作行为的欠缺明确提出要求 改进重点 绩效考核结果的运用 步骤八按绩效付薪 员工每月的绩效工资都与本人当月绩效考核结果成正比从2004年起 年终奖也与绩效考核结果挂钩 分数就是钱数 这点要成为共识 步骤九培训与提高 少数员工绩效不佳 如果是员工能力和态度问题 要进行专题培训 帮助员工成长 如果一个区域普遍绩效不佳 可能是工序能力问题 要从原料 设备 工艺各方面改进 员工业绩影响任职资格升降级 无论是一级 二级还是三级员工 全年绩效达到和超过标准 可以申报保级和晋级 员工全年绩效达不到标准 将由车间和人力资源部作降级处理 员工的业绩