绩效考核_电力行业绩效管理培训课件

电力行业绩效管理培训讲义 深圳市康达信管理顾问有限公司谢志华2004年7月 2 培训日程安排 第一部分绩效管理体系介绍绩效计划与目标设定绩效指导和强化绩效评估和回报第二部分运用平衡计分卡进行绩效指标体系分解平衡计分卡介绍绩效指标体系分解方法第三部分下阶段工作要求 3 什么是绩效管理体系 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统 专注于建立 收集 处理和监控绩效数据 它既能增强企业的决策能力 又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划 绩效管理体系的定义 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具 4 绩效管理系统的目标 能将员工的表现与公司整体目标与战略的实现相互联系成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统 而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具一个全面而易于操作的工具 员工与管理人员都可以利用这一工具进行工作期望 工作表现和未来发展方面的沟通 5 绩效管理方法 传统和现代方法对比 传统方法 基于一系列互不相关的绩效指标如 准时 出勤 数量在审评报酬时 强调绩效考评强调以往绩效 而不是未来目标现代方法 着眼于战略性的组织目标工作要求与员工个体之间的联系更好地利用能力薪酬与绩效之间的连接更具系统性 6 绩效管理方法 基于人的方法Vs 基于成果的方法 基于人的方法优点容易管理标准统一评分迅速突出技能缺点不是具体针对工作着眼于个性没有定义的标准不衡量成果 基于成果的方法优点针对具体工作认可衡量标准便于沟通结合组织目标缺点较花费时间受到不断变化的情况的影响着眼于最低标准 7 绩效管理理念综述 绩效管理是一种系统方法要求经理们对战略达成共识帮助经理们在组织中沟通战略进行业务规划 使公司经营管理目标层层得到落实将员工的行为与公司战略目标相联系绩效管理的目的和意义使各层级员工明确公司对其绩效期望 从而有效引导员工行为跟踪绩效达标情况 提高员工绩效提高员工士气和动力 去增强竞争优势通过对经营管理人员考核提升人力资本通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 8 绩效管理理念综述 9 绩效管理系统 三个步骤 绩效计划及目标设定 绩效指导和强化 绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 绩效管理系统 10 步骤一 绩效计划及目标设定 绩效计划及目标设定 绩效指导和强化 绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 绩效管理系统 11 绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定 是指对各级绩效期望进行确认和讨论 并获得他 她的积极参与以达到其绩效目标的过程 高效的绩效管理系统中包括公司整体 部门和个人 三个层面缺一不可 因此 这三个层面都需要进行绩效计划 绩效计划及目标设定 概述 设定员工绩效计划及目标 省公司整体企业战略及绩效目标 设定市级 县级公司绩效计划及目标 设定部门绩效计划及目标 企业经营绩效计划 员工绩效计划 12 绩效计划及目标设定 三个载体 I 关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标 是对工作效果最直接的衡量方式II 工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定 员工在考核期内应完成的主要工作及其效果 考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式 是对工作职责范围内的一些相对长期性 过程性 辅助性 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法III 能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标 完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要 并根据此设定能力发展具体实施方案 跟踪评估能力发展落实情况 绩效计划的目的在于设定合理的目标 因此 对于员工绩效计划和目标设定 此处引入以下三个载体 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 13 绩效计划及目标设定 I 关键绩效指标 KPI 关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果 一般由客观计算公式得出 并侧重考察当期绩效 最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作关键绩效指标设定的原则应该依据 平衡计分卡 进行设定 根据企业整体绩效目标及战略 层层分解 平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标 平衡考虑四个方面 14 绩效计划及目标设定 I 关键绩效指标 确定关键绩效指标的时候 应围绕平衡计分卡的主要因素 提出相应的问题 引导不同方面的关键绩效指标的建立 财务 市场 客户 内部营运 学习与发展 公司的战略是否创造出我们和我们的投资者所希望的价值 我们的目标客户是否认同并嘉许我们所创造的价值 我们的新价值观是否为市场所认同 公司在产生利润和创造未来的现金流方面是否有效 我们的流程及岗位设计是否能使我们的员工保留并争取更多的客户 我们管理营运过程是否有效 提出以下问题 引导建立平衡计分卡的过程 15 F C I L 企业整体的平衡记分表 F 财务C 市场 客户I 内部营运L 学习与发展 绩效计划及目标设定 I 关键绩效指标 16 内部营运方面总线损率 元 兆瓦小时售电量 运营和维护成本 供电可靠性 SAIDI SAIFI 电能质量 电压合格率 每客户全职职工数每公里线路全职职工数兆瓦小时配电量全职职工数安全事故数 财务方面股东价值增值每公里线路运营维护成本 学习与发展方面员工满意度重要员工的保有率关键技能的发展继任计划领导能力的发展员工年均培训时间员工培训率 客户方面负荷系数 配电客户满意度指数 投诉数量客户盈利性 相互联系的指标 千万不要随意挑选 绩效计划及目标设定 I 关键绩效指标 举例 17 绩效计划及目标设定 I 关键绩效指标 在设计和选择确定关键绩效指标的时候 应注意以下原则 可以在四 七个的范围内指标过多 部门与个人的工作重点将很难突出关注于有能力做到又必须做到的指标是相互联系的 而不是关注于数量 18 员工工作目标 C 和部门内部的关键绩效指标 B 以及部门层级的关键绩效指标 A 之间的关系是一种协力的共同作用的关系 即员工通过日常工作中完成每个工作目标 达成部门内部的某个关键绩效指标 从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标 绩效计划及目标设定 II 工作目标设定 因此 对于部门内部不同层级的员工 其绩效计划可以由不同的项目组成 A I 部门经理 C II 部门内部主管或部分关键岗位 B C III 部门基层员工 C 19 工作目标设定的意义 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面更加全面反映员工的工作表现使基层人员对本岗位工作重点有明确认识工作目标设定的原则 SMART 具体的 Specific 具体的绩效或成果可衡量的 Measurable 质量 数量 时间的及时性 费用互相认可的 Agreed upon 上级和下属均认可所设定的目标实际可行的 Realistic 具有挑战性然而实际可行与企业经营目标紧密相关 Tie to business 对企业的成功紧密相关 绩效计划及目标设定 II 工作目标设定 20 工作目标设定的示例 完善人力资源管理制度 在2004年底 建立起基于关键绩效指标的绩效管理制度并通过公司的批准 引入各种培训课程 在年内至少举行10种不同类型的培训课程 并达到90 的满意度 及时递交审计报告 在对部门进行审计后一周内递交审计报告 以下以综合管理部经理为例 其工作目标设定如下 绩效计划及目标设定 II 工作目标设定 21 关键绩效指标 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出 基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果 而非全部操作过程由主管经理设定 并经员工认同 共同点 工作目标设定 定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作 不同点 定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作 KPI与GS相互结合 实现 主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识绩效管理的客观基础与全面衡量标准 关键绩效指标和工作目标的异同 关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点 22 在制定了关键绩效指标 设定了相关的工作目标之后 经理人和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论 确定员工应该着重发展的能力领域 以及希望实现的目标 并根据具体的目标设定相应的发展行动方案尤其是对于以下情况下的岗位及员工 需要重点设定能力发展计划尚未完全具备目前工作职位所需的能力 为有效完成日常工作或已计划的绩效指标或工作目标 须提高某个或某几个方面的能力目前已具备完成目前工作或工作目标的能力 如若在某个或某几个方面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任已被设定为某职位的继任者 对目标继任职位所要求的能力及行为方式须制定能力计划 绩效计划及目标设定 III 能力发展计划 23 能力是指根据企业发展的整体要求 个人需要发展的能力与知识 而不是个人需要完成的任务或职责 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化 从而为实现关键绩效指标与工作目标 提供帮助 能力可以分为 专业能力 即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能 例如 对于规划计划部门 个人需要具备战略 市场以及统计数字等方面的知识 在投资谈判方面的技巧 与相关政府部门建立良好的关系 而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等 管理能力 即不同层面的管理人员所需具备的一般能力 例如 沟通能力 时间管理能力 行业知识等 绩效计划及目标设定 III 能力发展计划 24 确定所需发展的能力 制定行动计划 列明 如何发展 如 培训 轮岗 参与相关项目 何时发展 如何评估 如 合格证书 专业资格证书 轮岗工作表现评估结果 项目表现评估结果 跟踪并指导能力发展计划的实施 通过个人与其直接领导的讨论 根据个人关键绩效指标与工作目标的设置 确定所需发展的个人能力 通过个人与其直接领导的讨论 根据个人目前水平及企业具体情况 制定出行动计划 发展个人能力 完成关键绩效指标与工作目的 通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解 领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导 绩效计划及目标设定 III 能力发展计划 25 以下是就计划发展部经理为例的能力发展计划 工作目标设定制定公司长期发展规划和投资方案修改相关计划管理体系按时完成相关专题调查报告 能力发展计划市场分析能力规划预测专业知识采购管理知识投资方案设计能力项目成本管理知识 关键绩效指标部门费用预算达成率大宗主体设备采购成本节约率固定资产投资计划成本控制差异率经济合同违纪事件 绩效计划及目标设定 III 能力发展计划 26 步骤二 绩效指导和强化 绩效计划及目标设定 绩效指导和强化 绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 绩效管理系统 27 既定绩效目标 日常工作 经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导 绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况 并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划 完成 绩效指导及强化 概述 28 绩效指导及强化 两种方式 绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合 激励符合企业发展方向的个人表现在进行绩效指导及强化时 可以采用以下两种方式 I 经常性指导和反馈 即提供鼓励 方向 指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标II 定期召开绩效回顾会议 即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况 期间遇到的问题 以及需要提高的能力 经常性指导 员工日常工作 定期绩效回顾会议 29 经常性指导的意义在于 通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确 省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间 同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致经常性指导可以分为 鼓励型 对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议 以促动更好的效果 方向引导型 对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引 具体指示性 对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工 常常需要给予较具体指示型的指导 将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况 事先指导 开展工作 工作回顾 进一步改进 下一道工序 开展工作 解决问题 下一道工序 发现问题 绩效指导及强化 I 经常性指导 30 强调目的和重点 询问具体情况 商议期望达到的结果 讨论可采用的方法 设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心 用一种积极的方式来开始指导 利用此机会更多地收集到真实的情况 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么 当有几种方法时 开诚布公地讨论每种方法的利弊 尽量多地采用下属人员本人提出的方案 确认双方都理解了将要采取的方法及步骤 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间 以让下属人员感觉到你始终关注他 她这方面的改进情况 绩效指导及强化 I 经常性指导 31 定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标及工作计划 其中不可缺少的是收集相关数据 具体步骤如下 启动数据收集程序 数据收集的角色分配 召开回顾会议 收集工作目标完成效果评价 收集关键绩效指标相关数据 人力资源部门于每个月或季度初给相关数据提供部门下达通知 对数据收集提出具体要求 于每个月或季度末将员工的绩效完成情况数据报有关业务管理部门审核 然后由人力资源部门汇总 人力资源部门负责组织数据收集并汇总 职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认 保证数据的真实可靠 最后将审定后数据报人力资源部门 根据关键绩效指标体系中确定的数据来源 人力资源部向相关部门收集数据 整理或收集下属人员绩效完成情况以及工作方式 行为 能力方面的信息 判断年终完成绩效计划的可能性 对下属人员的行为方式及能力情况进行初步评估 人力资源部门组织有关部门对绩效合同完成情况进行全面的综合分析 并对个人的绩效完成情况作出阶段性评估结论 上下级人员间召开定期回顾会议 绩效指导及强化 II 定期回顾 32 绩效指导及强化 II 定期回顾 以下是定期回顾时 收集关键绩效指标数据的示例 33 绩效指导及强化 II 定期回顾 定期回顾时 还应该针对绩效计划中设定的工作目标 通过个人与其直接领导的一对一讨论 回顾个人在过去一个阶段的工作表现 并对应年初所设定的目标进行对照 形成评估结论与进一步发展方向 由于公司业务发展计划的变更 组织结构的调整 市场外部环境的重大变化 或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素 绩效目标确实难以完成 需要调整的 被评估者可以向评估者提出书面申请 由人力资源部门组织有关职能部门重新审定 并经高层管理者批准后 进行适当调整 未获批准的 仍以原指标为准 34 步骤三 绩效评估及回报 绩效计划及目标设定 绩效指导和强化 绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 绩效管理系统 35 绩效评估及回报 概述 进行绩效评估与考核 将考核结果与回报挂钩 绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报 该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估 对已完成的结果给于相应的分数或给予排序 根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程 制定员工发展目标 人力资源部门 企管 劳资等 牵头组织 各部门予以配合根据事先确定的指标及标准进行考核可采用信息系统自动生成的数据 问卷调查 个别谈话 征求客户意见 调阅有关数据等形式 与薪酬挂靠非薪酬回报 跟踪能力发展行动计划落实情况制定进一步发展的方向 36 绩效评估及回报 绩效评估 绩效评估流程及方式 人力资源部门下发评估表格 员工自评 直接上级评估 人力资源部 财务部 相关业务部门收集相关绩效指标结果 人力资源部核定最后分数及绩效级别 公司领导核准绩效评估结果 绩效评估的周期为一季度一次 每季度收集一次关键绩效指标 每半年收集一次工作目标实现结果 37 绩效评估及回报 绩效评估 绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估 即对于不同的员工评估的内容及权重有所不同绩效评估结果分成四等 即 优秀 占考核人数的10 中等 占考核人数的30 合格 占考核人数的50 不合格 占考核人数的10 注 此处仅给出参考意见 具体的权重将由以后讨论在确定 38 绩效不佳者15 25 失败者5 10 表现尚可25 40 中坚力量25 30 表现尚可25 40 最佳者10 15 中坚力量25 30 能力和潜力 高 中 低 中 高 低 绩效现状 绩效评估及回报 绩效评估 根据绩效评估的结果 对员工的绩效表现现状了然于胸 同时也能够发觉他们今后发展的能力和潜力 39 在考核结束后 应及时将结果反馈给员工 在其没有异议的情况下 再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩 对于员工而言 回报的手段可以多种多样 激励性薪酬 例如绩效加薪 年终奖金职业发展机会 轮岗 培训 其他回报形式物质回报 职位的提升 特批假期 实物奖品 国内外的考察学习 旅游赠券等精神回报 荣誉称号 赋于挑战性的职责 参与重要而有意义的工作 在设定目标和制定决策时的影响力等 绩效评估及回报 绩效回报 40 绩效评估及回报 绩效回报 建立起绩效评估和薪酬结构之间的科学联系 将绩效目标与相应的薪酬系统结合的过程支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标 这种薪酬可以是绩效奖金或佣金 并且与个人 团队或公司绩效相关联 目的使员工致力于企业的战略目标加强或改变企业文化与价值取向通过公开奖励政策 鼓励员工积极进取认同 功劳 而非 苦劳 加强企业在招聘与保有人才的竞争力与员工同享企业的成绩 41 薪酬和绩效管理系统的联系 示例 总公司业绩结果 2 省公司业绩结果 2 个人绩效评估结果 2 04 第一步 确定绩效分数 第二步 确定绩效等级 基于绩效的加薪比率 优秀 中等 合格 25分位或以下 50分位或以下 75分位或以下 90分位或以下 9 10 8 9 7 8 5 6 9 10 8 9 11 12 10 11 11 12 10 11 13 14 12 13 好 差 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 低 高 绩效状况 绩效等级 第三步 确定固定工资增长比率 第四步 确定奖金比率 分数 等级 0 0 7 0 8 1 4 1 4 2 1 2 1 3 不合格 合格 中等 优秀 42 绩效管理通常的整体时间安排将如下图所示 绩效管理系统 总结 绩效计划 绩效指导 绩效评估及奖励 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 确定市公司绩效指标 确定省公司绩效指标 设定员工个人绩效指标 季度绩效指导和反馈 季度绩效指导和反馈 季度绩效指导和反馈 绩效计划过程 制定预算过程 准备年度绩效评估 年度绩效评估会议 确定基本工资及奖金 员工自评 批准绩效评估结果 43 绩效管理系统 综述 目标设置应少而精检阅目标设置的流程 保证个人 团队目标与企业整体目标的一致性 运用多角度反馈评估将薪酬与绩效相连绩效薪酬应促进业务管理信息的传递充分利用认同员工表现的各种机会 着眼于发展 而非评分给予持续的反馈了解 如何 进行评估 还有 为什么 进行评估 44 培训日程安排 第一部分绩效管理体系介绍绩效计划与目标设定绩效指导和强化绩效评估和回报第二部分运用平衡计分卡进行绩效指标体系分解平衡计分卡介绍绩效指标体系分解方法第三部分下阶段工作要求 45 平衡计分卡的概念及发展历史 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法 其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效 着重从以下方面进行评估 财务角度 我们怎样满足股东的要求 客户角度 客户如何看我们 内部营运角度 我们要在哪些方面进行控制和提高 学习与发展角度 我们能否继续提高并创造价值 1992年 由Dr RoberKaplan与Dr DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明 到2000年为止 财富前1000家公司中40 的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 46 平衡记分卡的四个构面 平衡记分卡保留了财务绩效的传统评价方法 但也试图获得对客户 供应商 员工 流程 技术和创新进行投资的价值的评估 47 平衡计分卡的特点 平衡计分卡具备 平衡 的特点即 外部衡量和内部衡量之间的平衡外部 客户和股东内部 流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果 利润 市场占有率动因 新产品开发投资 员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量 利润 员工流失率定性 客户满意度 时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期 利润长期 客户满意度 员工培训成本和次数 48 公司级建议指标 平衡分数卡考核目的 财务企业价值最大化高盈利 低风险成本管制 客户公共关系和社会形象和整体满意程度 内部流程优化资产管理可靠性员工生产效率工作环境 员工学习 发展发展与培训交流与沟通绩效与薪酬 财务经济价值增值 股东价值增值当期收入新增收入总投资回报率息税前收益流动性比率 客户输 配电总量 GWh 负荷系数 配电客户满意度指数 投诉数量 内部流程总毁损率 总利用率 元 兆瓦小时发电量元 兆瓦小时配电量每客户运营和维护成本因伤损失工作天数总旷工天数总病假天数 学习与发展员工满意度指数 员工年均培训时间员工培训率 公司级平衡分数卡设计思路 战略目标分解 同行领先 公司战略 公司2000年 2020年的发展战略目标 以江苏省电力公司的集团化 多元化 现代化 国际化的战略思想为指导 超前发展 同行领先 率先把苏州供电公司建成具有国际一流水平的现代化供电企业 国际水平 江苏特色 人才高地 经营总成本劳力总成本原料总成本营业间接成本资金总成本 客户分块可靠性 SAIDI SAIFI 供货质量每客户全职职工数每公里电路全职职工数兆瓦小时配电量 发电量全职职工数 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 客户分块经济价值增值 股东价值增值客户分块盈利性 49 平衡计分卡 财务类指标 设定财务类指标即从财务角度来看 股东对我们要求如何 其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求 对于股份制公司而言 企业经营的直接结果是使股东获得财务回报 由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数 是体现公司价值创造成果的最直接指标 财务类指标具有双重角色 既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意 平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用 50 平衡计分卡 财务类指标 经济价值增值 股东价值增值当期收入新增收入总投资回报率息税前收益流动性比率经营总成本劳力总成本原料总成本营业间接成本资金总成本 51 平衡计分卡 客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看 客户对我们要求如何 其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务 向顾客提供产品和服务 满足顾客需要 企业才能生存 顾客关心时间 质量 性能和服务 成本 企业就必须在这引起方面下功夫 提高服务质量 保证服务水平 降低定价等 从顾客的角度给自己设定指标 就能够保证企业的工作满足客户的需求 客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效 同属 滞后类 指标 52 输 配电总量 GWh 负荷系数 配电客户满意度指数 投诉数量客户分块经济价值增值 股东价值增值客户分块盈利性 平衡计分卡 客户类指标 53 平衡计分卡 内部营运类指标 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考 我们必须从哪些方面进行控制和提高 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面 从而保证客户类指标和财务类指标的实现其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果 是紧密结合不同部门或职位职责 体现其直接工作效果的指标内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程 这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现请注意 运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程 也帮助企业指出有助于企业成功的新流程 54 平衡计分卡 内部营运类指标 总毁损率 总利用率 元 兆瓦小时发电量元 兆瓦小时配电量每客户运营和维护成本因伤损失工作天数总旷工天数总病假天数客户分块可靠性 SAIDI SAIFI 供电质量每客户全职职工数每公里电路全职职工数兆瓦小时配电量 发电量全职职工数 55 平衡计分卡 学习与发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考 我们能否持续提升并创造价值 企业必须不断的成长包括人力资源 产品线 技术 能力等方面的进步 还必须有自我成长的能力即学习的能力 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力 学习能力 衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化 是否培养和维持了组织中的人员竞争力 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标 同时能够指点企业如何实现未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样 对企业未来的成功有指导作用 因此同属于 领先 指标 56 平衡计分卡 学习与发展类指标 员工满意度指数 员工年均培训时间员工培训率重要员工的保有率关键技能的发展继任计划领导能力的发展 57 平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集 平衡计分卡更象是一个相互联系的指标形成的 网络 网络的指标之间存在某种 因果 关系 而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释 财务 客户 内部营运 学习和发展 向目标客户传递具有本企业特色的价值 赢得客户的高度满意度 如果我们建立这样的一种环境 合理设计岗位及营运流程 以使我们的员工致力于创造价值的活动 建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化 与客户加强沟通 满足他们特定的需求 提高可靠性 优化资产管理 客户满意 政府和其他相关方满意 客户满意度 收入增长 因此获得更长久的客户关系 最终实现我们希望的收入增长 因 与 果 58 平衡计分卡的绩效指标分解方式 59 公司级目标的直接分解 建议的公司级目标 财务经济价值增值 股东价值增值每公里线路运行维护成本 客户负荷系数 配电客户满意度指数 投诉数量客户盈利性 内部流程总线损率 元 兆瓦小时售电量 运营和维护成本 供电可靠性 SAIDI SAIFI 电能质量 电压合格率 每客户全职职工数每公里线路全职职工数兆瓦小时配电量全职职工数安全事故数 学习与发展内部员工满意度指数 员工年均培训时间员工培训率执行基于风险的薪酬计划的员工比例 60 对平衡积分卡进行分解 将公司目标有针对性地传递至各层级