薪酬管理_职位评估与薪酬制度设计

职位评估与工资制度设计 薪酬模型 内部结构 内部公平性 工作分析工作描述评估标准 薪酬结构 外部竟争性 市场定义调查研究政策线 激励计划 员工贡献 基于资历基于绩效基于能力 系统运行 制度管理 计划预算管理沟通 有效性 绩效 质量 客户 成本 公平性 可执行性 薪酬回报与公司特征 建立薪酬结构的方法 功能型 功能性组织 详细的工作说明书 知识之广度 N 知识之深度 A B C D E 基于小组评估 职位评估指引表 与薪酬相关的等级结构 内部公平性 建立薪酬结构的方法 时效型 内部公平性 竟争的风险驱动的团队 网络 角色与业务贡献相关的 观察力 基于素质或专家团的角色族 宽带基于素质的晋升 主要输出 KPIS 素质 销售 开发 客服 薪酬带 建立薪酬结构的方法 流程型 内部公平性 扁平式组织结构 围绕客户的团队工作 项目管理 系统设计员 分析员 程序员 职业通道和职位族 工资 等级 较少等级并且较宽工资带 职位说明书 内部公平性 职位说明的作用 职位分析 职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 职位分析及描述 职位评估 设定级别 了解工作 测量职位的大小和重要性 为相似的职位群制定公平的级别 工资范围 建立级别范围和管理政策 内部公平性 职位说明的应用 内部公平性 任职者与职位 职位描述 所反映的是职位本身 而非任职者 面向任务 而不是面向人 任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和怎样做 当任职者改变 该职位可能需要重新定义 反映新任职者的工作 只要机构的使命没有改变 需要完成的工作是一样的 内部公平性 机构与职位 要了解职位 先要了解环绕该职位的组织 职位不是孤立的 组织架构的基本单位 属于组织 重视结果 动态的 任职者正从事的任务及活动组合 内部公平性 对职位的描述 分析而非罗列 针对的是职位而非人 事实而非判断 职位的目前情况 内部公平性 行为动词 举例 政策制定 目标设定 工作的执行 较低的任务 制定 指导 建立 控制 计划 准备 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 内部公平性 职位评估 内部公平性 职位评估 是对比性的判断性的层次分明的以工作为中心的 不是绝对的科学的无层次的以人为中心的 内部公平性 职位评估要素 知能 技术知识 管理范围 人际关系技巧 解决问题 思考的环境 思考的挑战 应负责任 采取行动自由 影响范围 影响性质 内部公平性 评估要素举例 人际关系技巧 在与机构内和 或 机构外的人一道工作或通过他人工作时需要的专门知识 三个层次 2 重要的 通过合乎逻辑及 成年人 争辩使人信服 3 关键的 由于了解人们的推动力 任何级别 而改变人的行为 内部公平性 职位评估结果 职位评估得分 知能 得分 解决问题 得分 应负责任 得分 职位等级 内部公平性 12 13 14 15 16 取位等级 等级结构 职位等级结构 内部公平性 薪酬层级结构的几种模式 1 2 3 工资带宽的影响 窄带型 宽带型 特征 可以灵活地管理 将职位长级到动态组织中个人的贡献与价值 更大的管理自主权 更容易高速及重组 不足 需要信任 文化 气氛 管理 能力 失去了级别 晋升机会 需要良好的系统和程度来评价价值 可能会导致工资的聚积 政策 吸引和留住人才 控制人工成本 关注点 薪酬目标 吸引人才 保留人才 控制人工成本 降低员工对薪酬的不满意度 提高生产率 高于市场 领先 按市场支付 跟随 低于市场 滞后 混合 外部竟争性 薪酬的市场定位 低于市场25 市场工资线 高于市场25 职位等级 工资 外部竟争性 带宽 Max Min 取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度 中点 Mid 市场竟争点 工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资 内部公平性与外部竟争性的结合 12 13 14 15 16 政策线 取位等级 工资 市场工资线 Mix Mid Min 为员工贡献付酬 绩效评价 工资 职位等级 工资段内 基于全年对KPIS的贡献 小幅度增加 工资段间 基于素质 责任的增加 大幅度增加 ZoneA 表示很强的能力和好的工作绩效 ZoneB 表示较强的能力和满意的工作绩效 ZoneC 表示基本合格的能力和一般的工作绩效 员工的贡献 绩效评价与薪酬关系 现工资区段 绩效评价结果 工资涨幅 C B A D C B A O P1 P2 P3 D C B A O D C B A O P1 O O P1 P2 O P1 P2 P3 员工的贡献 12 13 14 15 16 工资政策线 取位等级 工资 工作绩效 职位与任职能力的提升 市场中线 薪酬体系的建立 制度的管理 薪酬评定程序 员工职位 公司职位矩阵表 员工任职状况评价 薪酬等级表 员工绩效评价 确定员工的职位 比较任职状况 对应该职等工资范围 比较绩效等级ABCD 工资调整表 保级或降级 制度的管理 评价要素与分配形式 工资 奖金 股票 责任 能力 绩效 职位评估 等级区段 职位所需的核心技能 所需的核心技能 KPIS 目标 KPIS 目标 一贯绩效 制度的管理 绩效管理 绩效目标必须与公司的战略目标相一致 使公司远景 规划可运作 绩效考核是一个管理过程 其目的是促进业务目标的达成 绩效考核结果必须与报酬相结合通过报酬以推动绩效的提升 绩效管理是公司有效实施人力资源管理体系的基础 薪酬分配是提升公司核心竟争力的杠杆 制度的管理 职业发展阶梯 薪酬制度是员工职业发展的助推器 领导者 管理者 制度的管理 薪酬沟通 制度的管理 计量工资制的设计 目的 建立以责任成果为导向的价值评价体系 激励员工在一个岗位上做专 做实 对员工的专业化技能给予认可 简化 规范 易操作 原则 价值评价以业绩考核为主 技能考核为辅 并尽量用量化结果进行客观评价 体现同工同酬 按劳分配原则 体现高收入 严要求 规范 简化 薪酬结构 对特殊岗位和基层管理者给予适当津贴 是体现对特殊工作和基层管理活动的补偿 是员工按岗位等级考核所获得的等级收入 是体现责任成果导向和高质量输出的回报 把员工的技能溶入到工作质量中 是员工基本工资收体现该工各在公司内的基本价值 原则上应达到一般市场水平和员工的基本生活所需 岗位津贴 等级工资 岗位工资 岗位等级工资表 岗位等级 5 6 7 8 9 岗位名称