薪酬管理_薪酬系统的运行管理

第十章薪酬系统的运行管理 2 薪酬预算的影响因素与预算方法薪酬成本的衡量指标薪酬成本控制的途径薪酬诊断的任务与主要内容薪酬水平与薪酬结构的调整 学习要点 3 第一节薪酬预算 一 薪酬预算的基本涵义薪酬预算指的是为了实现薪酬管理的目标而进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍 薪酬预算可以很清晰地反映出组织的人力资源战略 同时也是整个人力资源方案的重要组成部分 直接关系到企业的经营状况和员工的心理感受 通过薪酬预算 企业可以考虑到多种会影响薪酬变动的情况 确保其薪酬成本不超出企业的承受能力 4 二 薪酬预算的影响因素 一 市场薪酬水平 二 生活成本的变动 三 员工队伍的变化 四 企业现有的薪酬状况 五 企业技术的变革 5 三 薪酬预算的方法 一 分配法分配法又称为 宏观接近法 或 自上而下的方法 是指组织的高层管理人员根据组织的总体业绩指标和下一年度发展的预期 确定组织薪酬预算的总额和增薪的标准 再按照一定的比例把它分配给各个部门 各个部门根据所分配到的薪酬预算额 结合部门实际情况 由管理者负责进一步分配到具体的员工身上 6 一 分配法 续 采用分配法进行预算控制的基本操作方法 1 薪酬总额预算的方法根据薪酬成本比率推算合理的薪酬总额根据盈亏平衡点推断适当的薪酬成本比率2 人工成本结构的确定确定人工成本结构内部的总体比例对人工成本各个部分的支出成本及其变化进行测算要统筹兼顾 综合平衡 7 二 汇总法 汇总法又称为 微观接近法 或 自下而上法 是指组织内各个部门根据本部门每个员工下一年度薪酬预算 计算出本部门的薪酬预算 人力资源管理部门将所有部门的薪酬预算汇总后 进行必要的调整 编制出组织总的薪酬预算 报企业高层管理人员审核批准 具体说来 整个过程包括以下步骤 对各部门管理者进行相关培训为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务审核并批准薪酬预算监督并反馈预算方案的运行情况 8 三 综合法 由于汇总法 分配法各有利弊又有互补性 可将两者综合起来 同时采用 扬长避短 如先用汇总法 对汇总后的薪酬预算经过总体调整后再分配到各个部门 或者先以分配法决定各个部门薪酬预算 再用汇总法预测个别员工增薪幅度 并使其与部门薪酬预算相配合 若两者差异过大 应适当调整部门薪酬预算 9 第二节薪酬成本控制 一 薪酬成本控制的涵义及作用薪酬成本控制是指为确保既定薪酬方案顺利落实而采取的种种相关措施 薪酬成本控制对于企业而言是十分必要的 在外部劳动力市场方面 由于企业在进行薪酬预算时通常是对市场平均薪酬水平 薪酬变动辐度等因素进行大致的估计或预测 因此在很多时候 针对实际情况进行调查 及时纠正预期就是非常必要的 在企业内部由于企业在进行薪酬预算时采用的内部信息未必准确 同时实际雇佣状况也随时可能变化 在这种情况下 为了保证管理人员对整个薪酬体系的切实监控和预定薪酬管理目标的顺利实现 实施有效的薪酬成本控制对于企业而言就具有相当重要的意义了 10 二 薪酬成本的衡量指标体系 一 薪酬成本静态水平的指标1 薪酬成本总额薪酬成本总额 员工工资总额 职工可变薪酬总额 职工福利费总额2 人均薪酬成本人均薪酬成本 薪酬成本总额 员工平均人数 11 一 薪酬成本静态水平的指标 续 3 人均工资人均工资 员工工资总额 员工平均人数4 薪酬平均率薪酬平均率 实际平均薪酬 薪酬幅度的中位值5 薪酬成本构成比率薪酬成本构成比率 某项薪酬成本 薪酬成本总额 100 12 二 薪酬成本动态变化的指标 1 薪酬成本总额增长率薪酬成本总额增长率 本期薪酬成本总额 上期薪酬成本总额 上期薪酬成本总额 100 2 人均薪酬成本增长率人均薪酬成本增长率 本期人均薪酬成本 上期人均薪酬成本 上期人均薪酬成本 100 3 增薪幅度增薪幅度 本期平均薪酬水平 上期平均薪酬水平 13 三 薪酬成本效益的指标 1 劳动分配率劳动分配率 组织薪酬成本总额 组织增加值总额 100 2 薪酬费用率薪酬费用率 组织薪酬成本总额 组织销售收入总额 100 3 薪酬成本利润率薪酬成本利润率 企业利润总额 企业薪酬成本总额 100 14 4 薪酬成本产出系数薪酬成本产出系数 增加值总额 薪酬成本总额5 薪酬成本销售收入系数薪酬成本销售收入系数 销售 营业 收入总额 薪酬成本总额6 薪酬成本占总成本比率薪酬成本占总成本比率 薪酬成本总额 总成本 100 15 三 薪酬成本控制的途径 一 通过薪酬政策进行薪酬成本控制1 对薪酬水平的控制 1 基本薪酬 2 可变薪酬 3 福利支出及其他 4 薪酬水平的差距2 对薪酬结构的控制 16 二 通过员工人数进行薪酬成本控制 在支付的薪酬水平一定的情况下 企业里的员工越少 企业的经济压力也就相应越小 随着企业经济压力的增加 很多企业采取了裁员这种方式 为避免裁员所造成的很多负面影响 越来越多的企业实施了柔性的员工管理 即把员工分成几种不同的类型 并进行区别对待 17 图10 2柔性企业的员工分类 18 三 成本 收益分析 企业还可以通过成本 收益分析 来判断企业支付的薪酬是否有价值 达到合控制成本的目的 如在决定一次新的加薪之前 企业应该对加薪所带来的经济影响进行深入和透彻的分析 以判断成本付出是否能有高的回报 同样 企业的薪酬政策中薪酬差距的规定和对核心员工支付高额的报酬等做法也都应进行成本收益分析 另外企业在制定向销售人员奖励计划这样的薪酬方案时 也可以通过对该计划的成本测算来达到合理控制成本的目的 19 第三节薪酬诊断 一 薪酬诊断及其必要性薪酬诊断是人力资源管理诊断的一部分 它是由具有丰富企业管理 人力资源管理和薪酬管理理论知识和实践经验的专家 与企业有关人员密切配合 综合利用各种先进的分析手段和方法 帮助企业了解薪酬体系和管理现状 发现企业薪酬方面存在的问题和薄弱环节 分析产生问题的原因 提出切实可行的方案或建议 进而指导方案实施以解决问题 改进现状 提高企业的薪酬管理水平和竞争实力 促进企业目标和个人目标更好的得到实现的一种先进 科学的管理方法 20 对企业薪酬系统诊断的必要性主要体现在两个方面 一方面 管理体系的设计和实施毕竟是一个事物的两个阶段 另一方面 企业的商业活动一直处于变化的环境中 这种变化既体现了外界经营环境的变化 也包括内部环境的变化 基于薪酬诊断的这两个主要背景 企业在薪酬诊断应当树立这样的观点 1 薪酬系统重在日常保健 2 将定期的薪酬诊断和持续的薪酬监测有效结合起来 21 二 薪酬诊断的任务与主要内容 一 薪酬诊断的流程薪酬诊断可以分为事前诊断 过程诊断和事后诊断 企业薪酬诊断的程序一般为 症状诊断 病源诊断 解决 评估及控制 亦即发现问题 分析问题 提出解决方案 实施并评估 22 二 薪酬诊断的任务 诊断薪酬系统设计的合理和实施的可行性 薪酬系统是否提出了实现组织目标所必需的当前和未来的首要条件 考核薪酬体系运转在贯彻组织的薪酬战略和政策中的作用 测试薪酬系统的执行运作有否产生预期的效果 以及实际效果与预期目标的偏离度 当组织内部和外部环境发生变化时 需要通过薪酬系统的诊断 为调整薪酬系统或制定一套新的薪酬方案提供依据 23 三 薪酬诊断的主要内容 1 薪酬政策诊断 检查当前企业所实施的薪酬政策是否符合以下原则 与企业经营战略的基本方向和未来目标是否相一致 与企业人力资源管理系统及其各环节之间的关系是否协调 是否体现了职 能 绩三统一的原则 各类员工对薪酬系统 薪酬政策和管理方式是否满意 24 2 企业薪酬水平诊断 监测当前企业的总体薪酬水平 是否具有外部竞争力 特别是核心员工的外部竞争力 与企业目前的经营状况和财务目标是否相一致 当前企业的薪酬水平和薪酬结构之间的关系是否协调 25 3 企业薪酬结构诊断 监测当前企业的总体薪酬结构 薪酬等级的数目和级差是否合理 是否体现内部公平的原则 各类各级员工的薪酬关系是否协调 是否体现员工公平的原则 员工薪酬结构中的各薪酬要素之间的关系是否合理 是否具有激励效应 核心员工的流失率是否与薪酬结构 特别是薪酬等级结构的设计有关 26 三 薪酬诊断方式 一 正规方式和非正规方式从薪酬问题的解决过程是否正式的角度可以分为正规方式和非正规方式两种 正规方式 即在薪酬问题获得 分析和诊断三方面都有正式的途径和方式 非正规方式 即通过一些内部的灵活的沟通方武 及时反映薪酬管理中的问题 企业薪酬主管和基层主管应及时听取员工对薪酬政策和管理中的意见 建议 甚至抱怨 以便发现问题 及时处理 27 二 内部人员诊断和外部人员诊断 内部人员诊断即由企业内部人员 如总经理 人力资源部门管理者和员工等组成诊断小组 运用专家咨询 公司决策层集中会诊 员工面谈等方法对企业薪酬管理全过程进行诊断 外部人员诊断则是请进外部人力资源方面的专家学者或有丰富的企业管理知识和经验的企业家来进行薪酬管理诊断 28 四 薪酬问题的解决途径 薪酬问题一般可以分为几大类别 一是薪酬制度的问题 包括薪酬制度是否完善 是否体现 三公 公开 公正 公平 的原则 二是薪酬系统的问题 包括各系统之间是否设计合理 与人力资源管理的其他环节衔接得如何 是否运行有效等 三是薪酬管理的问题 包括管理方式 管理行为和管理者的素质是否符合企业目标的要求等 29 薪酬问题的解决途径 薪酬改革 薪酬的局部调整 紧急问题的处理 30 第四节薪酬调整 一 薪酬调整制度薪酬调整制度是对薪酬进行动态调节 使薪酬管理能更紧密地与经济 时代发展的要求以及组织的战略相联系 使分配更加合理的各种规章制度 方式 方法的统称 31 利用企业薪酬调整制度进行薪酬调整时应该注意做到 1 参照市场薪酬率的变动状况 2 贯彻按劳分配和效率优先 兼顾公平原则 3 结合企业自身的发展战略需要和经济效益状况 4 建立规范的薪酬调整制度 使薪酬调整有章可循 5 选择科学的薪酬调整方式 以期达到最佳效果 32 二 薪酬水平的调整 一 薪酬水平调整的原因 1 基于市场变化的调薪 2 基于工作表现的调薪 3 基于能力需求的调薪 33 二 薪酬水平调整的类型 1 按照调整的性质划分 薪酬水平调整可分为 主动型薪酬水平调整和被动型薪酬水平调整 2 按调整的内容划分 薪酬调整可分为 奖励型调整 生活指数性调整 年资 工龄 性调整 效益型调整 34 三 薪酬水平调整的操作技术 等比调整法等额调整法不规则调整法经验曲线调整法综合调整法 图10 3经验曲线图 35 四 薪酬水平调整中应该注意的问题 1 根据企业战略进行调整 2 对不同岗位和员工实施区别的调整政策 3 确定调整的重点 4 注意薪酬调整的时间 36 三 薪酬结构的调整 一 薪酬纵向结构的调整方法增加薪酬等级减少薪酬等级薪酬等级幅度 薪酬结构线 的调整 二 薪酬横向结构的调整调整固定薪酬和变动薪酬的比例调整不同薪酬形式的组合模式 37 本章小结 1 介绍了薪酬预算的基本涵义 分析了薪酬预算的影响因素 总结了薪酬预算的三种主要方法 分配法 汇总法和综合法 2 介绍了薪酬成本控制的涵义和作用 总结了薪酬成本的衡量指标体系 提出了薪酬成本控制