薪酬管理_薪酬绩效管管理体系简介

威琅 中国 薪酬绩效管管理体系简介 人力资源总监 彭九兴 集团人力资源中心 重庆 目录 薪酬制度简介调薪类别及流程简介绩效管理体系简介绩效面谈与绩效结果运用 威琅 中国 薪酬制度简介 1 集团薪酬类别 2 员工薪酬结构项目及说明 3 定薪 1 以宽带薪酬表为依据2 定薪考虑要素A 岗位及岗位价值B 岗位者的胜任情况 学历 工作经验及行业经验 过去工作业绩 附件一 宽带薪酬表 附件1 宽带薪酬表 定级 威琅职级体系说明 1 职能生产分开工作重点分开 工作评价分开 员工晋升可分可合 3 2 岗位价值决定岗位级别 岗位级别决定岗位薪酬努力提升岗位价值 价值链提升 个人能力提升 3 3 组织评价重于岗位评价一类组织的经理级别高于三类组织的总监助理 3 5 生涯渠道成就员工幸福人生最终达到做自己喜欢做的事情 完成公司目标的同时 实现自己理想 3 4 拓宽员工生涯渠道可纵向晋升 可横向晋升 可做专业 可做管理 辞退 1 用人部门填写辞退申请及理由 部门经理提出意见 人力资源部批复 主管以上人员需由总经理审批 人力资源部备案 办理离职手续 用人部门对有下列行为之一者 可申请给予辞退 1 在试用期间被证明不符合录用条件的 2 不能胜任工作 经培训或调整工作岗位仍不能胜任工作的 3 仿用上级领导签字或盗用 私刻公司印章的 4 泄露公司重要情报及保密责任条款的内容的 5 严重失职 营私舞弊 对公司形象和利益造成重大损害的 6 在公司客户中接受礼物或钱款 或在公司对外交往中收取佣金或好处费的 7 因病或非因工负伤 医疗期满后 不能从事原工作 也不能从事公司另行安排的工作的 8 因公司生产经营状况发生重大变动或公司组织构架做出重大调整而被减员的 9 年累计旷工5天或连续旷工3天以上 含三天 的 10 偷窃同事或公司财物的 11 对公司员工的人身安全进行威胁 以及采取暴力行为 如打架斗殴 聚众闹事或赌博的 12 违反国家法律法规 按照法律追究责任的 13 符合公司岗位说明书以及经营目标责任书规定的 14 欺瞒公司在外兼职者 15 其他影响部门发展和给部门造成重大损失的原因 年终奖金 1 年终奖每年发放一次 公司根据年度经营业绩 对企业经济效益作出较大贡献的员工给予奖励 2 年终奖金兑现的前提 集团公司净资产收益率等经济效益指标达到了董事会的要求 对于凡没有达到分解指标要求的各部门 事业部 分公司一律不予发放 3 年终奖金支付的标准 签订年度经营管理目标责任书的经营管理人员与销售人员按事先约定的标准兑现 其他员工的发放标准 个人本年度平均月工资额 加发月数 员工年度考核系数 4 年终奖金计算期间为每年1月1日到12月31日 5 年终奖金的发放 最迟在春节前五天汇到员工工资账户上 6 年终奖金领取的资格 在年终奖金计算期间 对于已离职者或于领取当月申请离职者 则取消其年终奖金领取资格 在年终奖金计算期间 实际工作时间不足一个月者 取消其年终奖金领取资格 威琅 中国 调薪类别及流程简介 转正调薪 D 若转正同时调整职等或职级 按职等或职级调薪处理 A 试用期中 用人部门应对新入职职员工进行全方位考核 试用期结束后 应根据考核结果决定职员工是否转正 相关规定详见 新职员工入职管理办法 B 新职员工试用期薪资未达到其职等对应最低薪资者 转正后可调至最低薪资 C 社招类员工一般试用期工资为转正工资的80 转正后按100 发放 A 职等或职级晋升由用人部门提出 人力资源部审核 总经理批准 然后执行 详见 人力异动管理办法 B 职等或职级晋升应按新职等薪资标准调薪 除调整基本工资 奖金 津贴外 还需按新职等职级标准调整相关的福利待遇 C 若属补缺性质的职位代理 如代理人资历不符合代理职位的要求 则不可调薪 2 职等或职级晋升调薪 A 同职等或职级岗位变动由用人部门提出 人力资源部审核 常务副总批准 然后执行 详见 人事异动管理办法 B 同职等或职级岗位变动调薪 奖金 津贴按新岗位标准调整 其它薪酬部分不变 3 同职等或职级岗位变动调薪 A 人力资源中心薪酬绩效部负责日常监督 调研以下情况 以保持公司的薪资竞争力与合理性 a 市场 行业薪资水平 b 公司内部同职等 同岗位 同资历人员横向比较的薪资状况等 D 年度调薪主要调整岗位工资部分 如同时进行晋升 岗位调整等 则按晋升 岗位调整相关规定进行调薪 B 人力资源中心薪酬绩效部于每年6月30日前 结合以上情况和公司营运状况 形成 年度调薪调研分析报告 并参考公司成本下降幅度及利润增长情况 提出年度调薪方案和预算 呈总经理审批后 执行 年度调薪生效日期为每年的7月1日和1月1日 C 员工年度调薪应结合个人绩效进行 4 年度调薪 附件2 2012年半年度调薪案例 4 1 调薪人员定位 D 级别门槛 级别不得超过10级 10级以上人员调薪时间一律放在12年12月 A 入职时间门槛 11年12月31日前入职 B 调薪记录门槛 1 近五个月无调薪记录 既12年2月1日后无调薪记录2 未参加11年年底调薪 C 绩效门槛 绩效平均分不得低于70分 绩效排名不得处于倒数20 试用期无延长试用记录 4 2 半年度调薪策略4 2 1 升职调薪 4 2 2 半年度调薪维度21 绩效调薪 凡符合调薪条件的员工有没有参与升职调薪 本次调薪幅度一律与12年半年平均绩效挂钩 A 主管 6 7级 绩效成绩与调薪额度关联比例为 A 员级 2 5级 绩效成绩与调薪额度关联比例为 由于员级绩效采用的是绩效成绩可以超100分的方式 且没有与预算做对接 因而调整额度比例难度应略高于主管 A 各部门的职员工调薪计划 应集中在每年的7月 年度调薪 中进行 年度中因特殊情况需为职员工调薪时 由用人部门提出书面申请 阐明原因 5 特殊调薪 B 符合以下条件者方可提出 特殊调薪 申请 a 在公司服务满一年以上 b 有特殊功劳表现c 中途录用的员工 具有优秀的技能与成绩 d 半年内 月度考核成绩平均85分以上 e 距离上次调薪时间必须在四个月 含 以上 f 为同行业间竞相争取的人才 C 职员工特殊调薪应结合个人绩效进行 D 特殊调薪主要调整岗位工资部分 如同时进行晋升 岗位调整等 则按晋升 岗位调整相关规定进行调薪 E 临时调薪 当发生下列情况时 可考虑临时调薪 a 公司经营效益发行重大变化 b 社会物价水平的提高或降低 c 劳动力市场的供求变化与工资行情变化 6 降职降薪 A 月度绩效考核连续不合格 或年度绩效考核不合格者 将予以降职 降薪 B 降薪指降低岗位工资部分 其它薪资 福利不变 C 职等或职级降低时 应按新职等或职级薪资标准调薪 除基本工资不调整外 奖金 津贴外 相关福利待遇需做相应调整 D 降职或降级降薪人员薪资降幅 由职员工部门负责人提出意见 人力资源部审核 总经理批准后执行 威琅 中国 绩效管理体系简介 1 威琅 中国 绩效管理模型 公司战略规划与目标 绩效文化 2 目标制定及认同管理 目标梳理 认同管理 3 过程辅导管理 员工绩效不佳的原因是什么 他们不知道该做什么 职位说明书确定就可以了吗 他们不知道该怎么做 流程确定就可以了吗 他们不知道为什么必须做 仅仅是激励吗 他们以为自己正在做 缺乏回馈 他真的知道吗 他们有无法控制的障碍 以绩效还是层级为导向的授权 他们认为你的方法不会成功 决策和沟通 他们认为自己的方法更好 决策和沟通 他们认为有更重要的事 优先次序和价值观 做了没有正面效应 激励导向 做了有负面的结果 责任导向还是改进导向 不做有正面的结果 绩效 人际和激励 不做没有负面的结果 绩效 人际和激励 个人能力不足 仅仅是培养问题吗 个人问题 意愿 能力矩阵和领导 恐惧感 他们预期未来有负面的结果 没有人做得到 目标设定太高了吗 怎么办 必须做过程辅导 3 1四种绩效辅导时机 1 当员工需要征求你的意见时 例如员工向你请教问题或者有了新点子想征求你的看法时 你可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导 2 当员工希望你解决某个问题时 例如当员工在工作中遇到了障碍或难以解决的问题希望得到你的帮助时 你可以传授给员工一些解决问题的技巧 3 当你发现了一个可以改进绩效的机会时 例如当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时 就可以指导员工采用这样的方法 4 当员工通过培训掌握了新技能时 如果你希望他能够将新技能运用到工作中 就可以辅导他使用这种技能 4 考核管理 威琅 中国 考核流程 是否同意 绩效考评通知 初审 部门经理审核 是 考评意见反馈 更新各类档案 根据公司政策拟订考评通知 总裁审批 制发考评通知 准备评定材料 绩效考评通知 组织考评 考评结果 汇总考核情况 否 是 否 成立考评小组 民主评议汇总表 根据考评结果处理 拟订考评工作总结 总裁审批 是否同意 制文下发和上报管理层 是 否 人力资源部 总裁 公司各部门 存档 总监审批 是 否 确定考评结果 总监审批 是否同意 是 否 是否同意 是否同意 总裁审核 否 是否同意 是 下属公司经理 绩效考评通知 准备评定材料 人资总监 威琅 中国 绩效面谈与结果运用 为什么要进行绩效面谈 绩效面谈 如果不进行绩效面谈 无法找到差距 员工不认同考核结果 考核流于形式 目标失去执行力 考核失去作用 1 绩效面谈 2 绩效面谈的流程和步骤 绩效结果面谈流程 沟通前的准备 明确业绩和业绩创造关键点 明确沟通的目的 通过沟通达到共识 31 具体准备工作 1 阅读先前设定的工作目标2 检查每项考核指标完成的情况3 从各层面搜集关于本员工工作表现的情况4 给员工工作成果和表现评分5 对于高分和低分的方面要搜集详实的资料6 为下一阶段的工作设定目标7 提前一星期通知员工做好准备8 心里 情绪准备 1 阅读先前设定的工作目标2 检查每项考核指标完成的情况和完成的程度3 审视自己在公司价值观的行为表现4 自己工作成果和表现好在哪些方面 为什么 6 哪些方面需改进 行动计划是什么 7 为下一阶段的工作设定目标8 需要的支持和资源是什么 员工 主管 3 绩效面谈技巧 1 对工作目标的复述 2 对工作现状况的评估 3 对目标和现状差距的描述 4 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面5 讨论员工的发展计划6 为下阶段设定目标7 对上级支援需求的表达8 对相关部门支援的要求 9 对团队成员合作的建议 10 签字 4 绩效面谈的步骤 5 绩效结果运用 绩效诊断阶段管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在 即发现绩效差的征兆和原因 6 员工绩效诊断 7 绩效问题解决策略 解决策略要领 如果存在外部障碍 考核者应该首先在本人权限范围内 最大限度地排除它们 或尽可能减