薪酬管理_薪酬设计培训课件2

小组成员 焦磊朱小丽 PPT制作 演讲汤屿龚雪丽肖贞周吴小奇 搜集资料贾彩虹杜雪珂 整理 排版资料 薪酬设计 旋风八人组 第一章薪酬的基本概述 第二章薪酬设计的理论与原则 第四章员工的福利制度 第三章薪酬设计的步骤 第一章薪酬的基本概述 什么是薪酬 为什么要进行薪酬设计 什么时候进行薪酬设计 薪酬的四种形式 薪酬指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入 以及各种具体的服务和福利之和 什么是薪酬 第一章薪酬的基本概述 薪酬可分为直接薪酬和间接薪酬直接薪酬包括基本薪酬和可变薪酬间接薪酬即福利和服务等 第一章薪酬的基本概述 薪酬形式主要有四种 1 基本薪资2 绩效工资3 激励工资4 福利和服务构成总薪酬的除了以上四种形式之外 非货币的收益也影响人们的行为 包括 赞扬与地位 雇佣安全 挑战性的工作和学习的机会 其他相关的形式可能包括 成功地接受新挑战 和有才华的同事一起工作的自我满足感 它们是 总薪酬体系 的一部分 并经常和薪酬相提并论 第一章薪酬的基本概述 为什么进行薪酬设计 若法令不明 赏罚不信 金之不止 鼓之不进 虽有百万 何益之有 吴用 吴子兵法 案例 新利公司VS信雅达公司 第一章薪酬的基本概述 第一章薪酬的基本概述 1992年 香港新利贸易公司老总熊融礼和另一港商李其玲女士各出资5万美元 在杭州注册成立新利电子公司 聘请郭华强担任总裁 1993年 新利电子公司在全国率先推出自助刷卡委托系统 当年即获利600万元 1995年初 杭州新利电子公司管理层的核心成员要求持有公司股票 以体现管理和技术的价值 但遭到出资人的拒绝 坚持维持现有股权结构不变 此后 8位核心管理人员和技术人员集体辞职 另组建杭州恒生电子公司 从事与新利公司相同的业务 成为该公司一个有力的竞争对手 1996年 新利公司总裁郭华强辞职 组建信雅达公司 新利的一批骨干人员又跳槽到信雅达公司 使公司业务受到很大的影响 信雅达公司吸取了新利公司的教训 2002年9月实施了 阳光圣殿 计划 通过低价转让的方式让公司的核心成员直接或间接地持有公司的股份 目前 公司发起法人股4046万股 占总股本69 21 在69 21 的股权分配中 以实际持有股份的比例计算 创始人郭华强占35 8 其余的33 41 的股权则由公司14个核心团队成员持有 上市首日 公司核心团队的的身价就突破了10亿大关 其中 身价最高的郭华强个人资产达5 3亿 而身价最低的资产也在千万元以上 郭华强认为公司自成立到上市 资产暴涨了27倍 仅依靠财务资本本身 企业不可能实现如此快速 巨大的增长 核心管理和技术人员的人力资本在企业收益增长过程中发挥了主要作用 因此 应该给予他们应有的资本回报 资料来源于 信雅达阳光圣殿计划 5亿豪送14人 第一章薪酬的基本概述 第一章薪酬的基本概述 由于牵动着企业上下每个员工的切身利益 贸然全盘推翻以往的分配制度 效果有可能会适得其反 轻则影响员工士气 破坏企业的和谐氛围 重则影响企业生产 发生严重事故 甚至造成恶劣的社会影响 此种失败的先例已经发生很多 因此 薪酬体系改革对每个企业来说都是个严峻的挑战 因而 进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当的时机 右边几个时机可以参考 薪酬矛盾突出时 公司组建 合并 企业扩大规模 财年末或财年初 什么时候进行薪酬设计 第一章薪酬的基本概述 第一章薪酬的基本概述 正常运转的公司 每个财年末或财年初是进行薪酬改革的最佳时机 道理很简单 从公司层面来说 薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪酬支出构成比例的调整 不管如何调整 都需要公司经营业绩数据的支持 财年结束各种数据清楚 公司做出加薪减薪的决定有据可循 新方案更是可以在新财年一开始就予实施 承前启后 自然而然 财年末或财年初 第一章薪酬的基本概述 第一章薪酬的基本概述 随着企业的快速发展 企业的规模不管扩大 原有的薪酬体系逐渐不适应企业的发展 这个时候则必须要进行薪酬体系改革了 这点毋庸置疑 企业扩大规模 第一章薪酬的基本概述 第一章薪酬的基本概述 新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常必要的 其实 这时的薪酬改革也可以看作是薪酬体系初次建立 设计适应公司现状 促进公司发展的薪酬体系是非常重要的 是第一要务 它在人才招聘 人才使用 人才培养 人才激励等方面都会起到极其重要的作用 这种作用对于企业的发展甚至是致命的 而很多时候确不易被人发现 比如 薪酬体系中的薪酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会上招聘到优秀人才的质量和数量 对于企业并购情况 更应尽早将薪酬方案明确化 让薪酬结果清晰以减少员工的猜测与恐慌 公司组建 合并 第一章薪酬的基本概述 第一章薪酬的基本概述 薪酬矛盾突出时 当员工对企业原薪酬体系满意度降低 由于薪酬原因造成的矛盾逐渐突出时 需要进行薪酬改革 薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的 一般都是逐渐显露的 很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾 但是有的时候 长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手 如果不尽快进行薪酬改革 矛盾就可能激化 出现不可预料的后果 第一章薪酬的基本概述 第一章薪酬的基本概述 第二章薪酬设计的理论依据和原则 第二章薪酬设计的理论依据和原则 亚当斯 公平理论 马斯洛的需求层次理论 斯金纳的强化理论 罗森的锦标赛理论 理论依据 薪酬要考虑公平性薪酬要考虑员工的需求薪酬要考虑结构和差距薪酬要考虑层次与差距 第二章薪酬设计的理论依据和原则 3E 原则 公平原则 激励原则 控制性 经济性原则 合法原则 原则 3E 原则 公平原则 内部公平 外部公平 个体公平 Equity 公平性 均衡性 是指价值的提供和获得回报之间的平衡 一个薪资机制必须是公平的 其次才能谈到激励 公平是薪酬设计的基础 只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下 才可能产生认同感和满意度 才可能产生薪酬的激励作用 公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则 因为这是一个心理原则 也是一个感受原则 第一章薪酬的基本概述 第二章薪酬的理论依据与原则 3E 原则 公平原则 内部公平 外部公平 个体公平 薪酬体系是否公平 会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上 当员工对薪酬体系感觉公平时 会受到良好的激励并保持旺盛的工作热情和积极性 当员工对薪酬体系感觉不公平时 通常会采取消极的应对措施 如减低对工作的投入和责任心 不再珍惜这份工作 对企业的亲和力降低 寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡 或者辞职等 第一章薪酬的基本概述 第二章薪酬的理论依据与原则 第二章薪酬的理论依据与原则 3E原则 内部公平 外部公平 个体公平 Internalequity 内部公平 是指不同岗位的工资水平与不同岗位的内在价值成正比 IndividualEquity 个体公平 是指对于从事同种岗位的员工 优秀员工应比差一些的员工得到的工资要高 Externalequity 外部公平 竞争力 是指企业薪酬与外部市场上同行业 职业的普遍薪资相比较 具备可比性 竞争力 能够吸引优秀的人才加盟 第一章薪酬的基本概述 第二章薪酬的理论依据与原则 综合来讲 很少有单位能够完全达到外部 内部和个体公平 但是 在薪酬设计时 极为重要的一点就是要使内部公平 外部公平 个体公平三者保持独立 并争取都能实现 管理层是否能做到这一点将会对员工产生很大的影响 相对于整个行业 一个员工的工资可能已经很高了 但他也许仍感到不满意 因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值 违反了内部公平 或者 一员工可能觉得工资已实现了内部公平 但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异 违反了个体公平 他也会感到不满意 观点 你可以使所有员工在某些时候满意 或者在任何时候使某些员工满意 但你绝不能令所有员工在任何时候都满意 行之有效的办法是使不满降到最低程度 第一章薪酬的基本概述 第二章薪酬的理论依据与原则 激励原则 对一般企业来说 通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法 一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励 因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题 简单的高薪并不能有效地激励员工 一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制 一个努力得越多回报就越多的机制 一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制 一个按绩效分配而不是按 劳动 分配的机制 才能有效地激励员工 也只有建立在这种机制之上的薪酬系统 才能真正解决企业的激励问题 第一章薪酬的基本概述 第二章薪酬的理论依据与原则 控制性 经济性原则 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力 薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致 经济原则在表面上与 3E原则 中的竞争原则是相互对立和矛盾的 但实际上两者并不对立也不矛盾 而是统一的 当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时 竞争原则就受到经济原则的制约 这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和激励性了 还会考虑企业承受能力的大小 利润的合理积累等问题 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源 当劳动力资源数量过剩或配置过高 都会导致企业薪酬的浪费 只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致 学历 技能等的要求与配置大体相当时 资源利用才具有经济性 第一章薪酬的基本概述 第二章薪酬的理论依据与原则 合法原则 薪酬体系的合法性是必不可少的 合法是建立在遵守国家相关政策 法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法 如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规 企业管理制度不相符和 则企业应该迅速进行改进使其具有合法性 第一章薪酬的基本概述 第二章薪酬的理论依据与原则 第三章薪酬设计的步骤 步骤一岗位价值评估 步骤二市场薪酬调查 步骤三确定薪酬水平 步骤四薪酬结构设计 RB公司案例分析RB公司是深圳一家建筑材料供应商 公司发展迅速 经过四年的努力 有一个小企业成长成为年销售额达5亿元的企业 经过几年的发展 管理逐渐向规范化 精细化方向发展 为了让员工在公司合理流动 公司决定对一些岗位进行内部招聘 其中有一个岗位是销售管理部的销售管理员 很多部门的人都来应聘 经过若干轮的竞争 一名采购部的计划员脱颖而出 最终获得了胜利 但是麻烦也随之而来 采购部的经理找到公司的人力资源经理诉苦 采购经理说 我们部门培养一个人很不容易 因为公司使用的原材料很多 熟悉每种原材料需要很长的时间 而且有些材料是混合材料 为了技术保密 是在外协厂家完成的 要熟悉整个过程 需要花很多时间 所以我不希望她去销售部 但是销售部的工资比我们这里的高 我又不能挡别人的路 这可难办了 销售经理听说后也去找人力资源部的经理 听说有人认为我们部门不重要 工作是不能光拿环境来说的 我们是不用出去跑 但是你知道的 我们部门负责客户的联络和客户的信用管理 如果不重视 公司的销售就会受到很大的影响 所以我们责任也不轻 我们部门的工资水平高是应该的 因为需要一流的人来这个部门工作 人力资源部经理为了这件事情非常烦恼 因为这个问题已经不是一个简单的内部人才的流动问题 而是公司的政策导向 薪酬政策的问题 为此 公司专门召开了好几次会议来讨论解决这个问题 但是在会上 大家公说公有理 婆说婆有理 都认为自己工作量大 自己的部门最重要 岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上 按照预定的衡量标准 对岗位工作任务的繁简难易程度 责任与贡献大小 所需资格条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少进行测量与评定 通过对岗位价值的评估 为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据 从而 以事定岗 以岗定薪 对岗不对人 评价的是岗位而不是岗位中的员工 员工积极参与 让员工积极的参与到岗位评价工作中来 以便它们认同岗位评价的结果 评价结果公开 岗位评价的结果应该公开 并积极征询员工的意见或建议 岗位价值评估 岗位价值评估的内涵与原则 第一章薪酬的基本概述 第三章薪酬设计的步骤 步骤一 案例 华为 推行 以岗定级 以级定薪 人岗匹配 易岗易薪 的工资制度改革 实行基于岗位责任和贡献的报酬体系 为更多新人的成长创造空间 任何员工 无论新老 都需奋斗 从高层管理团队到每个基层员工 只有保持不懈怠的状态 华为才能活着走向明天 第一章薪酬的基本概述 步骤一 第三章薪酬设计的步骤 岗位价值评估的功能 1 建立薪酬标准 使组织与同地区 同行业保持同等水平 并使组织具有预期的相对性 从而符合所在地区的平均水平 图6 7 2 确认岗位之间的薪酬差距及相对价值 图6 8 3 使新增岗位与原有岗位保持适当的薪酬相对性 第一章薪酬的基本概述 步骤一 第三章薪酬设计的步骤 图6 7组织的薪酬水平与市场薪酬水平对比 第一章薪酬的基本概述 步骤一 第三章薪酬设计的步骤 0l2345薪酬等级 图6 8不同岗位的起薪点与顶薪点对比图 第一章薪酬的基本概述 步骤一 第三章薪酬设计的步骤 岗位价值评估的流程 成立评估小组 选择确定岗位 确定评估方法 实施岗位评估 反馈与调试 实施运行 第一章薪酬的基本概述 步骤一 第三章薪酬设计的步骤 岗位评价的方法 等级评定法 套级法 因素比较法 第一章薪酬的基本概述 步骤一 第三章薪酬设计的步骤 点数法 等级评定法 1 简单排序法 2 定限 交错 交替 排序法 3 成对排序法 第一章薪酬的基本概述 步骤一 第三章薪酬设计的步骤 1 简单排序法 2 定限 交错 交替 排序法 等级评定法 1 简单定级法 第一章薪酬的基本概述 步骤一 第三章薪酬设计的步骤 等级评定法 2 定限 交错 定级法 工作程序 将相对价值中最高与最低的岗位选择出来 作为高低界限的标准 然后将所有的岗位 按其性质与难易程度逐一排列 显示岗位与岗位之间的高低差异 第一章薪酬的基本概述 步骤一 第三章薪酬设计的步骤 等级评定法 3 配对比较定级法 直排 横排 第一章薪酬的基本概述 步骤一 第三章薪酬设计的步骤 等级评定法 1 简单排序法 2 定限 交错 交替 排序法 3 成对排序法 特点 非量化 工作岗位不多的小型组织 运用这种方法比较有效 优点 简单 成本低 不足 评价不精确 推广价值不高 第一章薪酬的基本概述 步骤一 第三章薪酬设计的步骤 套级法 岗位分类法 岗位分类法是按一个假设的量表 把岗位划分为几个类别 每个类别有明确的界限 根据岗位价值与分类描述的关系 把相应岗位划入特定类别 特征 强调岗位类别差异 适合运用于公共部门的管理人员 专业技术人员 第一章薪酬的基本概述 步骤一 第三章薪酬设计的步骤 套级法 岗位分类法 岗位分类法的步骤 1 确定岗位类别的数目 管理类 专业技术类 工勤技术类 2 对各岗位类别的各个级别进行明确定义 一级 部级正职 国家部委主任 省长 直辖市市长 自治区区长 3 将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较 将它们定位在合适的岗位类别和合适的级别上 4 以岗位评价的结果作为设定薪酬等级的基础 中信华南 集团 东莞公司薪酬设计方案 第一章薪酬的基本概述 步骤一 第三章薪酬设计的步骤 套级法 岗位分类法 岗位分类法是按一个假设的量表 把岗位划分为几个类别 每个类别有明确的界限 根据岗位价值与分类描述的关系 把相应岗位划入特定类别 特征 强调岗位类别差异 适合运用于公共部门的管理人员 专业技术人员 优点 简单明了 容易被员工理解接受 有很高的灵活性 不足 等级说明过于一般化 容易引起被评价者与评价者的争论 分类体系可能出现牵强 第一章薪酬的基本概述 步骤一 第三章薪酬设计的步骤 因素比较法 三 因素比较法 内涵 通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序 然后再综合考虑每一个岗位的序列等级 并得出一个加权的序列值 最终确定岗位序列 特征 从综合的角度比较 选择多种报酬因素 按因素排序比较 并设计相应的报酬 步骤一 第三章薪酬设计的步骤 因素比较法 8 2按报酬因素排列标准职务 职务 付酬因素 说明 数字代表要求程度 1代表最高 3代表最低 职务 付酬因素 8 3按付酬因素分配薪金 第一章薪酬的基本概述 步骤一 第三章薪酬设计的步骤 因素比较法 三 因素比较法 内涵 通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序 然后再综合考虑每一个岗位的序列等级 并得出一个加权的序列值 最终确定岗位序列 特征 从综合的角度比较 选择多种报酬因素 按因素排序比较 并设计相应的报酬 步骤一 第三章薪酬设计的步骤 优点 多角度综合考虑岗位的重要程度和薪酬要素 可量化比较精确 不足 评价过程非常复杂 受劳动力市场变化的影响明显 不易推广 点数法 三 点数法 内涵 通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序 然后再综合考虑每一个岗位的序列等级 并得出一个加权的序列值 最终确定岗位序列 特征 从综合的角度比较 选择多种报酬因素 按因素排序比较 并设计相应的报酬 第一章薪酬的基本概述 步骤一 第三章薪酬设计的步骤 点数法 具体的操作步骤 1 确定要评价的岗位系列 管理系列 技术系列 销售系列 2 搜集岗位信息 岗位分析 制定岗位描述和岗位说明书 3 选择 界定薪酬要素 如技能 智力 体力 责任等 5 确定要素等级 要素等级数限制在可以清楚区分岗位的水平上 6 确定要素的相对价值 即确定每个要素的权重 不同的岗位系列 各要素的重要性是不同的 第一章薪酬的基本概述 步骤一 第三章薪酬设计的步骤 点数法 具体的操作步骤 7 确定各要素及各要素等级的点数 等差法与倍差法 步骤一 第三章薪酬设计的步骤 点数法 具体的操作步骤 8 确定工资等级与薪金换算表 第一章薪酬的基本概述 步骤一 第三章薪酬设计的步骤 点数法 三 点数法 内涵 通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序 然后再综合考虑每一个岗位的序列等级 并得出一个加权的序列值 最终确定岗位序列 特征 从综合的角度比较 选择多种报酬因素 按因素排序比较 并设计相应的报酬 优点 多角度综合考虑岗位的重要程度和薪酬要素 可量化比较精确 不足 评价过程非常复杂 受劳动力市场变化的影响明显 不易推广 第一章薪酬的基本概述 步骤一 第三章薪酬设计的步骤 薪酬调查就是通过各种正常的手段 来获取区域劳动力市场 相关企业 如竞争对手 同行等 的薪酬水平及相关信息 并通过薪酬调查结果的统计和分析 为企业的薪酬管理决策提供有效依据 从而确保企业薪酬水平的外部竞争力 A薪酬调查相关范围 公司 a 同行业 与本企业竞争 的一类企业 b 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业 c 本地区雇员数量大致相同规模的企业 另外 可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是 我们失去的员工流到了什么地方去 和 我们从谁那里获得我们所需要的人 步骤二 第三章薪酬设计的步骤 B薪酬调查的渠道 第一章薪酬的基本概述 步骤二 第三章薪酬设计的步骤 影响薪酬设计的因素 该步骤就是根据以上两个步骤的因素 综合起来决定企业各岗位的薪酬水平 案例 胡雪岩以财揽才 办什么事情都要靠人 因此人才就是企业的生命线 胡雪岩深明此理 他收揽人才的方法更令人称道 他用厚利来买人才 却并不买人 而是买心 以诚相待 信则不疑 不但调动了手下人的积极性 而且使得许多人对他感恩戴德 追随一生 比如 一次性预付一年的薪水 特设永久性 功劳股 其红利一直可以拿到本人去世为止 还设立了 阳俸 和 阴俸 所谓阳俸 就像现在的退休金 发给老弱多病无法继续工作的人 而阴俸如同现在的遗属生活补助费 是职工死后 按照工龄长短发给其家属的生活费 由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超过了所支出金额 第一章薪酬的基本概述 步骤三 第三章薪酬设计的步骤 我不是一个聪明的人 我对我的员工只有一个简单的办法 一是给他们相当满意的薪金花红 二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女 所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作 他们会设身处地地为公司着想 因为公司真心为我们的员工着想 李嘉诚 第一章薪酬的基本概述 步骤三 第三章薪酬设计的步骤 重赏之下必有勇夫 华为的高工资制度是华为的第一推动力 即 人高我高 人低我亦高 华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业 人才无疑是企业今后继续前进的原动力 高薪不一定能留住人才 但低薪一定不能留住人才 忠告 任正非 第一章薪酬的基本概述 步骤三 第三章薪酬设计的步骤 元芳 你怎么看 有些企业在用人方面喜欢贪小便宜 明明这个职位应该是月薪两万 但它只肯给一万五千元 而职位要求又一点也不肯降低 结果是要么长时间找不到人 要么找到的人有问题 比如一款劳力士手表正常价格是五万元 到欧洲买可能会省下几千元 但是如果你一定要用一万元的价格购买 那么 你就只能买到假货了 不想付出只想索取的老板永远做不大 因此 用人单位和被用人砍价最终吃亏的是企业 因为如果对方降低价格为你服务了 心里总不爽 很容易在工作中偷工减料 减少或降低投入的程度 微博观点 第一章薪酬的基本概述 步骤三 第三章薪酬设计的步骤 薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的 4P 薪酬管理模型来设计 该模型也可以理解为 以岗位为核心 以资质为基础 以市场为导向 以绩效为依据 以上 资历工资 岗位工资 技能工资相对固定 我们归入固定薪酬部分 绩效工资或奖金的数额以实际的绩效考核结果为依据 我们归入浮动薪酬部分 也有的企业将技能工资归入浮动薪酬部分 这要看技能 能力评定的频率 第一章薪酬的基本概述 步骤四 第三章薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路 该思路缘于公司总的战略思想 薪酬策略 绩效导向性薪酬策略 混合型薪酬策略 岗位导向性薪酬策略 能力导向型薪酬策略 第一章薪酬的基本概述 步骤四 第三章薪酬设计的步骤 A绩效导向性薪酬结构 特点 员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效决定 薪酬随劳动绩效量的不同而变化 并不是处于同一职务 或岗位 或者技能等级的员工都能保证拿到相同数额的劳动薪酬 计件工资 销售提成工资 效益工资等都属于这种薪酬结构 第一章薪酬的基本概述 步骤四 第三章薪酬设计的步骤 B岗位导向型薪酬结构 特点 根据所担任职务 或岗位 的重要程度 任职要求以及劳动环境等决定薪酬 并随职务 岗位 的变化而变化 岗位工资制 职务工资制 宽带薪酬等都属于这种薪酬结构 第一章薪酬的基本概述 步骤四 第三章薪酬设计的步骤 B岗位工资制 我们以 宽带薪酬 broadbandsalary 的模型来进行设计 什么是 宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及变动范围进行重新组合 将原来数量多 跨度小的薪酬级别压缩成几个等级 同时将每一薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大 从而形成一种新的薪酬结构 宽带薪酬结构源于20世纪80年代末 考虑到组织扁平化 流程再造和人员轮岗的需要 宽带薪酬结构应运而生 宽带薪酬 让薪酬管理更简单 第一章薪酬的基本概述 步骤四 第三章薪酬设计的步骤 A为某职位等级最大值 B为某职位等级最小值 A B为带宽 salaryrange 薪资区间 C D为相邻等级的重叠 overlap E F G为某职位等级的中位值 F E G F相邻职位等级的中位值级差 同一职位等级分为初级 中级 高级 资深即对应的是不同的能力工资 第一章薪酬的基本概述 步骤四 第三章薪酬设计的步骤 相关概念 等级最大值 指该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值 指该等级员工可能获得的最低工资 带宽 指每一薪资等级的级别宽度 反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异 一般说来 薪资等级的宽度随着层级的提高而增加 即等级越高 在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大 重叠度 指相邻两个薪资等级的重叠情况 重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向 一般说来 低等级之间重叠度较高 等级越高重叠度越低 中位值级差 反映了等级递进的增加率 一般说来 低等级之间级差较小 等级越高级差越大 第一章薪酬的基本概述 步骤四 第三章薪酬设计的步骤 根据上述 宽带薪酬示意图 我们可以进一