海尔公司案例分析报告.doc

南 京 理 工 大 学泰州科技学院海尔公司案例分析报告学院(系):经济管理学院专 业:人力资源成 员：钮燕0806140121 邓妙华0806140106宋佳鑫0806140123 董燕08061401042010 年 6 月1、问题概述 1 海尔公司面对的内外部环境是怎样的？2 海尔公司的营销渠道分布是怎样的？3 海尔公司在不同的发展阶段应采取什么样的营销战略？4 海尔公司在执行相应战略时应注意哪些问题？2、背景分析2.1 内部环境分析（1）实物资源优势海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料；建立了现代化物流中心，实现了成品零库存，原材料 仅维持3天的库存量，流动资金周转速度仅为160天。在高度重视全面质量管理的前提下，产品质量目标为 7个100：包括开箱100合格、出工位部品100合格、上线全检部品100合格、库存物资无损坏100 、三检执行率100、顾客满意率100、进货交验合格率100等。一流的品质保证与极低的库存规模，使产品的价格质量比具有非常强的竞争优势（2）人力资源优势 海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进， 努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级 管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人 人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制。（3）无形资源优势无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的 学识和经验等。长期形成的无形资源的竞争优势，竞争对手是非常难以追赶和超越的，海尔集团恰恰在这 一领域长期下大力培育自身优势。 海尔集团本着先卖信誉，后卖产品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。在国门之内无名牌的理念 下，海尔品牌走出国门，在世界各国注册海尔商标，与世界大牌抗争。 海尔非常重视技术创新，仅1999年就开发出582项专利技术，平均每天就有23项专利问世，新产品 开发287项，商品化率达90以上，当年 80的销售收入来自新产品。目前，海尔拥有各项专利达2200多 项，中国洗衣机行业23的专利属于海尔，新产品开发已具备了超前10年的能力。强大的技术创新能力为 海尔的发展提供了充分的技术支持。在海尔的产品中，直接源于顾客信息反馈，满足市场需求的技术创新 层出不穷。22 外部环境优势海尔集团的竞争力还得益于海尔外部环境优势。首先，海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展，抓住 了有利的发展时机，1993年成功上市，为快速发展解决了资本筹措之忧，在中国加入WTO之前，就将战略 重心移至国际市场；其次，海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省，尤其是位于以孕育 全国著名企业著称、交通便利的青岛市，除了海尔集团外，这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见，青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此，在外部环境方面，海尔具有了天时地利的优势。 23 “海尔”组织结构分析 从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。所以，“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。此外，“海尔”还从各事业部分离出了所有支持业务资源，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成一个独立经营的服务公司。上述几大部门在集团组织结构中的地位是平等的，如今扁平化的组织结构，把企业与市场结合在了一起，流程运转全以用户为中心，满足了创新的需求。 “海尔集团”这种先进理念的确立经历了两个阶段，即从传统的职能管理下的业务流程，发展到矩阵型结构的项目流程；然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程，在运作过程中所出现的问题，发展到新流程的确立和业务流程的重组。 企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，是管理系统的载体，也是企业获取利润的工具。在当今“市场唯一不变的法则就是永远在变”（“海尔”理念）的形势下，企业内部的组织结构必须得以不断创新。1、“海尔”的组织结构是随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变的。从实现“海尔”名牌战略的职能型结构，到实现“海尔”多元化战略的事业本部结构，再到实现“海尔”国际化战略的流程型网络结构，“海尔”走过了一条组织创新之路。2、以“海尔”为代表的企业组织结构的“横向革命”，标志着企业组织结构中传统的纵向“官僚机制”开始崩溃。这是因为，以知识、技术为基础的信息技术的迅猛发展与广泛应用，直接导致了企业内部信息交流成本的极大降低。3.“海尔集团”坚持全面实施国际化战略，已经建立起了具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。“海尔”现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个），海外工厂13个，营销网点58800个，服务网点11976个。这种大规模的国际化战略必将促使“海尔集团”组织结构的变革。2.4 SWOT分析 内部优势因素(S)在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。 在创新实践中，海尔探索实施的OEC管理模式、市场链管理及人单合一发展模式均引起国际管理界高度关注。海尔人单合一发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为号准全球商业脉搏的管理模式。 海尔的有时还包括： 企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行等等。 内部劣势因素（W）海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。 机会因素（O）海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马海尔的人才观先谋势，后谋利海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是帆，用户为师海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户海尔的服务走出去、走进去、走上去国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。 威胁因素（T）目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。 面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。3 海尔集团营销渠道分布海尔营销渠道的发展也是它成功的原因， 经过十几年的拓展，到二000年为止海尔集团已在国内建立营销网点数万个，海外营销网点38000个。海尔的营销渠道分为国外营销渠道和国内渠道：（1）国外营销渠道：在对国外市场的拓展方面，海尔集团没有简单地把自己的人派到国外去开拓市场，而是采用了直接利用国外经销商现有网络的方法。这种方法最大的好处是可以拥有整套的销售网络，特别是国外代理商们完善的服务网络。现在海尔在海外建立了38000多个营销网点，产品可任意销往世界上160多个国家和地区。(2)国内营销渠道：在国内市场，海尔将全国的城市按规模分为五个等级：一级：省会城市二级：一般城市三级：县级市、地区四，五级：乡镇、农村地区其中在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不建立专卖店；在三级市场和二级市场建专卖店。四、五级网络主要面对农村，是一种二、三级销售渠道的延伸。海尔鼓励各零售商主动开拓网点。海尔与经销商、代理商的合作方式主要有店中店和专卖店。3、海尔国际化三个阶段行销战略分析家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。而对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。3.1 第一阶段发展战略：通过出口创牌，创海尔国际市场知名度。在欧洲，要说服缜密的欧洲人购买一个来自中国的陌生品牌，海尔冰箱除了要设计出完全符合欧洲当地化特色的产品外，更要达到欧洲当地各项严格的性能指标。1990年的一次样品展示会上，海尔人撕掉冰箱上的商标，由经销商来挑选，结果挑出的全是海尔冰箱。海尔冰箱就这样拿到了第一笔5万台定单。以后，从成为英国专业家电杂志BUY THE BEST的推荐产品到率先达到A级能耗标准再到A+能耗标准，各项检测结果认证了海尔冰箱的质量，敲开了欧洲的大门。3.2 第二阶段发展战略：通过“三位一体”本土化进一步创国际市场荣誉度。 目前，海尔在欧美等主要市场都实现了“三位一体”的本土化，即产品的设计、制造、营销都做到当地化。其中设计中心18个，分设在东京、洛杉矶、里昂、阿姆斯特丹等地；工业园10个，分设在美国南卡洲、巴基斯坦等地；工厂50个，分设在美国、欧洲、孟加拉、伊朗、尼日利亚等国；还有贸易中心56个，服务网点11976个，营销网点53000个。在这个阶段，海尔运用了研究开发本土化、产品制造本土化、营销本土化三个本土化战略。 (1)研究开发本土化。在国外设立研发中心，争抢国外优秀人才和技术，这比单一的硬指标更具战略眼光。如今，市场主导型的研发策略以成为主流。市场需要什么样的产品，企业就开发什么样的产品。在当地设立研发机构，能大量吸纳当地的科技人才，包括现在服务于本土企业的各级技术人才。这样不仅能降低跨国企业的研发成本，更重要的是使产品开发与市场营销紧密结合起来，使企业具有更强的适应力。 （2)产品制造本土化。跨国公司在经营中十分注重产品制造的本土化，讲求技术创新、服务与信誉的整合效率，使消费者群体迅速扩大，市场快速裂变与发展。随着电子商务的发展，企业已能有效运用因特网等现代营销方式与客户进行交流。而通过产品本土化制造，确保在最短的时间内将根据顾客个性化需求设计生产的产品交到顾客手中，其价格甚至低于市场平均价格，并有一流的技术和服务保证，从而获得了极大的市场占有率。海尔也运用了这样的营销方式，有的产品可以根据顾客自己的设计而制造。有的企业甚至没有自己的零部件企业，在国际化经营中，更加重视选择本土化的专业制造厂家，充分运用自己所掌握的科学创新与专利，在市场上顾客需求、零部件配套厂商等方面整合创新，从而加大国际化市场的开拓力度。产品本土化战略带给跨国公司的好处是多方面的,包括确立在他国市场得以长期发展的“合法”地位；奠定低成本扩张的基础；建立在他国的最佳合作伙伴和供应链,使之成为跨国公司实施全球化供应链的重要一环。例如诺基亚(中国)公司通过对本地合资或合作厂商的培养,使得大部分配套元件能在国内采购。由于在中国本土的生产成本和元件价格很低,诺基亚借此不仅赢得了中国本土市场,同时也为自己在世界其它市场获取了很高的利润回报。(3)营销方式本土化。 其中包括营销渠道本土化和广告本土化1.企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的产品营销渠道。为此，跨国企业要努力营造自己的营销渠道。海尔在海外的营销网络包括一般客户、海尔经销商、合作（资）伙伴。如美国海尔最初由一般客户发展成为海尔经销商，在由经销商发展成为合资伙伴。海尔还选择与国外大企业合作的方式利用国外品牌的渠道。比如海尔与日本三洋的中日市场互换策略就以开始利用日本三洋的网络。为了更好的作好营销工作，跨国企业还应为自己的经销商和零售商提供当今世界商业最新潮流的营销课程，与经销商建立品牌共创、成功共享的战略伙伴关系。此外，跨国企业要与当地市场竞争，就必须了解和把握当地文化，做到营销手段适地性。 2.针对不同的市场受众，海尔采取了不同的广告策略，如在美国的广告语是what the world come home to，在欧洲则用haier and higher。除了海尔以外，可口可乐在广告本土化方面做得也很好。了解瞬息万变的市场变化，结合中国特色制定行之有效的推广策略是可口可乐的一大优势。其中最令人称道的当属可口可乐的新年“阿福”广告，它将中国的传统文化符号和可口可乐的品牌特征完美结合，是可口可乐本地化推广策略的成功之作。2003年春节期间，人们在电视上看到了可口可乐的新广告：一个富有中国特色的北方小村庄覆盖着新年的冬雪，一对可爱的小兄妹正在贴对联。可是门太高了，他们使劲也够不到，雪团掉下来砸在他们脸上爸爸妈妈听到门外的声音，走出来鼓励小兄妹加油。美味怡神的可口可乐令小兄妹终于想出了办法。最后全家一起在新年的鞭炮声中欢庆新年。市场上人们在选择经济实惠的大瓶可口可乐时，发现那对贴对联的兄妹正是泥娃娃“阿福”，他们不再抱大鱼，而是抱着可口可乐给大家拜年。3.3第三阶段发展战略：通过“三融一创”，创海尔国际市场美誉度。“三融一创”，即通过融资、融智、融文化，创本土化名牌，是国际化海尔的最终体现。海尔在全球拥有3000多名海外经理人，海尔产品的高质量和海尔对市场的响应速度吸引了越来越多的优秀经理人加盟海尔。 （1）人力资源本土化。海尔在美国的贸易公司总经理聘用的就是当地的美国人，他自身所具备的优势是海尔派过去的人所无法比拟的。由他领导的美国贸易公司通过创新取得了丰硕的成果。可以说人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。海尔在美国的进展十分顺利，很大的原因在于启用了当地人管理，从市场、行销都聘用了美国人。其结果是：一项调查显示，海尔与松下比较，海尔的第一项产品达到30%市场份额的时间比松下快很多。而松下，作为一家典型的日本公司，轻易不聘用外国人。这就说明了本土化带来的利益是实实在在的。在这个方面，美国公司做得最好，欧洲公司其次，日本公司最差。中国目前的实际情况是：美国大型跨国公司的中国公司的CEO大多数是华人；欧洲公司就差了很多；而日本大型跨国公司的中国公司中，除了松下有一个副董事长是中国人外，全都是日本人。但是，即使是日本公司，也认为本土化是一个发展的趋势。（2）品牌本土化。企业走出去，跨国经营，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。像美国宝洁公司，它的产品种类繁多，我们不仅看不到“美国”字样，形象代言人也都是中国人。跨国公司品牌是企业与市场良性互动关系建立后积累的信誉，可以说，品牌具有非常强的区域性。在一个国际品牌林立的开放市场，竞争的必须是品牌的差异性地位，彰显品牌个性成为外资品牌今后重要的发展课题。跨国公司品牌本土化的主要策略是根据本地的市场情况确定自己在当地的品牌发展规划，用当地特有的媒介形式加大品牌的推广力度，在主流媒介很难见到的跨国品牌都会随着市场的开放而浮出水面。 但是除了围绕产品、市场的本土化之外，金融资本市场的本土化将使跨国企业获得新的增长动力。外商投资企业可以根据与内资企业平等的商业原则获得贷款、在股票市场上市，这将会极大地降低融资成本，提高跨国企业在当地市场的竞争力。这样做既是跨国公司本土化的表现之一，又有助于通过推出股票期权激励和留住本地员工，吸引更多的优秀人才，还有助于提高公司的知名度。（3）产品本土化。在美国，现在的美国冰箱市场，极具个性化的海尔小容积冰箱是一道决不容忽视的风景：简单便携的“电脑桌冰箱”、五彩斑斓的小冰箱在全美最畅销家电的统计，海尔BC111、BC50两款冰箱分别跃至小型冰箱的第一名和第二名。海尔小容积冰箱在美国的市场占有率已经高达50%。而伴随海尔个性化冰箱成长的美国年轻一代，无疑对这个高质量、不断创新的中国品牌留下了不可磨灭的印象。在日本，进入素有“家电王国”之称的日本决非易事，海尔近期的应对策略是“拆掉企业之间的墙”。1月18日，海尔与日本三洋电机闪电般宣布合作，开创了国际企业间竞合双赢的战略模式，效果依然体现在用户和市场上：日本出现旅游休闲热，酒店酒吧增多，汽车流量加大，本土的三洋将这一信息传递到海尔，海尔冰箱迅速研制出一批40升和20升的半导体冰箱，分别适用于酒店和汽车上，噪音低、便于携带、直流电和交流电都可以使用。由于日本老年人口急剧增多，“银色消费”开始走俏，海尔、三洋双方开发人员针对日本老年人大多独居、收入高、精细化要求严格等特点，迅速推出具有大把手、内部构造精致的多彩小双门系列冰箱。目前，这一系列冰箱在日本销量已经达到2万台。高质量的产品和对欧洲市场的准确把握是海尔冰箱率先达到A+能耗标准的奥秘，而对本土化市场的重视和了解，不断开发新产品、寻找新机遇的精神将使海尔在其创世界名牌的道路上走得更远。4、海尔集团营销策略的调整和完善1.创新营销观念。在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加人了对)房、设各、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。首先，市场供求发展为有效供给人于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。其次激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增人了自己的规模，零售业的集中程度人人提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商于中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正口趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。因此，海尔应该重视企业的营销组织、营销网络建设，加人对营销功能的投资，培养一批具有专业技能的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。 2.建立战略联盟，解决)商渠道冲突。以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体。家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢，成为业界关注的焦点，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。如多数西方企业拥有至少30个以上的联盟，其中旧_界500强企业更是达到平均每家约有60个主要的战略联盟。制造商与零售商的这种战略联盟可以整合资源，降低成本，减少浪费，提高效率，优化资本的利用率和回报率。但是市场主导地位和利润来源分配是家电)商建立新型关系的矛盾焦点。家电市场供人于求的格局决定了市场发展的方向是不断满足消费者的需求。渠道商往往通过控制与消费者的接触来强调自己的主导地位，并企图利用商品的价格杠杆来强化这种地位。家电行业最终的利润来自于消费者的消费，和双方合作成本的降低。商互相信任是建立新型)商关系的基础。解决信任问题必须明确双方各自的发展方向以及对双方市场定位的认同，这就需要双方在整个销售过程中的信任和沟通。进一步整合家电供应链(包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成消费者需求、企业研发生产到渠道商销售的扁平化平台)，实现在高度集成的信息系统的支掉下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。 规范化合作是建立新型)商关系的关键。制造业整合增强其谈判能力，口趋理智的消费者对产品的熟悉程度更高，在一定程度上削弱了渠道商的影响能力;同时，渠道之间的竞争更趋激烈也需要通过规范化运作来适应变化的外部环境。调查数据表明，在一级市场，家电专业连锁业销售占整个家电零售市场的比重超过65 0Io。但在一、二级市场上，家电专业连锁销售额比重低于200Io ,其市场影响力较低。因此，一、二级市场渠道的合作是建立新型)商关系的重中之重。家电专业连锁正在寻找进入一、二级市场的切入点。对于制造业来说，如何调整在一、二级市场的渠道模式，将成为生存的命脉。 3.构建与完善网络营销渠道。网络营销是一种技术于段的革命，而且包含了更深层的观念革命。它是目标营销、直接营销、分散营销、顾客导向营销、双向互动营销、远程或全球营销、虚拟营销、无纸化交易、顾客参与式营销的综合。互联网络作为跨时空传输的媒体，可以为顾客所在地提供及时的服务，同时互联网络的交互性可以说是信息时代最具魅力的营销工具。网络将企业和消费者连在一起，给企业提供了一种全新的销售渠道。这种新渠道不仅简化了传统营销中的多种渠道的构成，而且集销售，售前、售后服务，商品与顾客资料查询于一体，因此具有很人的优势。 网络营销正在使营销渠道发生着变革。由于网络营销可不受地域和时间的限制，从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售，只要网上的客户有需求，企业就可以依其需求供货，在一定条件下，甚至可以实现定制营销;不仅如此，网络营销还可以实现“少环节”销售，甚至可以不必设置人规模的产品展不空间和中转仓库，从而降低渠道运行费用和交易费用。另外，网络营销正在使生产者和消费者的关系发生着变革:在网络营销下，在互动沟通过程中可以实现信息对称，从而使得产销之间实现一对一的深层次双向沟通，企业可以了解消费者的需求欲望及发现潜在消费者。企业把速度放在竞争首位，公共网络的建立将迫使企业对市场机会作出快速反应，而强人的信息沟通能力将人人提高企业的反应速度，同时也改善了传统的营销渠道的产销关系。 网络营销渠道能使生产企业直接而对消费者，将货物展现在他们而前，并回答有关产品的信息咨询，接受订单。对中间商的选择与传统的要求发生了一定的变化，特别是选择国外中间商不再是以代理商为主，唱主角的是负责送货的寄售或销售代理。 4.控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。作为生产)家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能