长客庞巴迪公司培训学习路径图的设计.doc

长客庞巴迪公司培训学习路径图的设计第2章长客庞巴迪公司人力资源培训管理存在的问题与原因分析2.1公司概况和培训管理简介长客庞巴迪公司是由中国北车长春轨道客车股份有限公司与庞巴迪运输有限公司于1997年3月共同出资成立的一家专注于生产经营轨道车辆的合资公司。依托双方母公司的优良管理经验，致力于为国内外市场提供先进的轨道交通车辆，主要经营范围为：地铁车辆、轻轨车辆、通勤车和配件的设计、制造、销售及相关的技术服务，替代办理与自产产品配套零部件相关的进口手续。公司目前有正式员工600余人，在日常生产过程中秉承“客户至上”、“实事求是”、“以人为本”和“持续发展”的企业宗旨成功生产了：广州地铁2号线、广州地铁1&2号线增购、深圳地铁1号线、上海地铁1号线增购、上海地铁9号线、上海地铁7号线、上海地铁12号线及新加坡DTL等项目。在过去的几年生产经营中，公司获得了很高有社会认可，先后被广州客户授予“优秀供货商”称号、被深圳客户授予“优秀参建单位”、荣获上海“世博保畅先进单位”好评，并且已被国家发改委指定为轨道交通设备国产化定点企业。作为长客庞巴迪公司组织机构中的重要组成部分，企业人力资源部随着企业的发展成熟，也得到了完善和发展。目前，人力资源部主要业务工作分为三类，即，人力资源计划及机构管理、人员招聘与培训管理、员工薪酬和福利管理，其工作内容涵盖了人力资源管理专业的方方面面。在招聘与培训管理模块中，培训管理有其独立的管理程序。“培训管理的规章制度”定义了公司培训管理的类型与定义、培训项目实施的原则、培训资源管理概述、培训效果评估介绍等内容，大致介绍了培训管理的主要方面。在“制度”之下，“培训需求的识别与编制培训计划”独立作为培训管理的第一部分内容，就培训需求的管理步骤予以了规范。“培训项目的实施和控制”是第二部分，且考虑到培训对象的不同，实施控制分为“新员工培训管理规范”及“培训项目日常管理”二部分，前者依据培训对象的特殊性及质量管理体系的重点要求，针对新员工群体的特殊性，详述了新员工培训的具体内容及操作步骤；后者就其他培训项目的管理流程进行了细化，阐述工作过程中的注意要点。“培训资源管理”是第三部分，作为培训项目成功实施的保障，公司对内外部的培训资源管理也进行了制度要求，分为“公司内部培训资源管理”和“外部培训资源管理”二部分，内部资源管理就公司日常经营过程中积累下来的知识管理内容、内部讲师情况、及培训考核资源库进行了规范和约束；外部资源管理就培训外委单位的要求，主要是指与本公司合作过的，信誉良好的培训机构信息，涵盖了外部培训机构的培训方向、培训通告、讲师信息等，由公司人力资源信息管理系统统一管理。“培训效果评估”是第四部分，柯氏四级培训效果评估是长客庞巴迪公司培训效果管理的主要依据，第一级评估是体现学习反应层面的“培训学员信息反馈”、第二级评估是体现学习内容实效性的“培训效果中期评估”、第三级是体现学习者行为改变的“个人任职资格与差距分析”、及第四级体现业务结果改变的“年度绩效考核结果”。为满足行业质量管理体系的要求，轨道交通行业企业的人力资源培训管理不仅要符合ISO9000的要求，而且要满足IRIS体系条款。为此，长客庞巴迪公司在多年的运营过程中，形成了适用于自身发展的培训管理体系，培训管理体系如图示：2.2人力资源培训管理存在的问题长期以来，长客庞巴迪公司人力资源培训管理在行业标准质量体系IRIS的要求及ISO9000，OHSAS14001&18001的约束下，积极完善管理条款，达到了标准要求，符合年度质量管理审核的各项要求。但符合了质量管理体系的要求，并不代表管理过程就不存在问题。2.2.1培训管理业绩不高培训计划与培训实际开展的培训项目存在太多偏差，培训项目变更频繁，由此导致培训管理的年度绩效受到严重影响。经统计，2008年至2012年年间，公司13个部门中，超半数部门的培训预算节余达60%以上，年度培训绩效不高。公司各部门年度培训计划与实际完成情况、培训预算与培训实际支出的费用情况存在差距。培训管理未达到年初定立的工作目标，即控制年度培训完成率在计划范围内的80%及以上。依据上述分析可见，几年来公司在生产经营的过程中，培训计划项目和实际执行项目间的偏差程度比培训预算与实际费用支出间的偏差小，这说明公司培训项目的计划基本符合员工的实际需求，但培训经费却在缩减。培训过程得不到有力的财务支持，培训质量逐渐下降，培训管理绩效日益下滑。2.2.2培训协议约束性不强。参加重要技术培训并且与单位签订培训协议的员工选择跳槽。培训不但没有起到提升员工作业技能的作用，反倒成为增强员工离职的重要筹码。2010年至2013年年间，签订过培训协议的离职人员中，过半数都是培训结束后的10个月内选择离开，详细数据参见表2.1。类似情况发生为培训安排，特别是技术要求高的特殊培训项目带来负面影响，更严重的是导致一些部门不再将重要培训内容作为岗位能力矩阵中的部门要求，以避免关键人才流失状况的出现。年度岗位能力矩阵的维护和管理过程流于形式，这项工作的存在仅是为了应付人力资源部的管理要求，不在具有实质意义，远离了其设计初衷。2.2.3培训项目支持率下降员工关注的培训项目，得不到部门领导的积极支持。因此调查上来的员工培训需求，部门在编制年度培训计划时，只是有选择性的关注一些重点项目或临时需用的培训项目，忽略或减少对岗位其他培训项目的考虑。计划制定后，到了培训时间，部门却借各个理由推脱培训项目的开展，最终导致培训项目的流产。部门培训管理绩效的低下，严重影响了公司培训管理的结果，使培训失去了其应用的作用。2.3存在问题的原因分析针对培训管理过程中出现有各类问题，分析日常培训管理数据及培训日常管理的业绩结果，得出其原因主要有三个方面。2.3.1行业管理结果的考核标准变化行业新质量管理体系的评估要求有所变化，培训业绩使用量化指标来体现。在IRIS体系中，评判一家企业质量管理体系运营的好坏，不再只关注企业最终产出，而是将关注点转向企业日常管理的方方面面，更关注过程对结果的影响。其具体评价过程，也不再以简单的“是”或“否”，“通过”或“没通过”作为标准，而是改为对检查管理的类型进行分类打分：封闭性问题（是/否类问题）“是”2分、“否”0分；开放性问题，通采用一个五级审核标准来评判组织过程完成情况及所达到的成熟水平级别和执行的等级范围。管理运营的成熟级别及分别等级依次为“优秀”超越基本要求并可持续改进，得4分、“良好”超越要求，得3分、“一般”达到要求，得2分、“差”部分达到要求，得1分、“不符合”不满足体系标准要求，得0分。审核过程会依据申请企业的认证范围和公司特点进行客观地描述等级评定，人力资源培训必须达到所有标准条款要求的“3”及以上，才能确保公司IRIS认证的最终结果。唯有取得IRIS证书的铁路行业企业才能在国际国内市场上拥有招投标的资格（详见附录），因此，人力资源培训管理过程的评价要求的提高，培训管理的绩效评价和改方向的量化要求，突显了培训计划与培训实际执行过程中出现的偏差。2.3.2“岗位能力矩阵”未被充分利用。岗位能力矩阵的建立是为了规范管理专业岗位做从业人员的个人素质，为员工个人职业发展提供依据。但目前各部门“岗位能力矩阵”的存在却没能起到应有作用，仅是在每年年未编制下年度培训计划前，由部门培训联络员进行一次统一的更新，部门管理层很少介入。原本应由部门领导层进行的人员素质培养规划工作，交由可能只是职员级别的普通员工来完成，这直接导致岗位从业人员对自身岗位要求不了解，只盲目追求岗位能力矩阵中列示出来的重点培训项目，并以重点培训内容的掌握作为增强自身工作选择的筹码，一旦培训结束后，便在短期内离职选择新工作。岗位能力矩阵没有起到规范员工技能水平，为员工提供职业生涯规划的依据，反倒为关键岗位人员指明了重点的技能培训目标，导致了员工签订培训协议且参加完培训后选择离职这一状况的发生。2.3.3培训受到的负面影响增多自2008年起，长客庞巴迪公司人力资源培训管理每年都会为各层级的管理人员计划有针对性的培训项目，单次培训预算均至少50，000元左右，其实际费用支出也达到每次30，000元左右（详见表2.1）。但通过培训结束后的效果评估报告可以看出，培训综合满意度不高，既定的培训目标很少有100%的达成。培训投入与培训产出偏差过大，直接影响了培训管理的年度绩效，和下年度培训计划的制定与实施，举例来说，由于2011年收效较低的基层和中层主管管理能力培训项目，2012年年初在申报公司年度计划时，直接将针对高层管理者的“团队建设培训”取消。公司对管理层培训项目的效果评价，影响了管理层对其部门培训工作的态度，如此以来，外部培训项目的适用性受到质疑，培训执行受阻。上述问题的提出，都为设计岗位标准培训内容提出了要求。实践表明，唯有设计出各类岗位的标准培训内容框架，再依据实际岗位作业要求，完善专项培训与学习内容，才能规范人才学习成长过程，将人才培养时间计算出来，并据此有规划地实施学习计划缩短人才培养周期及成长成本。标准化培训内容的存在，可以确保岗位培训过程有据可行，清楚表明岗位成长有步骤、负责人、达成标准、时间要求等；能为培训工作开展情况的价值尺度，是实现培训控制的工具；为培训对象明确了岗位发展方向和目标，为岗位员工平衡实际工作和专业学习提供了切实可行的支持。为培训效果测主提供了评价参考。公司培训项目实施的结果无外乎两种，一是培训解决了棘手的难题，实现了培训目的，但培训结束后，受训对象的培训长期收益，并未得到合理的评价，培训结束相当长的一段时间后员工工资无变化、岗位级别无变化、培训内容的在其工作范围内也未得到推广和固化；二是培训是优秀员工的额外福利，不关注培训内容、不关注培训效果、只在意培训的附加效益，盲目追求市场上流行的培训项目。当培训涉及到的所有活动未能形成有益于企业发展的推动力，不能为企业利润的实现做出贡献时，培训便失去了企业领导的关心，培训结果的输出便缺少督促，培训后续管理容易失去控制；与此同时，当培训结果未得到积极有效的认可，培训只能是作为员工自我成长的工具，为增长了自我知识储备，增强了个人跳槽的筹码，因此，培训后特别是专项技术培训后，岗位人员的流失率增加，培训失去了原本的意义。第3章长客庞巴迪公司培训学习路径图的设计方案为提升公司人力资源培训管理的效绩，改善业务工作日常开展过程中出现的各项问题，计划在现有的培训管理体系中，加入“标准培训内容管理”这一环节，设计从业人员岗位成长所需的“学习路径图”，在可控的范围内研究作业人员的成长周期，改善学习质量并进而缩短培训时间，为推动企业人力资源的开发与管理做出贡献。3.1学习路径图概述学习路径图是指以目视化学习内容的展示形式，将专业岗位技能发展所需的一系列学习行为和实践活动及其所需周期列示出来的一种学习思路，是企业从者人员将岗位职业化要求和从业者个人发展结合起来的一种方式，通过对岗位人员从入职公司级培训结束后开展的无记录学习过程的指导与跟踪，让岗位工作人员在规定的时间内顺利成长为能够真正独当一面的岗位能手。目前，培训学习路径图的人才岗位管理实践在国内各行业企业中并不具有15很高有知名度，但在国际上一些500强企业中，这并不是一个陌生词。有规划的系统性岗位工作内容学习，是提升岗位作业人员工作绩效的重要途径。作为国内第一家由中外方合资成立的轨道交通设备的生产产商，长客庞巴迪公司在管理的各个方面都拥有优势，外方的优秀管理思路为公司在其日常运营过程中指明了方向，而中方本土化管理要求又为其改善留足了空间。特别是在当下越来越严格的IRIS行业标准的约束和要求下，企业建立以标准学习内容为主的岗位学习路径图管理具有其必要性和可行性。3.2学习路径图设计原则为保证培训学习路径图的设计结果能有效结合企业培训管理实践，符合各岗位的业务工作的实际需求，并使之具有可操作性，制定适用于企业实际情况的设计原则有非常重要的意义，有利于培训学习路径图的设计结果产出。长客庞巴迪公司培训学习路径图的设计原则有以下几个方面：一、梳理部门组织机构及岗位设置，划分组织内部的岗位类别、人员级别；二、分别选取每类职能部门中的一个关键部门，开展全员的岗位培训内容调查问卷，得出特定职能部门的不同等级作业人员的培训学习路径图设计的主要枝杆，即，专业岗位全部学习内容类型的先后顺序和学习周期；三、分析“部门岗位能力矩阵”、关键岗位培训历史数据，结合企业培训管理规定得出岗位学习路径图的主要组成部分，即通用性标准学习内容；四、绘制学习路径图标准模板，体现岗位学习路径的标准学习内容和学习周期，提供一目了然的学习指导手册。学习路径图标准模板的制定，为岗位作业人员提供了量身定制的学习内容，是完善培训管理体系规范化学习内容的重要形式。3.3学习路径图设计过程3.3.1组织机构和人员岗位梳理依据企业内部各构成部分及其所确定的关系形式，长客庞巴迪公司的组织机构化分为13个部门，分别是：人力资源部、财务部、信息系统部、市场部、项目部、车辆安全工程部、技术部、工艺部、生产协调控制部、采购部、生产制造部、调试实验部、和质量部。依据业务工作类型的不同，具体划分为：管理类：人力资源部、财务部、质量部、采购部、市场部、项目部；技术类：技术部、工艺技术部、车辆系统安全工程部、信息系统部；生产类：生产制造部、调试试验部、生产协调控制部。各部门岗位级别从部长起自上而下设置，有三类：部长级、主管级和普通员工级别。其中，部长级包括部门正或副部长、部长助理，主要开展部门行政管理工作，并分管部分工作业务。主管级包括业务主管、生产、调试、库房（正）主任、现场经理、首席工程师，主要负责开展技术、管理各团队业务设置的行政管理岗位。普通级包括高级岗、中级岗、初级岗、一般职员及工人类岗位，主要工作内容是指非专业技术类和偏体力类、熟练类工作岗位。3.3.2开展调查问卷，设计学习路径图主要枝杆问卷设计过程中，提前定义了岗位与作业内容相关性最大的三个能力要求范畴：基本能力要求、专业能力要求、辅助能力要求，将此顺序将其做岗位学习路径图的主要枝杆。依据长客庞巴迪公司人力资源培训管理现状，定义出岗位在上述能力要求范围内，所应了解的学习内容，具体指：“基本能力要求”指某专业岗位工作所必须具备的任职资格（含学历、工作经历、及任职资格的职称情况），是从业人员参加本职岗位工作的基本条件；“专业能力要求”指从事专业岗位工作所应具备的管理方面知识或专业技能或作业能力的标准要求，是岗位工作人员个人作业技能提升的方向；“辅助要求”，重点关注部门内部环境中所应具备的综合素质、安全质量常识、法律法规等要求。为设计出不同类部门的标准培训内容，选取管理类人力资源部、技术类技术部和生产类生产制造部作为问卷设计对象，就标准培训内容进行统计，结果如下：由调查问卷结果可见，在不同种类的职能部门中，其相同岗位等级的作业人员在基本能力要求“职称要求”方面都有接近岗位聘用期的习得周期需求，但考虑到“基本能力要求”为岗位作业人员学习路径图枝杆的第1部分，其执行结束点为第2部分的起始点。因此，为使本文设计的学习路径图有可操作性，规定“基本能力要求”中“职称要求”学习周期起点，也同时作为“专业能力要求”学习周期的起点。此外，调查问卷中，各不同类型的能力要求范围内，无学习周期需求的项目说明岗位作业与本项能力要求相关性不大，为方便学习路径的设计，直接将其剔除。依据各能力范畴所包含的内容重要程度，排列出各类别职能部门分层级岗位人员的学习内容顺序及学习周期，得出部门高层管理类岗位的学习路径图枝杆主要内容以及学习顺序为：第一步，基本能力要求，“经验要求”到“学历要求”，再到“职称要求”，其中前两项是岗位入职的必备条件，无学习周期要求，“职称要求”习得的平均周期为36个月，即一个聘用期；第二步，专业能力要求，“管理技能和实践”平均学习周期12个月，即岗位试用期及适用期、“专业技能”6个月；第三步，辅助能力要求，“安全质量”，平均学习周期1个月、“法律法规”，2个月、“综合素质”10个月。中层管理者学习路径图顺序和周期要求因所属职能的类别的不同有所区别，管理类职能部门主管级从业人员：基本能力要求，岗位作业所需的各项内容的重要程度依次为“经验要求”、“职称要求”平均习得周期60个月、和“学历要求”。专业能力要求，“专业技能”，6个月；“管理技术与实践”，36个月。辅助能力要求，“安全质量”，平均学习周期1个月；“综合素质”3个月；“法律法规”，1个月。技术类职能部门主管级从业人员：基本能力要求，岗位作业所需的各项内容的重要程度依次为“经验要求”、“职称要求”平均习得周期60个月、和“学历要求”。专业能力要求，“专业技能”，6个月；“管理技术与实践”，36个月；“作业能力”，6个月。辅助能力要求，“安全质量”，平均学习周期1个月；“综合素质”3个月；“法律法规”。生产类职能部门主管级从业人员岗位学习路径图的主要培训内容的学习顺序及学习周期分布为：基本能力要求，岗位作业所需的各项内容的重要程度依次为“经验要求”、“职称要求”平均习得周期60个月、和“学历要求”。专业能力要求，“专业技能”，6个月；“管理技术与实践”，36个月；“作业能力”，6个月。辅助能力要求，“安全质量”，1个月；“法律法规”1个月；“综合素质”36个月。管理类职能部门的非管理类岗位从业人员岗位学习路径图的主要内容类别及学习周期分布为：基本能力要求“学历要求”、“经验要求”、“职称要求”平均习得周期90个月。专业能力要求，“专业技能”，1个月；“管理技术与实践”，1个月。辅助能力要求，“安全质量”，平均学习周期1个月；“综合素质”；“法律法规”。技术类职能部门的其他非管理类岗位从业人员岗位学习路径图的基本能力要求“学历要求”、“经验要求”、“职称要求”平均习得周期90个月。专业能力要求，“专业技能”，1个月。辅助能力要求，“安全质量”，平均学习周期1个月；“综合素质”；“法律法规”。生产类非管理类岗位从业人员岗位学习路径图的主要内容类别及学习周期分布为：基本能力要求“学历要求”、“经验要求”、“职称要求”平均习得周期36个月。专业能力要求，“作业能力”，1个月。辅助能力要求，“安全质量”1个月；“综合素质”1个月。3.3.3分析岗位能力矩阵，设计学习路径图标准内容岗位通用学习内容的设计过程中，针对不同岗位等级，通用管理知识内容有：部门管理层部长级，依据培训管理规定，将其学习内容有以下15项：领导能力与团队管理技巧、战略思维概念、管理技能、领导力和执行力、跨部门横向管理、团队建设、授权管理、教练式员工辅导技能、沟通技巧、公众演讲技巧、非人力资源管理的人力资源技巧、非财务管理的财务管理技巧、谈判策略、责任与自我效能管理、以及管理人员软件操作培训；主管级11项：管理技能、领导力和执行力、跨部门横向管理、团队建设、授权管理、教练式员工辅导技能、沟通技巧、责任与自我效能管理、情绪管理、日常谈判和管理软件操作；其他岗位7项：时间管理、沟通管理、团队建设、自我激励、情绪管理、日常谈判和管理软件操作。针对不同业务类别，即管理类、技术类、和生产类。在不同业务类别中具体岗位所需的学习内容的确定过程中，使用本文采取的抽样设计原则，分别选取管理类人力资源部、技术类技术部、及生产类生产制造部为研究对象，通过分析其各专业岗位工作人员的培训记录，结合岗位能力矩阵，确立岗位标准学习内容。具体分析结果如下：(1)管理类岗位标准学习内容确立过程人力资源部“岗位能力矩阵”的分析管理级从业人员：基本能力要求，指本科及以上学历背景、10年以上工作经、英语沟通能力、高级专业职称要求；专业能力要求，含管理能力，业务工作各模块的掌握能力（如，人力资源计划管理、招聘与培训管理、组织与机构管理、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理）、战略与决策能力、沟通和协调能力；辅助要求，有法律法规掌握、自我激励与规划、IRIS体系知识、语言文字能力、安全质量知识、消防灭火知识、内审员知识，是从业人员日常岗位工作的内容组成部分，主要以临时性，应急性学习内容炎主，是取得部门管理绩效的关键。主管级从业人员：基本能力要求，指本科及以上学历背景、5年以上工作经、23英语沟通能力、中级专业职称要求；专业能力要求，主要指岗位工作内容如薪酬管理，岗位与机构管理或招聘与培训管理、沟通和协调能力、团队建设能力，内容参考从业人员岗位试用期重点考核内容；辅助要求，法律法规掌握、自我激励与规划、IRIS体系知识、语言文字能力、安全质量知识、消防灭火知识，是从业人员日常岗位工作的内容组成部分，是取得岗位作业绩效的关键。普通从业人员：基本能力要求，指本科及以上学历背景、英语沟通能力；专业能力要求，主要指岗位工作所需的教育背景或经历，从业人员岗位试用期重点考核内容；辅助要求，指从业人员日常岗位工作的内容组成部分，是取得岗位作业绩效的关键。人力资源部各专业工作岗位的培训记录分析人力资源部各重要成员，即：人力资源部部长、薪酬福利主管、岗位与机构主管、招聘与培训主管、薪酬支持工程师、岗位机构工程师、培训工程师的培训历史数据显示，属于同一类型的“主管级”岗位人员-薪酬福利主管、岗位与机构主管，及招聘与培训主管个人培训记显示，参与的培训课程几乎都是时效性较强的法律法规类，特殊资格证明更新等方面，除公司统一组织的“安全管理”、“质量管理体系”类培训课程内。分析得出，专业岗位人员的培训基本是围绕本职岗位工作的要求开展的，但开展的范围和类型有较大的灵活性，学习课程内容不统一。人力资源部各专业岗位标准学习内容确定人力资源管理的各岗位的标准培训内容有，招聘管理：招聘技巧、面试方法、笔试流程、管理心理学、人才测评与选拔；培训管理：培训情境管理、培训课程设计、成人学习方法、培训效果评估、内部讲师团队管理与建设，思维导图与教练式课程开发；绩效考核管理：人力资源面谈、分层面谈技巧、KPI的设定和应用、员工绩效评估与测试、培养和维持员工技能、年度绩效结果应用；岗位与机构管理：企业胜任力模型的概念和要点、机构设置管理、岗位管理、多元化人员管理、工作分析与岗位职责设计；薪酬管理：薪酬与福利的十层面、业务伙伴管理、薪酬调研与结果分析、薪酬管理的法律法规；员工关系：24员工满意度调查问卷的设计、离职面谈技巧、离职人员记录管理、档案管理、合同管理。(2)技术类岗位标准学习内容确立过程技术部“岗位能力矩阵”分析管理级从业人员：基本能力要求，大专及以上教育背景、15年以上技术工作背景、英语沟通能力要求；专业能力要求，含新技术应用能力、战略与决策能力、沟通和协调能力；辅助要求，语言表达能力、执行能力、独立思考解决问题能力。主管级技术程类人员：基本能力要求，本科及以上教育背景、5年及以上岗位工作经验、中级专业职称要求；专业能力要求，主要指岗位工作内容如机械设计、电气设计、机械系统设计、电气系统设计、沟通和协调能力、团队建设能力；辅助要求，从业人员日常岗位工作的内容组成部分，是取得岗位作业绩效的关键。普通技术工程类从业人员：基本能力要求，大专以上教育背景，英语沟通能力；专业能力要求，掌握CATIA设计软件、ERP应用、工业设计软件和方法、RAMS/LCC基本知识、车辆设计制造的基本原则、车辆设计的基本标准；辅助要求，良好的个人形象、积极的工作态度、良好的心态，是从业人员日常岗位工作的内容组成部分，是取得岗位作业绩效的关键。技术部关键岗位的培训记录分析技术部重要成员，即：技术部部长、副部长、系统机械主管、系统电气主管、车辆机械主管、车辆电气主管、车辆功能保证主管、文档主管、系统机械高级工程师、系统电气高级工程师、车辆机械高级工程师、车辆电气高级工程师、系统机械工程师、系统电气工程师、车辆机械工程师、车辆电气工程师、文档编译工程师。个人培训历史数据显示，培训内容相较管理类岗位，统一规范的学习内容集中在内训方面，主要有：质量管理体系内容、安全消防管理内容、车辆设计原则、车辆设计经验、设计软件、车辆系统知识学习、车辆可靠性安全性可维护性要求、英语技能培训、SOP学习、车间管理、公司工艺要求、25采购管理；此外，员工可能由于岗位专业能力资格要求，参与了焊接标准培训、RAMS/LCC（车辆安全性可用性可维护性要求及产品全生命周期要求）培训、文档管理培训、翻译技巧培训、时间管理培训、沟通技巧培训、国外设计技巧培训等其他特殊要求的培训项目。分析得出，技术类各层次成员的培训缺乏统一的内容设置，培训活动的开展以实际工作需求为主，岗位人员的成长无计划可循。技术部各专业岗位标准学习内容确定系统机械组：项目管理培训、ERP应用及接口作业培训、质量管理体系培训（IRIS标准设计部分）、车辆系统知识（分系统贯通道系统，逃生门系统，地铁车辆对外技术接口，拉门系统，内藏门和外挂式车门培训，地铁车辆运输，制动和供风系统，转向架结构，车辆接口管理及落车调整）、车辆设计方法（分系统系统设计安装的基本注意事项，司机台设计简介，内装侧顶板中空气簧安装的设计，系统设计安装的基本注意事项，油漆在轨道车辆的应用）、防火基本知识、公司流程SOP培训；系统电气组：项目管理培训、ERP应用及接口作业培训、质量管理体系培训（IRIS标准设计部分）、车辆系统知识（分系统PIS系统，车钩和雨刷，受电弓，转向架结构）、车辆电气知识（分系统）、车辆设计方法（分系统系统设计安装的基本注意事项，有限元简介，跨接电缆培训）、车辆原理图（分系统牵引和制动控制，辅助性设备，临测和信息系统，照明，空调，门控制）、防火基本知识、公司流程SOP培训；车辆机械组：设计软件CATIA/VPM培训、CATIA/V5培训、项目管理培训、ERP应用及接口作业培训、质量管理体系培训（IRIS标准设计部分）、车辆系统知识（分系统贯通道系统，逃生门系统，地铁车辆对外技术接口，拉门系统，内藏门和外挂式车门培训，地铁车辆运输，制动和供风系统，转向架结构，车辆接口管理及落车调整）、车辆设计方法（分系统系统设计安装的基本注意事项，司机台设计简介，内装侧顶板中空气簧安装的设计，系统设计安装的基本注意事项，油漆在轨道车辆的应用）、防火基本知识、公司流程SOP培训；26车辆电气组：设计软件CATIA/VPM培训、CATIA/V5培训、项目管理培训、ERP应用及接口作业培训、EMC系统知识培训、质量管理体系培训（IRIS标准设计部分）、车辆系统知识（分系统PIS系统，车钩和雨刷，受电弓，转向架结构）、车辆电气知识（分系统）、车辆设计方法（分系统系统设计安装的基本注意事项，有限元简介，跨接电缆培训）、车辆原理图（分系统牵引和制动控制，辅助性设备，临测和信息系统，照明，空调，门控制）、防火基本知识、公司流程SOP培训；车辆功能保证组：项目管理培训、ERP应用及接口作业培训、HSE体系知识、ISO90001体系知识、ISO14001体系知识、ISO18001体系知识、OHSAS标准培训；文档编译组：Word操作、Powerpoint操作、Excel操作、英语口语培训、英语笔译培训、文档管理。(3)生产类岗位标准学习内容确立过程生产制造部“岗位能力矩阵”分析管理级从业人员：基本能力要求，指本科及以上学历背景、5年以上工作经验、英语沟通能力、高级专业职称；专业能力要求，含车间管理能力、成本管理、生产计划与物料管理、战略与决策能力、沟通和协调能力；辅助要求，有法律法规掌握、思维判断、语言文字能力、安全质量知识、消防灭火知识、文档管理。主管级从业人员：基本能力要求，指大专及以上学历背景、3年以上工作经验；专业能力要求，主要指岗位工作内容如车间管理、车辆机械装配知识、车辆电气装配知识、特殊作业资格人员管理、设备维护管理、人员组织与调配管理；辅助要求，法律法规掌握、IRIS、安全质量知识、消防灭火知识。普通从业人员：基本能力要求，指专科或技术学校类学历背景；专业能力要求，主要车辆机构装配技能、车辆调试装配技能、设备使用、产品质量检查，从业人员岗位试用期重点考核内容；辅助要求，安全质量知识、消防灭火知识。生产制造部各专业岗位的培训记录分析27部门管理团队及基层管理人员，如生产制造部长、车间主任、台位班组长、台位长、工人中级操作工、高级操作工、技师、高级技师。分析其培训记录，历史数据显示：部门管理层如部长及车间主任的培训内容主要集中在公司安全消防作业要求、质量管理体系要求、现场管理、车间管理四方面；基层管理人员，班组长及台位长的培训内容以项目作业资格要求的培训与考核、现场质量管理、安全管理、紧急救护作业要求。分析得出，生产类各成员的培训结果主要集中在项目作业技能要求方面，员工自我管理和现场管理方面的培训计划无规律可循。生产制造部各专业岗位标准学习内容确定生产管理组，精益生产管理类管理培训内容，如：项目管理、看板管理、运营管理体系、PDCA问题解决方案、推进工作的方法、生产能力管理；现场管理：5S含义与作用、推行5S管理的步骤与方法、质量控制工具、安全培训、消防安全管理、应急问题能力培训；生产班组长：精益班组管理类培训内容，如：班组长管理基础管理对象，管理原则，管理技术与方法、品质管理、全面质量管理、不合格品控制、生产计划与作管理、看板维护、生产排期与计划管理；质量管理：MRF退料管理、作业人员的质量检查管理、基本质量管理概念装配班组操作工，工具与设备管理类，如：设备与工具日常管理、设备与工具的保养维护、设备使用说明；物料管理类，如：生产计划管理、ERP收发料流程与操作实践、数据库使用、料件存放说明、废弃物料管理；装配线作业类，如：项目作业资格、起重机械作业-指挥Q3、桥门式起重机司机Q4、焊接EN13133作业资格、起重机械-天车、消防与安全急救资格、胶接粘接过程、铜管焊接作业、扩管机真空泵使用、吊装翻转工装的使用、双组分打胶设备操作、车顶作业:气动安全支架、安全绳及升降车操作、校线耐压操作、转向架静压试验装置操作、整车吊具使用、slave车使用，运输及吊装设备作用、HUCK液压拉铆设备使用与HUCK栓，BOM钉安装、四角称重设备使用、架车机使用。3.4绘制岗位学习路径图观察岗位实际工作内容，分析调查问卷结果，结合已筛选出的岗位通用学习内容，删除通用学习内容中无用的部分及大家认为已不需要进行的培训项目。将员工有培训记录和无培训记录的学习内容都考虑到正式的学习路径图设计中去。学习路径图的设计，明确了岗位需了解和掌握的基本能力要求、专业技能要求、及辅助要求中各个方面的具体学习顺序及学习周期。通过岗位学习路径图的展示，岗位新入职人员能简单明了地看到自已应努力的学习内容要求和时间要求，在参与培训需求调查时，有了更多的参考，能提出有针对性的培训需求；部门管理层也能因此制定更有效的培训学习计划，培训项目的制定不会再因为员工的不积极支持而频繁变更，影响年度部门培训绩效；公司管理层也能因此预测到培训收益，为其他管理工作提供材料。学习路径图的设计可以帮助企业解决培训管理中出现的因标准培训内容缺失而产生的各类问题。依据本文学习路径图设计原则，选择长客庞巴迪公司技术类关键职能部门“技术部”的主管级岗位的车辆机械设计组为例，其学习路径图的最终结果如下图示：第4章学习路径图的实施与保障4.1学习路径图的实施步骤培训学习路径图的设计方案是为切实将岗位标准化学习内容固定下来的一种方式，是为了提升人力资源管理培训结果的顺利输出，达到员工和企业的双赢目的。没有合理化的管理过程，培训学习路径图的执行将失去其最初的意义。4.1.1准备阶段在学习路径图实施的准备阶段，第一步是要取得公司高层和各部门领导的认可，建议各部门指定专业的联络员就学习路径图的工作进度进行及时传达上报。各部门领导层的支持，是培训学习路径图得以广泛支持的重要条件，只有得到了领导层的关注，员工个人才能看到公司管理对个人发展的重视，对个人提升的要求，进而转被动培训为主动学习。第二步是统一制定学习路径图，协调各部门联络员依据定立的学习路径图设计方案，制定本部门所有岗位的学习路径图。制定公司级学习路径图的编制计划，组织各部门统一按要求开展培训学习路径图的编制过程，并就其过程中遇到的各类问题疑惑进行分析解答。第三步，制定统一的学习路径图审核和批准标准，审核过程需判断每份岗位学习径图中所提到的学习过程是否能解决岗位作业人员所出现的有普遍性的“能力差距”问题？同一岗位，不同作业人员因不同经历或教育背景等因素的影响，可能会有不同的岗位“能力差距”，如何能准确把握各个岗位作业人员共有存大的能力差距问题，需要部门专业人员进行分析判断。就培训学习路径图的批准，要求各岗位均由其直接领导进行确认签字过程，以保证学习路径图的具体内容同时得到岗位从业者及其直属上司的认可。第四步，组织部门提交经审核批准了的各岗位学习路径图至人力资源部，由培训负责人统一管理，并将其发布于公司OA网实施透明化动态管理过程，以便全员使用。统一管理有利于强化员工对学习路径图的重视程度，使人人对各自的岗位要求做到心中有数。4.1.2实施过程管理在学习路径图实施的过程中，重点关注的管理要求有以下几方面：首先，让岗位从业人员获取经审核批准了的岗位学习路径图是本项工作实施开展的前提。其次，为保证岗位学习路径图的顺利实施，在岗位作业人员入职开始，就由其直接领导按照岗位学习路径图