雅芳的供应链管理.doc

创新雅芳的供应链管理 雅芳是世界领先的美容和相关产品销售商,年收益达62亿美元,除了化妆品、护肤品等个人护理产品，公司还提供包括珠宝、女士内衣、时尚配饰等在内的多种产品。雅芳通过390万个独立销售代表在145个国家销售产品，为全世界的女性提供机会。雅芳欧洲区（横跨新加坡、中东和非洲）总销售额超过12亿美元，共有32个国家，100万个销售代表。 最初，雅芳集中于市场和销售，好多年都忽视了供应链，也从来没把它提升到战略高度上。随着欧洲销售的有力增长，这就带来了严重的问题，甚至威胁到压垮供应链组织。 回到20世纪80年代，雅芳欧洲设分支机构的有6个国家，每个国家都有独立的工厂和仓库来供应市场。它们独立操作，信息系统分隔，没有统一的计划，也不共享生产、市场和分销渠道。在小范围内，它们运行得很不错，每个实体都对当地的需求非常负责。但到90年代初，雅芳开始主品牌全球化，并通过新品牌上市、换新包装和广告战，使形象现代化，意在获取更多、更年轻的顾客。 雅芳计划欧洲地区总的销售额要从1996年的5亿美元翻一倍到2001年的10亿美元大部分靠中东欧的急剧增长来推动。但公司意识到如果在每一个新市场都复制供应链，那么成本很高且很笨。关键还是雅芳不能靠现有的供应链实现快速增长的目标，雅芳的执行副总裁鲍伯图斯解释道，“十年前，我们通过一个很分散的财务控股公司，一个国家一个国家地操作。但现在，你不能再用那样的方式去竞争了，尤其你是一个快速成长的消费品公司。”成长的事业成长的问题 雅芳首要的问题是公司销售周期和供应链周期根本不匹配。在大部分欧洲市场，雅芳开始了一些新的销售活动，每三周就发新的小册子，推出新产品，打折促销等。这种短期销售周期是雅芳直销模式的基石。通过固定周期地提供新产品和促销活动，雅芳为销售代表提供了更经常给顾客打电话的理由，加强了联系，从而促进了销售。 但短期销售周期需要有一个弹性大，响应性好的供应链，雅芳就是被短期所困。尤其是欧洲业务越来越多，雅芳的工厂事先生产好所有的东西，然后在每次的三周销售活动开始前将存货运到各地仓库。不可避免的，某些产品会出现需求过大，分支机构向工厂下达紧急订单要求多发货的情况。而产品在雅芳供应链上，生产、分发、到达分支机构的周期平均长达12周，大大超过短期销售周期。 不能及时配送导致每次销售活动中大量的低效率。雅芳靠它的员工对顾客直接承诺和服务来满足他们的需求常常不计成本的。这在规模相对较小时可行，但随着业务的扩大，满足不同市场的需求和准确预测单个产品的需求就越来越困难，尤其是雅芳以每年进入两到三个市场的速度扩张。 紧急订单破坏了生产的效率。由于销售活动用到的产品中有40%到50%往往供不应求，工厂经常被迫打断原先的生产安排以适应一个又一个的临时订单，装备转换成本很高，特别是工厂都已实现大规模生产后。 放缓产品销售的成本也很高。在每一个销售周期，许多产品卖得比预测的少，因此往往有许多卖不掉的产品。雅芳的存货水平很高，常常多达够150天的销售量，远远高过3周销售周期的量。因此，随着雅芳欧洲业务的扩张，存货所占资金也必定增加。 语言不同是增长的另一个关联问题。雅芳从供应商那里买下了预先印好的包装盒。新市场有新语言，从而需要印制不同语言的包装盒。由于采用生产预测和供应商提前的方法，雅芳在知道不同市场的确切的销售量之前，必须先订购大量预先印好的包装盒。这就越发复杂，还浪费，例如雅芳经常是在某一国家供不应求，但因为印好的包装盒用的是别国的语言，不能在该国用而颇费周折。 解决这些问题和改造供应链是件大事，一件需要公司支持和财务承诺的大事。 建成案例和推动 雅芳需要有一份详细的、全面的分析来证明它的供应链不能解决计划的业务增长问题。即使是那时，建立这样一个商业案例，让实际的采购与较长远的改变匹配，花了18个月。要说服公司投钱，并且是个要过好几年才能得到回报的项目，是个艰难的买卖。实际上，前两年都会净亏损。“投资回收周期长让人很难接受，尤其是雅芳之前希望供应链速度更快，但从未在上面投入很多。”雅芳供应链改造主管迈克华森解释说，“最初的推动非常困难。” 但雅芳开始这个项目时，公司对大宗采购完全信任，管理层也给予了非同寻常的资源支持。华森强调，在18个月里，他们从欧洲抽出了45位最好的员工暂停原工作，全职投入这项工作。从商业角度讲，把这些人调离原岗位特别痛苦、昂贵且风险很大，但它对改造的成功却很关键。“如果我们仅仅靠一个小团队在本职工作之余抽时间来做这个项目，那么它将无法成功，我们也就无法看到今天的成果。” 华森说。 重新思索供应链 雅芳通过建立集中计划功能中心开始改造供应链，这是一项关键的优先权。欧洲供应链的负责人约翰凯切纳解释说，“如果没有一个集中计划的组织看到欧洲地区的需求和存货水平并迅速作出反应，想达到增长目标是不可能的。” 但首先，雅芳需要建立一个公共数据库。这个团队花几个月时间来标准化产品的代码、描述和其它信息，以使在每个国家都能统一口径。数据库使得雅芳能洞见销售趋势和存货水平，经理们能纵观整个地区，了解需求和供给的动向。雅芳采用了Manugistics的供应链计划，并安排了系统支持综合计划和欧洲地区的合作。为了扩大这项新能力和管理日益复杂的业务。雅芳设立了一个地区计划组织，授予他们在对整个供应链的鸟瞰上，对服务水平、存货和成本作出决策。其余关于新组织、角色和责任的决策都推后再议。下一个关键的步骤是重新设计整个供应链，以使它理性运营。通过运用供应链运作参考模型（SCOR），他们发现了计划、资源和交货的关键转变点与雅芳业务最相融的供应链过程。雅芳在德国保留了一个生产工厂，但统一其它产品在波兰工厂生产。这样做有两大好处：首先，它扩大了雅芳新兴市场心脏地区的生产能力；第二，由于劳动力成本更低，它实现了极大的成本效率。雅芳还在波兰建立了存货中心，离生产工厂很近，以为全欧洲的分支机构服务。某个点和整体一旦雅芳把供应链视为一个整体，那些光从一个立足点上看似乎毫无道理的决策，突然就会带来巨大的成果，而且经常是让人意想不到的。例如，雅芳曾决定自己来为包装瓶贴标签而不是让供货商事先印好。这是一项推迟战略，要在销售趋势更明了后才决定使用何种语言来为产品贴标签。几年来，市场部门一直抵制这个主意，认为这样会影响产品外观；生产部门也因标签成本原先归属成本中心而对这个会增加它们本已饱和的成本结构的想法丝毫没有兴趣；从财务角度看，推迟战略也不尽合理，制作和粘贴商标、新增的设备和劳动成本将会抵消所有节省的费用，华森说，“所有的会计都告诉我们这不是件对的事情。”也只有在雅芳回过头来把供应链作为一个端对端的整体过程看待，推迟战略的真正价值才显现出来。从资源角度，雅芳香波或乳液只需要一种普通的瓶子即可，而不是贴有五到六种语言标签的不同瓶子。工厂能进行长期生产，而非不断地换瓶子装货。当一个市场的某种产品没有了，仓库能迅速作出反应，贴上合适语言的标签装车运走。推迟战略通过供应链实现了成本、效率、服务等的提高，然而若不是雅芳跨越整个供应链评估了交易成本、弹性和周转时间，这个战略看上去是那么的违反直觉。与推迟战略紧密相连的是新的存货中心战略，凯切纳解释道，“推迟战略很管用，但只有结合分发中心，才能让我们迅速地向市场推出产品。”雅芳的两个工厂都为波兰的中心仓库供货，在那里，产品贴上商标被分发到各个分支市场。过去，雅芳在知道确切的市场前就将产品运到各国的仓库；现在，雅芳在中心仓库存放产品，直到销售趋势明显后才发往有需要的市场。雅芳还力求标准化，以减少成本，增加效率。雅芳一度认为每个产品都要有与众不同的瓶子和形状，但现在它意识到盖子、颜色和商标也是一种区分标志。于是，它大大减少了瓶子的风格和尺寸种类，带来了巨大的利益。生产因一种产品转到另一种产品无需转换时间而大大提升了弹性。供货商能更快更有效地生产雅芳的包装盒。标准化还降低了产品成本，使雅芳能用节约的费用来改良产品功能，提升包装设计和开展促销活动。与供货商合作端对端的整体供应链也改变了公司与供货商的合作方式。雅芳过去经常寻找最便宜的原材料，而且为降低成本，经常大量购买，但公司开始意识到最低的价格并不一定等于最低的总成本。例如，雅芳在墨西哥找到了一家便宜的玻璃瓶供应商，但从墨西哥到欧洲的船运时间需要8到12周太长了。当需求旺盛急需瓶子时，雅芳就要空运瓶子，成本极昂贵，所以即使瓶子本身很便宜，弹性的缺乏和畅通成本的昂贵大大超过所节约的。基于这些洞察，雅芳完全改变了它的资源战略，公司减少了超过一半的低端供货商，采用了供货商伙伴概念，集中于用总成本最低代替价格最低。现在，雅芳从靠近它波兰和德国工厂的供货商那里购买产品，尽管公司在每件货物上付出的价格稍贵，但更近、更有弹性和响应更高的供货商关系使它们的总成本大大降低了。与更少的供货商合作还带来了其它利益，华森说，“我们有着长期合作关系，就能共同投资于新的、更好的工作方式。”例如，雅芳与一家供货商和伦敦的设计公司共同创造出了一个更好的产品设计。在不同产品的标准化过程中，雅芳就如何以最有效的成本消耗设计新瓶子求助于供货商，因为供货商能解释为什么一些方式更贵，比如轻一点的瓶子如何节约材料，特定规格的瓶子下生产线的速度几乎能比其它瓶子快两倍。雅芳还与供货商面对面共同规划生产过程，寻找减时降价的方法。他们一起找出了低效的地方和原因。很多次，雅芳都必须改变自身方式以使供货商提高成本效率，例如，雅芳同意改变它的订单方式，以减少供货商的生产初始建立成本。雅芳已停止向一些供货商下完整的订单，取而代之让它们通过以A为基础的网站系统获取产品信息，供货商只需看工厂的产品生产日程安排，根据相应的日期交货即可。合作设计雅芳计划扩展合作概念至整个供应链上的组织。公司最近成立了一个合作设计工厂，包括供货商、设计公司、市场部门代表和供应链40个人同在一起设计一个产品。3天内，这个团队就设计出了一个新包装概念，它对市场和设计来讲都极棒，供应链上每一步的成本也最低，这个过程的关键就在于每个人都出了主意。例如，货车后货盘的容积一定，但合适的盒子和瓶子设计能使货盘装的盒子数和每盒装的瓶子数量最优化。如果雅芳每辆货车的盒子数增加20%，那么每年公司就能节约几十万的运输成本。只有每天为货车装货的人才懂这些，但过去的设计过程中，他的这些知识经验都被忽略了，过去的产品成本早早地就由某些人闭门造车确定下来了。华森解释了这种新的合作设计方式，“这不是针对某个特殊领域的供应链，它要确保每个人都贡献智慧参与产品设计。”工厂是个耗时、耗人的大投资，但雅芳预计它能通过设计合适的产品在今后几年节约上百万的美元。雅芳还将对此战略再投入5000万美元。重组转变管理挑战 供应链过程重新设计后，雅芳就将注意集中到新组织，并围绕计划、资源、制造、交付四个关键环节重构组织。现在凯切纳只收取前述四个过程负责人的报告，而不是来自不同国家不同部门许多人的报告。“现在，在欧洲，我们有四大过程，授权四个人来管理。我说不出来这个过程的复杂性降低了多少，总之，它大大简化了老的模式。”雅芳最大的挑战之一是使过程驱动、合作和欧洲地区性组织的概念成为良好的日常运营基础。重新设计供应链会完全改变欧洲总经理们的角色和职责。例如，通用汽车过去在自己的市场上管理存货，但现在产品贴商标的环节被推迟到装运前，它再也不会不明智的拥有通用汽车的存货。结果，过去存货时代属于通用汽车的负担如今就伴随着其它日常供应链行为属于供应链组织了。在新组织中，通用汽车就主要负责销售。但这种转变和人们跨部门合作工作需要涉及大量习惯行为转变而很难实现。图斯认为，“这是一种文化转变，而且是一场真正的文化革命。” 雅芳做了很多工作去定义基本职能、共同职能和支持的价值。负责改造的团队意识到一个地区性的流程基础的组织与国家基础上的多个功能部门驱动的组织所要求的价值是完全不同的，尽早树立价值观并控制它，往往对成功非常关键，而且能将每个人凝聚在重要的事情上。这必须是切实的价值，例如运营利润、服务提升、存货水平、与最初业务相连的价值和人们所能实实在在衡量的价值。许多老的价值观都已过时了。例如在存货时代，每月测量一次存货的方法很好，但它对逐日运营就毫无帮助。雅芳发展了一套更关注经营并能短时奏效的价值观。例如，公司打破几个能提高存货水平的关键因素，其一是供货商预留的提前时间，雅芳通过向一些供货商提供产品生产日程安排，并监督他们及时交货而缩短这个时间。通过清楚地重新设计结构和职责，定义新的业绩价值观，雅芳开始推动新的供应链组织的发展。图斯认为，“一旦你改变角色和责任，并为个人、地区和国家建立明确的关键绩效指针（KPIs），它就能制度化。”图斯说教育培训是雅芳供应链转换中的另一个关键点。公司很快就注意到技术水平是组织必须升级的地方。雅芳分析了新供应链中的所有关键职位和从事这些工作所需的能力，为消除差距，雅芳与欧洲领先的供应链商学院Cranfield大学合作，进行了量身定做的培训。雅芳让75个关键的供应链合作人参与这个项目，向未参与重新设计的高级管理者提供稍短的学习版本。为了介绍新思维，该项目还邀请了其它一系列行业中的领先公司的资深供应链管理者。雅芳计划每年让不同的人参与这个培训项目，确保组织中的每个人都理解世界水平的供应链是什么样的。雅芳供应链改造的负责人同意沟通是保