海尔的物流革命.doc

海尔：革物流的命“5年下来，我们今天至少避免了加入WTO后国内家电白热化价格竞争的泥潭，今后海尔还能不能持续发展，流程再造非常重要。”张瑞敏说。以前，海尔集团下属的各个生产厂都是各采购各的原材料、零部件。当时向海尔供货的企业大大小小就有2236家。客观地说，这种多头采购，多家小分供方同供一种原材料的现状，已难以与飞速发展的海尔相适应。因为每个分供方的供货能力、技术实力和质量保证体系都参差不齐，肯定会影响海尔市场反应的速度、产品质量的稳定和成本的有效控制。基于此，1999年初，海尔的革命首先在这里开始。33岁的海尔集团副总裁梁海山担起了组建物流推进本部的重任。物流整合是海尔流程再造的重要一环。其做法就是借助网络的优势，按照优胜劣汰的原则，在全球范围内对原有的分供方进行资格排队，保留、吸收有国际供货经验的“正规军”，淘汰没上档次、小打小闹的“游击队”。三年来，海尔的分供方从以前的2236家优化到现在的840家。国际化大公司的分供方的比例就占71.3%，其中世界500强企业就有50家。梁海山认为，物流整合后暴露出来的问题证明了海尔进行流程再造是对的。他说：“如果我们不通过流程再造优化掉那些不合格的分供方，不但企业要蒙受损失，更重要的是不规范的操作和与之而来的利诱贿赂，还会败坏海尔业务人员的作风，让一批人倒下去，削弱企业的凝聚力，进而削弱企业的市场竞争力。这是很危险的隐患。”物流整合不仅保证海尔能采购到高质量的零部件，还给海尔产生了巨大的经济效益。仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，到2001年降低10亿元。更有意思的是，海尔现在只要一建新厂，它的分供方就会跟过去，在它的边上也建厂。分供方已将自己的发展与海尔这个大客户的发展捆在了一起。他们不仅向海尔提供质优价廉的零部件，更重要的是还积极参与到海尔产品的前端设计。例如，全球最大的电机供应商爱默生公司，一开始是给海尔供应电机，现在干脆到海尔开发区投资6000万美元建厂生产电机。张瑞敏说：“为什么我们会结合得这么紧密呢？因为我们不是单纯地压它的价格，而是把我们的产品给爱默生，让它给我们匹配最适合这个产品的电机，匹配出在市场上最有竞争力的产品。这样我们的产品能卖到比别人高的价格，它的电机也能获得一定的利润。这样双方都会有积极性，才会更多地开发市场，这就是我们全球化的采购。”有采购，就会有仓库。仓库既是企业存储物资的地方，也是容易形成企业“陷阱”的地方。很多企业凭着预测和经验来组织生产，根本就没有按定单来组织采购和生产的意识，更谈不上即时的信息指令管理，导致采购原材料中存在着一定的盲目性，而生产出的产品又不可能迅速被市场消化，以致资金挤占严重，原材料、零部件长期堆在仓库慢慢贬值，直至成为无法变现的废物，进而将企业拖向死亡。海尔的流程再造的目的是再造一个以定单信息流为中心的市场链流程。其最显著特征就是完全彻底的市场经济。通俗地说，就是企业的一切围绕着客户需求来运转。海尔的物流配送中心的面积近一个足球场大、5层楼高，里面只有10个工作人员，9辆叉车和一辆辆无人驾驶的激光导引车、穿梭车在忙碌运转。“其实这个看似仓库的地方已不是仓库。”负责人王其林说：“这个承担整个开发区生产基地10大类产品的原材料与成品配送任务的物流中心，面积是7200平方米，但由于它是立体的，相当于31万平方米的普通仓库。更重要的是，因为企业按定单生产，这里完全采用网络信息化管理，所以原材料只在这里放不到7天，而成品24小时之内就发往全国的42个配送中心。”物流再造后，海尔集团共减少了仓库面积32万平方米，相当于43个足球场大，仅每年节约的仓库租赁费就是5200万。“以时间消灭空间”，这是速度的魔力，是张瑞敏对海尔物流的定性。（摘编自智囊）福特和MBL的流程再造福特：重塑应付账款流程 20世纪80年代初，美国汽车业处在一片萧条之中，福特的最高管理层仔细研究了应付账款部以及其他许多部门，希望找到削减成本的办法。仅在北美地区，应付账款部就雇佣了500多人。管理层认为，通过实现流程合理化和安装新的计算机系统，可以减少大约20%的人员。福特对自己加强应付账款控制的计划满怀热情直到它开始留意马自达公司（Mazda）。一个400人的部门已经让福特感到十分振奋，而马自达的应付账款部总共才5个人。数字上的绝对差异让大家感到非常震惊。福特管理层认识到，造成这一差异的绝不会是健身操、低利率之类的东西。福特管理层一步步提高了他们的目标：应付账款部不只是要减少100名员工，而是要减少几百名员工。之后，它开始着手实现该目标。首先，管理人员对原有系统进行分析。过去，当福特采购部填写一张订购单后，发送一份给应付账款部。随后，当材料控制部收到商品，将一份收据送到应付账款部。同时，供应商将商品发票送到应付账款部。然后，应付账款部将订购单、收据和发票进行核对。如果三者一致，部门就准备付款。该部门的绝大部分时间都用来处理不一致的情况，即订购单、收据和发票互相不符的情况。如果出现这种情况，应付账款部职员需要调查差错原因、推迟付款、制作文件，总之搞得工作一团糟。帮助应付账款部职员提高调查效率可以改善工作，不过更好的办法应该是从根本上杜绝不一致的发生。为了实现这一目标，福特建立了“无发票处理流程”。现在采购部填写了一张订购单后，它会将该信息输入到在线数据库，不需要将该订单复印件发送给任何人。当商品到达收货部后，收货员会查看数据库，以便确定该货物是否与某个未到货的订货单一致。如果一致，他就接受商品，并将该交易输入计算机系统（如果收货部在数据库中找不到商品的记录，它会直接退货）。按照过去的程序，会计部在向供应商付款之前，必须在收货记录、订货单和发票之间核对14个项目。新的方法只要求在订货单和收货记录之间核对3个项目零件编号、计量单位以及供应商代码。核对可以自动完成，而且计算机可以填写支票，然后由应付账款部交给供应商。大家就不必再为发票操心，因为福特已经告诉它的供应商不要再寄发票。福特实行这项新流程的部门减少了75%的员工，而不是保守计划下的20%.而且，因为财务记录和实物记录之间没有任何出入，材料控制变得更简单，财务信息也变得更准确。MBL：再造保险申请流程 互惠人寿保险公司（MBL）是美国第18大人寿保险公司，它对自己的保险申请处理流程进行了再造。在此之前，MBL处理客户申请的方式和竞争对手的大同小异。这个漫长且复杂的流程包括信用调查、报价、评估、承保等。一份申请必须经过30个独立的步骤，跨越5个部门，涉及19名人员。在最佳情况下，MBL可以在24小时内处理一份申请，但更典型的申请周期是525天大多数时间都用来在部门间传递信息。（另一家保险公司估计，对一份处理周期为22天的申请来说，它实际占用的工作时间只有17分钟。）这种僵化的顺序式流程带来了许多麻烦。例如，如果一位客户打算退掉现有保单，再买一份新的。老业务部首先必须委托财务部开一张以MBL为收款人的支票，然后，将该支票连同书面文件一起交到新业务部。MBL总裁迫切希望改善客户服务，因此他要求停止这种做法，将生产率提高60%。显然，对现有流程的修修补补根本无法达到这个雄心勃勃的目标。公司下令采取强硬措施，而受命的管理小组希望技术能帮助他们实现这些措施。该小组意识到，共享数据库和计算机网络可以让一个人了解多种不同的信息，而专家系统可以帮助缺乏经验的人制订合理的决策。基于这些认识，MBL打破了现有的工作界定和部门界限，创立了一个名为“项目经理”（casemanager）的新职位。项目经理全权负责从收到申请到开具保单的整个过程。与办事员不同的是，项目经理的工作是完全自主的，无需在主管的注视下重复完成固定任务。因此，避免了文件和责任在不同的办事员之间频繁转手，对客户询问互相推诿的现象。重组融合过程中，难免出现总厂与分厂在机制、观念、利益、文化等多层面的不协调甚至矛盾，加强沟通促进理解也就非常重要了。项目经理可以执行与保险申请有关的所有任务，因为他们有强大的基于计算机的工作站作后盾。该工作站拥有一个专家系统，同时还连着某个大型机上的一系列自动系统。尤其是处理棘手项目，项目经理可以请求某个资深代理人或医生协助，但这些专家只是项目经理的咨询师和顾问。授权个人处理整个申请流程对公司经营产生了巨大影响。现在，MBL最少只用4小时就可以完成一份申请，平均周期缩短到了25天。公司取消了100个一线办事处的职位，而且项目经理处理的新申请的数量是公司原先数量的两倍以上。（摘编自哈佛商业评论）我们为什么设计出了效率低下的流程？从某种意义上讲，我们并没有这么做。许多流程根本不是设计得来，而是自然形成的。公司创始人有一天意识到他没有时间处理一项杂事，于是就把它委派给史密斯。史密斯只得临时凑合。随着时间的推移，这项业务不断成长，史密斯雇了一帮人帮助他应付工作。他们全都是在临时凑合。每天都会出现新的挑战和特殊情况，员工们根据情况调整工作。各式各样的特殊情况和应急办法从一代传到下一代。而我们就将这些变成了制度将临时的方法奉为规则。为什么一家电器公司每年要花1000万美元管理一个价值仅2000万美元的一线库存？从前，该库存价值2亿美元，而管理成本是500万美元。之后，仓储成本不断上涨，零件价格不断下降，而且更出色的预测技术已经将库存数量降低到最小。但是，库存程序还是