万达集团管理制度汇编.doc

万达集团管理制度汇编 项目政管理制度目 录第1章 前言11.1 制度修改记录42 相关术语定义5 第2章 管理制度系统8第3章 项目运作过程管理12 3.1 项目发展管理15 3.2 项目设计管理27 3.3 工程质量管理71 3.4 项目销售管理107 3.5 商务（招商）管理132第4章 项目运作要素管理178 4.1 项目经营目标管理180 4.2 项目计划管理223 4.3 项目成本管理228 4.4 招标（采购）管理278 4.5 经济合同管理342第5章 物业管理359第 1 章前 言第1章 前言1 项目管理制度编制目的为实现集团核心业务可持续发展，建立科学管理机制和作业规范，整体提升万达品牌形象，集团组织制定本制度。项目管理制度系统地阐明了集团地产开发业务（商业地产、住宅地产）的管理政策和各项业务运作规范要求。集团管理层期望通过项目管理制度的制定和实施，能在以下方面促进集团的经营管理活动。1)优化、整合集团地产开发业务流程，全面提高项目开发效益；2)明确企业管理责权体系，规范业务运作过程；3)增强企业管理能力，提高科学决策水平；4)促进信息沟通，提高企业管理的有效性和效率；5) 营造开放、诚信的管理环境，促进组织的学习和创新。2 项目管理制度实施要求本制度是地产开发业务运作的纲领性文件，是集团各业务部门和集团所属公司开展业务工作的指南。所有与地产开发业务有关的员工均必须遵循本制度的规定，胜任本职工作必须以掌握和有效执行本制度的规定为前提。3 项目管理制度的控制根据集团对制度文件的管理规定，项目管理制度在正式发布前必须经集团总裁办公会审议通过，并经集团总裁签署发布。项目管理制度在集团所属公司内的发放由项目公司总经理指定专人负责，必须保证工作所用文件为最新版本的文件。集团鼓励各级员工针对项目管理制度提出修订建议，修订建议应以书面形式报集团人力资源部或审计部。4 项目管理制度使用指南4.1 集团各业务部门4.1.1 通过本制度的制定和实施，集团各业务部门可以系统地对地产业务运作进行策划、指导和控制。集团各业务部门应将本手册的实施监督和修订完善作为其履行管理责任的重要内容，不断丰富和积累地产业务运作的管理经验，持续提升决策和监督水平。4.1.2 本制度是集团评价集团所属公司业务运作效率和规范程度的客观依据，集团各业务部门在审查集团所属公司提交的报告，或到集团所属公司进行现场检查时，均应评估集团所属公司业务运作过程及其结果与本制度规定的符合程度。4.1.3 根据业务发展需要，集团在组建新的集团所属公司时，可依据本制度对新公司员工进行系统的业务制度培训，并将本制度作为新公司管理层进行业务运作管理的基础。4.2 集团所属公司4.2.1 本制度明确了集团对集团所属公司业务运作的基本要求，是集团各业务部门和集团所属公司进行沟通和决策的基本规范。4.2.2 集团所属公司在具体完成项目开发任务的过程中，必须遵循本制度的强制性规定。4.2.3 集团所属公司在日常管理工作中，应将本制度作为员工业务培训的基本内容，所有新入职员工必须学习本制度的规定，并作为正式聘用的考核依据之一。4.2.4 通过本制度的修订完善和实施，集团所属公司可以有效地学习、交流成功的业务运作经验。4.2.5 遵循本制度的规定是集团所属公司建立规范化、标准化管理体系，开展管理创新的前提和基础。5 项目管理制度的解释和适用5.1 本制度的解释和修改权为集团公司。5.2 本制度每年必须根据实际管理运作情况进行修订和完善，具体由集团人力资源部负责。第1.1节 制度修改记录1. 2003年1月1日，集团原所属地产管理公司经营管理制度汇编正式发布。2. 2003年11月15日，集团原所属商业发展公司业务管理制度汇编正式发布。 3. 2003年12月31日，集团原所属地产管理公司经营管理制度汇编经第1次系统修订后正式发布。4. 集团进行组织结构扁平化重建后，集中汇编有关商业地产、住宅地产项目运作的管理制度，形成集团项目管理制度，于2006年5月1日正式实施。5. 2010年1月8日，集团成立项目管理中心，进一步补充完善了项目管理制度，于2010年4月16日实施。第1.2节 相关术语定义1 公司及部门简称1.1 集团为简便文件表述，本制度将“大连万达集团股份有限公司”简称为“集团”、“集团公司”。1.2 业务部门“集团业务部门”、“集团各业务部门”是指与项目开发运作直接相关的业务归口管理部门，包括：发展部、规划院、商务部、项目管理中心（下设四个部门：计划部、营销部、质量监管部和物管部）、成本控制部、酒店建设公司。1.3 集团所属公司集团所属公司是指集团公司在各地区设立的子公司，负责具体项目开发任务。1.4 授权人员（部门）“授权人”或“授权人员”是指公司规定具有某项决策、执行或监督检查权力的人员，授权方式可以是在管理制度中明确规定，也可以是上级领导根据实际工作需要，在其职权范围内做出的临时授权。2 业务术语2.1 主力店“主力店”是集团商业地产业务战略合作伙伴的简称，集团根据与主力店签订长期合作协议组织开发商业地产项目。主力店是商业地产项目的重要客户。2.2 单体店商业地产开发项目中，仅针对主力店需求进行开发，且组合在单体建筑内，没有其它业态形式及商铺组合的，称为单体店，或购物广场。单体店是万达集团开发的第一代shopping mall商业项目。2.3 组合店同时由主力店、其他配套商铺组合，具备多种业态形式的开发项目，称为组合店，或商业广场。组合店是万达集团开发的第二代shopping mall商业项目。2.4 城市综合体同时由商业、写字楼、酒店和住宅多种业务形态组成的，具有较大开发规模的综合项目，称为城市综合体。城市综合体是万达集团开发的第三代shopping mall商业项目。3 管理方式本制度中表述的“备案”、“核准”与“审批”，均是指集团所属公司就某项具体业务工作的计划、执行活动或结果，在规定的时限内向集团业务部门提交的正式报告。三类不同性质的业务工作体现了集团事前、事中、事后控制的不同要求，其处理权限、方式有所不同。3.1 备案“备案”事项，一般是要求集团所属公司在事后向集团业务部门报告。集团所属公司有权独立处理备案事项，并承担全部工作责任。集团所属公司无须等待集团业务部门的备案审查意见，可连续进行下一步工作。通常情况下，集团业务部门无权下令中止或重做属于备案性质的业务工作。3.2 核准“核准”事项，或称“认可”、“确认”，一般是要求集团所属公司在事情进行过程中，应同时向集团业务部门报告，属于集团业务部门事中控制方式。集团业务部门针对提交的核准事项报告必须提出核准审查意见，并在规定时限内答复集团所属公司。集团业务部门有权下令中止或重做属于核准性质的业务工作。为保证业务运作效率，对核准事项集团所属公司有权连续进行工作，并承担主要工作责任。在核准事项连续进行的过程中，集团所属公司有义务催促集团业务部门做出核准审查意见，并严格执行集团业务部门的核准决定。3.3 审批“审批”事项，或称“批准”，一般是要求集团所属公司在开始某具体业务工作前向集团业务部门报告工作计划，或上一步骤的结果，属于集团业务部门事前控制方式。所有审批事项在未得到集团业务部门的正式批准意见前，集团所属公司不得进行下一步工作，必须等待集团业务部门的批准决定。对于审批事项，集团业务部门必须在规定时限做出审批决定，并承担决策责任。集团所属公司必须执行集团业务部门的审批决定，并承担执行责任。4 制度表述4.1 管理制度广义而言，管理制度是指对工作过程及其结果有影响的规定，是这些规定的总称，包括正式的书面规定和公司内已口头明确，或已约定俗成的工作惯例。在本制度中表述的管理制度均是指已形成正式书面文件的规定，其名称形式可以是：“管理制度”、“管理规范”、“规定”、“手册”、“作业流程”、“工作指引”等等。4.2 表示强制程度的用词在制度的表述中，凡用到“必须”、“须”、“应该”、“应”、“后，方可”的条款均是强制性规定。相对的强制性限制表述有：“不得”、“不能”、“不可”等。第 2 章管理制度系统第2章 管理制度系统1 总则1.1 管理制度是集团业务运作策划结果的表达，管理制度的价值在于沟通意图、统一行动，是保证集团开发项目取得预期成果的重要手段。1.2 适用的业务管理制度有赖于系统地识别、分析、策划和确定业务运作过程，从而有效构建业务管理模式。1.3 易于理解和可操作是对管理制度文件的基本要求，适宜的文件系统结构和表达方式将有助于管理制度的理解、执行和修订。2 业务运作策划2.1 集团公司业务运作总体策划应从切实保证项目开发效益和效率的目标出发，优化、规范项目开发运作过程，明确集团各业务部门和集团所属公司各自工作责任和方法，以及相互间的配合关系。2.2 系统的业务运作策划应遵循以下管理原则：1) 顾客中心原则顾客满意是企业生存和发展的基础，公司各项业务管理工作均必须以顾客为中心，充分识别顾客需求和期望，并将其转化为相应的内部业务管理规范。2) 过程导向原则业务过程是公司基本价值链，各项业务活动的设计、责权划分、工作关系的建立，以及资源调配，均应依据业务过程运作需要确定。公司经营效益和水平的持续提升，直接取决于相关业务过程的有效性、效率和适应性。3) 控制与效率平衡原则控制的目的在于预防问题的发生，消除或降低风险，控制的代价是管理成本的增加和运作效率的下降，因此控制与效率的平衡在企业管理中非常重要。控制的操作表现为业务运作规范化，但任何规范要求都必须以合理化为前提，因此针对不同业务运作，需要根据其技术成熟程度、市场竞争状况、工作人员能力和经验，以及以往过失的经历，进行全面分析和评估，从而决定控制程度和方式。效率与控制平衡原则要求公司综合考虑发展机会与风险控制、眼前效益与长远效益等诸多因素，从而决定集权与分权的有机匹配。4) 持续改进原则持续改进是企业管理追求的永恒目标，有效的业务管理系统必须具有自我评价、自我完善的能力。实现持续改进需要正视业务管理系统可能存在的问题，充分认识、理解现实状况与预期目标之间的差距，根据顾客评价、市场竞争、内部运作，以及集团发展战略的需要，清晰界定业务管理系统中有待改进的事项。持续改进原则要求各级管理人员必须戒除满足现状的心态，关注业务管理的实际状况，发现问题、分析问题、解决问题，从而有效预防问题的发生或再发生。2.3 根据集团确立的基本管理模式，集团各业务部门和集团所属公司的协调运作需要在以下方面进行明确，并具体规定操作方式和控制程度。1) 集团业务部门运作的基本要求；2) 集团所属公司为执行集团的规定要求，结合自身实际情况进一步细化的操作方法和控制措施；3)集团各业务部门为履行策划、指导、监督和控制职能，促进集团所属公司执行集团管理制度，其内部的运作方法和要求。3 管理制度表达3.1 文件结构3.1.1 为方便本制度的使用和修订，根据项目开发过程的不同阶段及不同管理要素，本制度分章节对管理制度进行了汇编、整理。每个章节针对具体的业务运作要求再分为基本管理规定、运作流程、工作指引（包含表格）三个层次的内容。3.1.2 本制度的内容没有包括仅适用于某个（些）集团部门和集团所属公司内部运作的管理规定，为保证管理制度的充分性和适用性，集团各业务部门和集团所属公司应根据本制度的规定，结合自身管理需要进一步制订相应的管理文件。3.2 文件编号与标识根据实际应用情况，取消了原表格样式的编号。4 管理制度审核与评价4.1 集团公司各部室对集团所属公司管理制度执行情况进行指导和监督。4.2 集团公司各部室发现集团所属公司有不执行或违反管理制度规定的问题，应及时予以纠正，并对整改结果进行跟踪。4.3 在集团领导的指导下，集团公司各部室定期对管理制度进行必要的修订和完善。第 3 章项目运作过程管理第3章 项目运作过程管理1 总则1.1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合集团现行管理模式，系统地规定项目开发过程中集团各业务部门和集团所属公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。1.2 集团发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，集团相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是集团项目实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，集团各业务部门、集团所属公司必须配合项目管理中心的工作。1.3 集团所属公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。集团所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。2 项目运作管理基本要求2.1 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，集团通过以下方式对项目运作实施全过程控制：1) 发布业务运作必须遵循的管理规定；2) 开发过程中的备案、核准和审批操作；3) 报备资料综合分析；4) 例行的现场检查等。2.2 集团各业务部门和集团所属公司在项目运作过程中应进行密切配合，所有本手册中规定的备案、核准和审批事项应及时做出报告或回应。1) 备案、核准事项应在一周内向集团相关业务部门报告；2)集团所属公司提请的审批事项应在一周内给予回复。2.3 集团项目管理中心在收集、整理和分析集团所属公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及集团所属公司采取的管理措施进行综合评价，每半年形成一份经营分析报告，报集团主管领导审阅。2.4 在以下情形下，集团公司业务部门总经理应考虑安排人员到集团所属公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交集团分管领导和集团所属公司总经理。1) 工程进度严重拖延，且原因分析不清楚，或对集团所属公司提出的整改措施缺乏信心；2) 发生严重质量、安全事故；3) 项目成本标准预备费使用将超过70%；4) 对工程质量有重大影响的新材料、新工艺应用；5) 发生严重顾客投诉，或媒体的大量负面报导；6) 完成例行检查（约半年一次）；7)集团领导指示，或集团其他相关业务部门提出建议。2.5 住宅项目工程完成住户入伙、商业项目完成商场开业后，集团所属公司应对项目开发过程中的规划设计、施工、招商（商务）、销售、成本等方面工作进行系统总结和评价，详细回顾和分析项目开发过程的得失，并提出必要的改进建议，经集团所属公司总经理签署后报集团项目管理中心、集团主管领导审阅。第3.1节 项目发展管理1 总则1.1 为有效规避项目开发风险，保证项目开发的效益和效率,所有拟开发项目必须按制度进行科学论证和决策。1.2 集团发展部是负责集团项目发展的专职管理部门，对于集团的项目发展工作进行统筹管理。集团发展部依据集团确定的发展计划开展项目发展工作。1.3 项目公司对所在城市的项目发展工作负有职责，应充分利用资源积极主动寻找项目机会，并在集团发展部指导下参与具体的项目发展工作。各项目公司总经理应牵头负责所在城市的项目发展工作，并指定专门副总具体负责有关事宜。1.4 项目发展工作中涉及的有关部门和项目公司，应注意对所接触和了解的有关决策信息的保密工作。2 初步信息阶段2.1 集团发展部应系统性的充分调动和利用各种有效渠道资源发掘项目信息。2.2 对已有项目公司的城市，项目选址的前期工作由项目公司负责，集团发展部督促协调，各项目公司有责任充分调动各地资源优势和渠道，积极主动寻找项目机会获取有价值的项目信息。2.3 考察调研对于没有项目公司城市的项目信息，由集团发展部负责对项目信息进行考察调研，形成项目信息表和餩餩项目市调信息表。 对于有项目公司城市的项目信息（包括集团发展部获取的该城市的有关项目信息），首先由项目公司负责对项目信息进行考察调研以保证信息的真实可靠性，形成项目信息表和餩餩项目市调信息表，并与有关项目资料和评价意见一同汇总后及时报集团发展部。为提高决策效率，项目信息未经考察调研，或未填写项目信息表和项目市调信息表，或其中的关键信息情况和必需资料不完善的，都应完善后再进行上报。集团发展部负责督促完善有关项目信息和资料。2.4 项目信息评估会集团发展部将收到的项目信息表、项目市调信息表和有关项目资料汇总后，定期汇总全部上报集团分管副总裁，召开项目信息评估会，对所获得的项目信息进行初步评估判断。3 明确意向阶段3.1 对于经过项目信息评估会的项目信息，根据指示集团发展部和项目公司保持推进，进一步接触和调研，明确政府（或项目对方）真实态度，以及对方的项目原则要求，完善有关问题资料。3.2 这个阶段可以采取向政府（或项目对方）发出项目投资意向函等方式，积极沟通推动政府（或项目对方）给予明确的项目意见。需摸清政府架构，拜访并获得政府主管副区长（或项目对方主要负责人）以上职位等有决策权力人员的明确意见，清楚项目关键环节和要点，尽量获得对方的项目报价和原则要求。3.3 待完成上述工作并分析汇总后，由集团发展部进行初步测算评估，上报集团分管副总裁，并根据情况由集团分管副总裁请示集团总裁。如获得通过的，由集团分管副总裁签发联络单给集团规划院开始进行项目概念规划草案设计。4 综合评审阶段4.1 集团规划院完成项目概念规划草案设计后，经规划院签发提供给集团发展部，并经集团分管副总裁签批后，向集团项目管理中心和项目公司发出联络单获取项目产品销售价格建议，项目管理中心在收到联络单后，应在7日内给予发展部反馈意见。4.2 获得销售价格建议后，向集团成本控制部发出联络单，进行项目经济评价测算，并及时反馈给集团发展部。4.3 集团发展部在获得以上评价建议后，汇总整理报集团分管副总裁，并根据情况由集团分管副总裁请示集团总裁进行决策。4.4 根据需要并经集团分管副总裁同意后，集团其他部门应参与评审并提出建议。5 合同谈判阶段5.1 集团发展部根据集团领导的决策指示，协调组织集团法务部和项目公司进行项目合同谈判工作。集团其他部门根据需要参与谈判工作或给予相关建议。5.2 项目合同5.2.1 项目框架意向或项目合同文稿由集团法务部和集团发展部负责起草，向政府（或项目对方）发出的合同文稿需报经集团分管副总裁批准后才能对外提交。5.2.2 经过努力后，对于项目合同中仍不能达成一致的关键分歧点，由项目公司、集团发展部和集团法务部评价分析情况并形成报告，报集团分管副总裁，并由集团分管副总裁报集团总裁进行指示。5.3在与项目政府（或项目对方）正式签订项目框架协议或项目合同前，集团法务部、集团发展部和项目公司应履行合同会签程序，并报集团分管副总裁和集团总裁批准。6 土地取得阶段6.1 项目合同签署后，有项目公司或已成立了项目公司的，由项目公司负责协调督促政府（或项目对方）积极履行合同，实施和完成项目用地转让或土地招拍挂涉及的相关手续，确保顺利取得项目土地，集团发展部和集团法务部给予督促支持。对于没有项目公司的，由集团发展部负责上述工作。 6.2 对于非土地招拍挂程序的项目用地取得，集团发展部、集团法务部和项目公司应根据合同约定和有关政策法规规定及时完成有关法律手续的转移，得到政府和土地部门的批准和认可。6.3 对于需经过土地招拍挂程序的项目用地取得，需进行以下工作：6.3.1 招拍挂文件准备集团发展部、项目公司应协调政府（或项目对方）或政府积极准备有关招拍挂条件和文件，并将有关情况及时进行汇报。6.3.2 摘牌评审集团发展部在取得政府确定后的有关招拍挂文件后，应沟通协调集团法务部、集团相关部门和项目公司提出意见，上报集团领导批准是否进行项目土地摘牌。6.3.3 土地竞买在最终决定进行摘牌后，集团发展部、项目公司应积极协调组织集团相关部门，根据招拍挂文件要求和集团所确定的原则认真准备有关文件资料和资金，参与土地竞买。6.4 土地出让合同对于需要签署的项目土地出让合同等有关法律文件，应由集团法务部、集团发展部和项目公司负责审核，履行合同会签程序后报集团领导批准。7 交底跟踪阶段7.1 项目合同签订后，集团发展部应及时与项目公司、集团有关部门就项目合同和前期手续办理等工作进行交底，并将有关资料整理备份后完整移交给项目公司和集团有关部门。在项目交底后，项目公司和集团有关部门成为有关合同的具体执行负责人。7.2对于前述已签订的项目合同和土地出让合同等法律文件，在就有关合同资金进行支付会签审批时，集团法务部和集团发展部应参与审核以检讨合同条件的完成情况。7.3 对于前述已签订的项目合同和土地出让合同等法律文件，在执行过程中，集团发展部和集团法务部应保持配合跟踪。8 支持文件8.1项目发展总流程8.2项目信息表8.3项目市调信息表项目信息表项目地块名称 所属城市 日期： 考察人：区域位置四至东西南北总用地面积净用地面积代征用地面积用地性质和年限地块现状地块现状简述：基地内影响规划的主要因素: （河渠、保留建筑、树木、高压、微波或其他管线等）周边地块现状东西南北规划指标可规划总建筑面积：其中地上： 地下：其中对住宅、商业、办公或酒店等功能面积配比的要求：容积率 建筑密度绿地率说明：（1、以上规划指标是以总用地面积，还是以净用地面积来进行计算？2、地下建筑面积是否需计入容积率？3、以上规划指标是否已是政府的明确要求，有无调整空间？若能调整，可能的底线指标要求是什么？）规划要求建筑限高建筑退线建筑挡光地块周边需考虑的挡光因素和情况：当地建筑挡光规范要求：（有关具体规范要求可作为附件）需保留或保护的建筑物、构筑物和树木情况：（需在现状图上进行标示）要求保留程度说明：（必须保留？建议保留？或可以迁建保留？） 对规划有影响的周边主要现状设施或规划设施情况：（如地铁，轻轨，城铁，立交等）需注意的其他规划条件和要求：项目批准文件情况政府立项批准文件情况：（是否有项目立项批准等）政府规划批准文件情况：（是否有规划意见书、规划批复、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证等）政府土地批准文件情况：（是否有用地批文、土地出让合同、土地证等）其他文件情况：（是否有项目环境评估、项目交通评估等）（如有以上文件，请提供这些资料文件复印件作为附件）项目商务条件情况项目权属和背景情况简述说明： 联系人和联系方式：项目获得方式：（政府净地出让，是否招标、挂牌或拍卖？收购项目公司？进行项目合作？）项目取得的主要流程思路：项目初步商务条件：1、对于现状未拆迁项目，政府或对方是否能承诺负责包干拆迁为净地？拆迁包干费用可能是多少？2、土地出让金或政府土地收益是多少？能否享受政府政策减免优惠？3、城市基础设施配套费标准是多少？能否享受政府政策减免优惠？4、项目转让费用是多少？包含什么内容？5、项目合作条件是什么？）其他情况说明： 注：表中（）内斜体字表示提示注意、需重点调查和回答的问题，请根据具体情况填写回答，若不存在这些情况的请填写“无”。 附件资料清单（*号的资料为必需提供）：1、 *城市地图和项目位置标示；2、 *google电子地图项目位置标示（有google地图的城市）；3、 *有标准比例的项目用地现状图、项目用地红线图（最好有电子文件）,若取得该图纸确有困难或成本较大的，可以用其他能进行项目规划概念设计的图纸代替；4、 *如果已有有关项目批准文件（详见表中要求），需提供复印件；5、 *项目现场俯拍和现状照片，四至照片，周边照片；6、 有关规范文件；7、 其他有价值的资料文件项目市调信息表项目地块名称 所属城市 日期： 制表人： 签发人（项目公司主管销售副总）： 1、宏观经济和房地产市场指标三年前二年前去年数据来源说明市区人口（万人）（亿元）城市人均可支配收入（元）年度房地产竣工面积（万平方米）年度房地产销售面积（万平方米）年度土地供应量（万平方米）2、周边项目销售产品调查（指项目用地周边1公里范围内的主要楼盘特点情况）序号项目名称位置总规模（万平方米）总套数（套）销售产品类型 物业类型包括住宅、办公楼、SOHO公寓（产权40或50年）、住宅或公寓底商等。销售产品价格（元/平方米） 各类可售产品都要列出，主要关注住宅、办公楼、SOHO公寓（产权40或50年），及其底商和车位。售价时间主力户型面积 指住宅、商铺和SOHO公寓（产权40或50年）的主力户型的面积，写字楼不填。开盘时间（年月）开盘面积（万平方米）开盘库存（万平方米） 指已经可以销售但是还没有销售出去的面积，需分产品类型说明。月销售速度估计（套）品质描述 须提供附件：标示了以上项目位置的电子地图或城市地图（楼盘规划图、户型图、照片和楼书等认为有价值文件可作为附件资料）3、其他有典型参考价值项目销售产品调查（指城市或区域中其他有参考性的典型楼盘，主要关注可参考的典型高级住宅、高级办公楼、SOHO公寓，及其底商和车位的销售情况）序号项目名称位置总规模（万平方米）总套数（套）销售产品类型1销售产品价格（元/平方米）2售价时间主力户型面积3开盘时间（年月）开盘面积（万平方米）开盘库存（万平方米）4月销售速度估计（套）品质描述 须提供附件：标示了以上项目位置的电子地图或城市地图（楼盘规划图、户型图、照片和楼书等认为有价值文件可作为附件资料）4、周边商业调查 调查单体在1万平方米以上的商业项目，包括已开业、在建和规划中的项目。在建和规划中项目不填租金和经营状况评价 （指项目用地周边1公里范围内的主要大型商业分布特点情况，特别关注大型购物中心）序号项目名称位置规模（万平方米）开业时间（年/月）业态组合建筑形态 项目的规划布局等方面的说明租金状况（元月平方米） 租金状况包括零售扣点或典型楼层租金等经营状况评价 须提供附件：标示了以上项目位置的电子地图或城市地图（有关图纸、照片等认为有价值文件可作为附件资料）5、周边3公里范围内的现状人口数量估计： 万人。6、项目SWOT分析及对开发产品的初步建议（该建议仅供初步参考，不作为最终决策依据）优势机会劣势风险产品形态住宅办公SOHO公寓底商车位建 议预计售价（元/平方米）7、附件资料清单 1、标示了周边可售项目位置的电子地图或城市地图；2、标示了周边商业位置的电子地图或城市地图；3、其他资料楼盘标示示例（可用调查表中的楼盘序号标示）第3.2节 项目设计管理1 总则1.1 项目设计管理是实现项目价值的关键环节，涉及项目概念及规划设计、建筑方案设计、初步（扩初）设计、施工图设计、景观及装饰设计等。1.2 全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径。2 集团规划院与项目公司2.1规划院是集团项目的专职设计及管理部门，直接承担项目的概念及规划设计、建筑方案设计、初步（扩初）设计、景观及装饰方案设计（酒店装修设计除外）、泛光、标识及导视系统设计及管理工作，负责牵头组织完成施工图设计工作，根据具体情况对项目的扩初、施工图设计授权其他单位各项目公司完成。3 项目设计管理过程一般规定3.1 项目设计管理内容3.1.1 各级设计管理责任部门（集团规划院、项目公司）负责对项目设计工作进行全过程监管，各设计阶段的管理要求包括，但不限于：1）制定设计工作计划（设计进度及监管要求）；2）编制、审查各阶段设计任务书；3）选择符合资格要求的设计单位；4）参与设计过程（或事后检查）重要阶段的评审；5）组织关键技术环节的专家论证会；6）组织技术专家评审和确认各主要阶段的设计成果；7）组织各设计阶段的衔接、协调；8）明确设计变更控制程序，并保证设计变更按规定的程序进行。3.1.2 各设计阶段的监管工作安排，由管理责任部门负责具体制定，阶段设计工作的监管计划必须明确设计过程中监管内容、责任和具体措施。3.1.3 项目设计过程中与设计单位或其他单位的组织与技术接口要求，设计管理责任部门在委托设计时必须以书面形式明确，确保各方按规定的要求进行设计信息交流和资料提供、设计成果审查及确认等。3.2 设计要求提出3.2.1 规划院必须在各阶段设计开始前以书面文件形式明确设计要求，形成各阶段的设计任务书。3.2.2 所有应由开发商提供的项目设计依据，以及设计技术标准都必须作为设计任务书的附件一并提交设计单位，并与设计单位进行确认。3.2.3 为保证各阶段设计要求的准确、完整，并符合相关法规要求和集团规定，在向设计单位提交设计要求文件前，必要时规划院组织集团相关部门进行设计要求文件的审查。3.3 设计过程跟进3.3.1 规划院应按设计监管工作安排，依据设计委托合同对设计过程进行连续监督检查，以保证设计工作进度符合规定要求。3.3.2 设计过程中，所有对设计进度和设计成果有影响的交流意见均必须形成书面文件，规划院应负责跟进检查落实情况。3.3.3 设计过程中，所有对设计单位提出的，或确认设计单位提出的意见和要求均必须形成书面文件，并存档备案。3.4 设计成果3.4.1 规划院与设计单位订立的设计委托合同，或其附件中，必须明确规定对设计成果提交的具体形式和审查要求，确保设计单位提交的设计文件完整性和设计深度。3.4.2 根据项目的规模和具体情况的需要，可委托有资格的技术专家对设计单位提交的设计成果进行审查。3.4.3 各阶段设计成果审查均必须包括经济性的审查，规划方案设计及扩初设计须进行成本概算，施工图设计须进行成本预算，确保在项目总成本的控制范围内。3.4.4 审查中发现的问题，规划院必须以书面文件方式通知设计单位，责成设计单位进行修改，并跟踪记录。4 各阶段设计管理要点4.1 项目概念及规划设计4.1.1 项目概念及规划设计是确定产品品质的最重要环节，由规划院按相关制度规定负责实施。4.1.2 项目概念及规划设计应以项目的前期市场研究成果为基础，充分研究和利用有关基地和规划条件，并关注主力店、目标市场的需求和期望。4.1.3 根据设计计划，项目公司、发展部、商务部、商业管理公司、项目管理中心、成本控制部控制部、投资部等部门应及时提供有关设计基础资料和支持，参与项目方案的评审工作。4.1.4 必要时，规划院负责组织方案招标和专家论证会。4.2 建筑方案设计和初步（扩初）设计4.2.1规划院负责建筑方案设计和初步（扩初）设计及管理工作。根据设计计划，各部门和项目公司应及时提供有关设计基础资料和支持，参与项目方案的评审工作。4.2.2 发展部和项目公司主要负责提供进一步的设计规划条件和基地资料，项目公司应及时完成地界定点、周边管网勘测和地质勘测等工作，并负责协调规划院与当地有关部门的协调对接和报批工作。4.2.3 商务部负责规划院与主力店的设计对接协调工作，并及时提供有关设计基本条件。4.2.4 商业管理公司、项目管理部项目管理中心及成本控制质量控制部应提供有关设计条件及成本指标，协助规划院编制、审核项目扩初设计任务书，并对方案的经济性、设备选型等进行评价，并参与扩初设计的评审。4.2.5 项目的所有设计工作由规划院负责，根据需要，经分管副总裁批准，规划院可授权项目公司完成部分相关设计任务。但各阶段的评审和把关仍由规划院负责。4.2.6 必要时，规划院负责组织方案招标和专家论证会。4.3 施工图设计4.3.1 项目公司根据规划院授权负责施工图设计管理工作。4.3.2 规划院在完成项目扩初设计后，若授权项目公司，应组织项目公司有关设计人员和有关单位进行设计交底，并完成与项目公司的设计工作交接。在设计交底和交接中，规划院负责对项目公司和有关单位提出的问题进行明确的解释。设计交底、设计交接和问题解释等都需有书面记录并签字确认。4.3.3 项目公司根据规划院授权负责协调和组织施工图的审查工作，并建立相应的审查责任负责制。审核通过后，项目公司将施工图及审核意见报规划院复审及备案，规划院主要就设计中的重要经济指标、重要技术环节和主力店的技术要求等方面进行复审，复审意见应与项目公司和相关部门进行交底。4.4 设计变更4.4.1 尽量减少设计变更的发生，当设计变更不可避免时，应严格执行有关的规定和程序。4.4.2 必须严格区别重大设计变更和一般设计变更，并按规定的权限履行审批程序。4.4.3 所有的设计变更资料由项目公司进行统一的编号登记，项目公司、成本质量控制部和规划院都应有完整的资料留底。4.4.4 项目公司负责设计变更的落实和执行，成本质量控制部负责跟踪。设计变更的执行情况和结果应以书面形式附于设计变更后。4.5 边设计、边施工项目的设计管理4.5.1 边设计边施工项目更应强调计划性和协调性。规划院应在设计前，会同项目管理中心、成本控制部和项目公司等部门共同研究制定设计计划。计划确定后，应明确责任分工，保证设计进度的执行和设计质量。对于其中如报批等不能控制的进度影响因素，在制定设计计划时应充分考虑并留有一定的时间弹性。4.5.2 边设计边施工项目可以不单独进行初步（扩初）设计，可将其与施工图设计合并完成。但在进行施工图设计前，规划院与项目公司共同完成设计任务书，设计任务书应提供尽可能明确和详细的设计要求，并已确定了设备系统选型、重要经济指标、重要技术环节和主力店技术要求等主要设计要求。4.5.3项目公司根据规划院的授权负责部分施工图的协调、组织和审查。4.5.4 按照设计变更、分类要求，须报集团审批的设计变更等，须报规划院批准后实施。4.5.5 所有三边项目均必须遵循作业流程三边项目设计管理的规定。5 支持文件5.1 规划方案设计流程图5.2 建筑方案设计流程图5.3 扩初设计流程图5.4 施工图设计流程图5.5 环境、立面及装饰设计流程图5.6 关键技术问题论证流程图5.7 三边项目设计管理流程图5.8 设计优化指引5.9 设计变更控制指引5.10 规划方案设计基础资料要求5.11 建筑方案设计基础资料要求5.12 扩初设计基础资料要求5.13 施工图设计基础资料要求5.14 施工图设计任务书编制要点5.15 施工图设计招标操作要点5.16 施工图审查与复审备案指引设计优化工作指引1 设计优化的工作内容产品市场定位确定后，在确保产品的安全性及使用功能的前提下，通过从项目规划方案到施工图设计全过程设计优化，达到合理降低工程成本的目的。设计优化包括规划、建筑、结构、电气、给排水、采暖通风及空气调节、弱电智能化等专业优化。2 设计优化的责任划分2.1 原则上集团规划院是所有商业项目的设计优化的责任部门，相关部门专业工程师进行配合。2.1.1 部分项目如确定由项目公司进行设计优化，须在制定项目计划时报集团规划院、成本质量控制部批准后实施。由项目公司负责时，项目公司开发设计部作为设计优化的责任部门，工程（配套）部及成本控制部作为配合部门，主管设计的副总经理为责任人。开发设计部负责组织设计优化工作；工程（配套）部专业工程师负责相关专业的设计优化工作，成本控制部负责相关材料含量指标的搜集、统计及测算，为确定限额设计指标提供技术支持，参加设计合同执行的经济性评价。2.1.2 集团规划院负责进行设计优化时，集团规划院作为设计优化责任部门，成本质量控制部作为配合部门，规划院院长为责任人。集团规划院负责组织设计优化工作；集团成本控制部控制负责材料含量指标的搜集、统计及测算，负责跟踪落实限额设计指标的执行。必要时为项目公司设计优化工作提供工作指导及技术支持。3 设计优化的工作方法3.1 设计优化的事前控制3.1.1规划院及成本质量控制部应配合发展部进行前期土地谈判的工作，尽量在土地洽谈时即明确有关配套设施的详细技术条件与交接界面，减少后期控制的压力。3.1.2 采取招标方式选择设计单位，承诺实行限额设计是设计单位入围的必要条件。设计招标经办部门规划院牵头组织对设计单位的考察，项目公司工程（配套）部、成本控制部派人参加。考察内容包括但不限于设计资质、设计业绩、服务意识、成本控制意识及设计组织管理体系。要求考察设计单位进行限额设计的相关案例。在有条件的情况下，须在评标时考察限额设计指标（由成本控制部控制提供），并体现在合同中。3.2 设计优化的事中控制3.2.1 规划方案阶段，专业工程师应参加设计优化工作，该阶段设计优化重点是控制低效资产（如人防地下室、地下停车库、中小学、幼儿园及设备用房等配套设施）的面积，合理确定场地标高系统，减少土石方工程量。规划方案的确定详见项目设计管理的相关内容。3.2.2 建筑方案及初步设计阶段，建筑专业人员应重点关注使用面积系数、建筑布局的优化。结构专业人员应重点关注地基处理方案、基础方案、结构方案的优化；电气专业人员重点关注供电方案、系统方案、机房设置及相关技术参数的优化；给排水专业人员应重点关注系统方案及相关技术参数的优化；采暖通风与空气调节专业人员应重点关注系统方案、机房设置、冷热源选择及相关技术参数的优化。方案及初步设计阶段，为了达到设计优化的目的，设计管理经办部门应根据项目的规模和复杂条件，组织各专业的专家论证会，根据实际情况需要，专家论证会可以邀请项目所在地或全国范围内的专家参加，各专业方案必须经过技术经济比较才能最后确定。方案优化必须进行运营与初投资的综合比较，商业管理公司等物业管理部门须参加相关的优化工作。在方案阶段及初步设计阶段，规划院提供项目描述，集团相关部门对此提出意见并汇总后成本部成本控制部根据项目描述提供项目成本指导，或限额设计指标。3.2.3 施工图设计阶段，通过设计跟进、检查及交流，使设计单位的设计工作符合设计任务书的要求，同时督促设计单位落实限额设计指标。3.2.4 在设备招标阶段，成本控制部组织由规划院、商业管理公司、项目管理中心、项目公司等部门共同参与的设备选型评审会，确保设备选型符合良好的性价比。3.2.5 有扩大地下室的工程，景观设计尽量与建筑设计同时进行，便于地下室的工程成本控制。3.2.6 城市综合体项目或商业项目的三边工程，如果施工图设计开始时，招商还未确定，设计优化时应充分考虑到招商时进驻商家的变化，留有适当的安全储备，尽量避免改造造成的浪费。3.2.7 在正式施工图出图之前，设计单位应提供白图，供甲方完成图纸的审查工作。图纸审查包括技术性审查和经济性审查。专业性很强而集团范围内无相关审查人员时，可外聘专家对图纸进行审查。经济性审查应根据图纸初步测算材料含量指标，如有限额设计指标，应评价限额设计指标的完成情况。4 其它要求4.1 设计进度计划应充分考虑设计图纸审查及设计优化的合理时间