人事管理_人力资源管理架构整合

1 人力资源管理架构整合 2 员工任用 训练发展 薪资管理 员工福利 员工关系 劳动法令 生涯咨商 总务行政 大陆HRM E HR 职能管理 HR中阶主管 知识管理 策略性HRM 数据源 中华人力资源管理协会 企业人力资源管理组织架构 3 目录 人力资源管理概说组织设计工作分析人力资源规划招聘测试与甄选培训与发展绩效评估与管理晋升 轮调与发展员工生涯发展 薪酬与福利劳工安全卫生 劳资关系 纪律管理 人群关系人力资源稽核与控制人力资源管理的各项制度人力资源管理范例管理顾问的角色 附录 人资或绩效顾问接案辅导工具 4 Products产品 Process流程 People人 企业变革的核心 企业推行 企业再造 的公司 70 以上未能成功 为什么 5 企业之轮 BUSINESSWHEEL 积极的态度 组织 用人 领导 协调 控制 计画 资讯电脑 人力资源 行销业务 财务会计 研发创新 作业生产 6 人事作业管理 招募 甄选 出勤 薪资管理 追求行政效率 1860年 工业革命劳工PersonnelManagement 科学管理 工作分析 工作设计 提高生产力 1900年 1911年泰勒人力资源管理之父 人群关系 奖励 沟通 领导 冲突管理 建立员工向心力 西方电器公司霍桑效应 组织行为 1930年 人力资源管理 人力资源规划 员工生涯发展 求才 育才 用才 留才 人力管理转为人力资源管理 策略性人力资源管理 视人为组织的策略性资源 为组织创造竞争 1960年 1980年 因女权运动反对MANPOWER这一个偏男性概念 人力资源管理 HRM 观念的演进 7 策略性人力资源管理 SHRM 8 策略性人力资源管理之角色与功能 Dyer L Holder G AStrategicPerspectiveofHumanResourceManagement 9 人力资源管理体系 10 系统的人力资源管理 人力资源的确保 为了达成组织目标 罗致适合人力的过程 人力资源的开发 开发所确保之人力的能力 以提高组织效率的一种过程 人力资源的报偿 根据现有人力资源对组织的贡献 公正的提供激励的一种过程 人力资源的维持 为维持员工之间在工作中和谐相处以维持组织气氛的过程 11 人力资源管理的内容 1 组织设计2 工作分析与工作设计3 人力资源规划4 招聘5 测试与甄选6 培训与发展7 绩效评估与管理8 晋升 轮调与发展9 员工生涯发展10 纪律管理11 薪酬与福利12 劳工安全与卫生13 劳资关系14 人群关系 12 组织设计 13 E S S P Environment外在环境 Strategic企业策略 Structure Staff组织架构及人员配备 Performance绩效评估与成果管理 14 组织设计的基本原则 组织设计的基本原则 1 职权与职责 2 分工与专业化 3 指挥统一原则 4 部门划分 职能别 产品别 区域别 顾客别 制程别 5 管理幅度 工作相似性 地理位置接近性 工作重复性 直接监督的需要程度 工作中需要协调程度等 组织总是因应著外在环境而一直在变动状态的 它永远都是不断地在建构当中 15 服务部 财务部 销售部 市场 客服部 行政管理部 总经理 组织的结构表示如下 1 组织系统图 表明各部门间的上下平行等基本关系 2 部门职掌表 表明各重要职掌 多在组织系统图内各部门下加注 亦可单独表列之 3 员额编制图 表明组织内各部门应有分支单位与人员之数额 职别 等级之最低至最高限度 4 混合图 混合上述的2种或3种图而成 16 工作分析 17 工作分析与设计 工作分析工作说明工作规范 10 工作评价11 工作分类 薪酬管理 6 管理继承规划与发展7 人力需求预测与人力规划8 绩效与标准的订定 考评升迁奖惩与纪律程序9 用人标准的规划 人员招募与遴选 1 组织的设计与调整2 工作设计与调整3 培训与员工发展4 工作要求之确立5 员工生涯规划 工作分析 工作说明与工作规范 19 工作分析的方法 工作分析即针对标的的工作对其内容与责任等资料予以蒐集与研究的一连串有系统的程序 一般来说 工作分析就是确定内容 what 指定工作地点 where 工作时间 工作方法与步骤 how 为何需如此做 why 20 工作分析的方法 工作分析即针对标的的工作对其内容与责任等资料予以蒐集与研究的一连串有系统的程序 一般来说 工作分析就是确定内容 what 指定工作地点 where 工作时间 工作方法与步骤 how 为何需如此做 why 21 人力资源规划 目的 配合企业之经营战略发展与运营计划 在长期的基础上预估企业未来在各时点所需人力的质与量 并发展出各种可行方案来满足人力资源的需求 规划重点 人力资源规划的重点在于 人力需求的质 量 时 地 采取方式 满足人力资源规划后 可采取的方式有5B 招聘 淘汰裁员 升降调职 培训及外借等 1 人力资源规划 人力需求规划 企业战略与运营计划 人力盘点报告 人力需求规划 质与量 标准设定 寻找 渠道 筛选评估 巩固 1 制定职务编制计划 2 制定人员配置计划 3 预测人员需求 根据企业营运发展计划 结合职务分析内容 制定职务编制计划 职务编制计划 说明企业的组织结构 职务设置 岗位描述和岗位资格要求等内容 制定职务编制计划的目的是描述企业未来 1 3年 的组织职能规模和模式 根据企业运营规划 三年发展计划 结合人力盘点报告 来制定 人员配置计划 人员配置计划描述企业每个岗位的人员数量 人员职务变动 岗位人员空缺数量等 人员配置计划的目的描述企业未来的人员数量和素质构成 根据前2个步骤 进一步预测人员需求 人员需求详述需求的岗位名称 人员数量 用人时间等 最好形成一个标明有员工数量 招聘成本 技能要求 工作类别及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表 预测人员需求是整个人力资源规划中最重要的部份 它要求以富有创造性 高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题 1 2人力需求规划的编制8步骤 4 确定人员供给 来源 计划 5 制定培训计划 6 制定人力资源管理政策调整计划 这部份是人员需求的对策性配套计划 主要在拟定人员来源的方式 外部招聘 内部招聘等 人员内部流动政策 人员外部流动政策及人员吸引获取途径和获取实施计划等 通过劳动力市軮分析及企业内部数据 人员流动人员招聘成功率等资料 据此预测出未来特定时期的供给情况 预测结果勾画出组织现有人力资源状况及未来在流动 退休 淘汰 晋升及其它相关方面的发展变化情况 根据人员盘点报告 技能评定 未来人力需求规划拟定全面培训计划 除新进人员 新进人员导航培训 外 为提升企业现有人员的素质 适应企业发展需要 现有人员系统的培训是必要的 培训计划包括培训政策与体系 培训需求 培训内容 培训形式 培训考核及培训执行满意度调研等等 计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因 调整步骤和调整范围等 其中包括招聘政策 绩效考核政策 薪酬与福利政策 激励政策 职业发展政策及员工管理政策等等 1 2人力需求规划的编制8步骤 续 7 编写部门费用预算书 8 关键任务的风险分析及对策 小结 人力资源计划编写完成后 首先应积极与各部门经理进行沟通协调 根据协调的结果进行修改完善 最后再提交公司 集团 决策层审议通过 其中主要包括招聘费用 培训费用 福利费用等费用的预算计划 每家企业在人力资源管理过程中都可能遇到风险 如招聘失败 人员大批量出走 新政策引起员工不满等等 这些事件很可能会影响公司的正常运营 甚至会对企业造成致命的打击 风险分析就是通过风险识别 风险估计 风险驾驭 风险监控等一系列活动来防范风险的发生 1 2人力需求规划的编制8步骤 续 26 人力需求计划永远随著经营策略与营运计划而作调整 组织跟随策略 27 全球趋势 核心能力自制 其馀外包 汽车经销商之应用 保安 清洁工 CallCenter等岗位采取外包 当一般费用且无需承担退休 五险一金等员工福利成本 台湾经验 PDI工作外包 客服外包 后勤工作外包 IBM 东怡 力捷 世元 神通 联强 加盟连锁授权协力厂 代理经销 培训咨询 研发公司 会计事务所 4S店之服务厂1 钣喷业务 厂内外包 2 洗车 装饰件安装销售 保险等委外或合作经营 28 人力资源盘点将有助于掌握企业人力需求状况 3人力资源盘点 29 3 1人力资源盘点 人力盘点 量 能力盘点 质 人力资源盘点 1 企业营运上 现在和未来需要多少人力 及需要那些技能 专业技能 核心能力 2 现有人力是否负荷得了需求的工作量 以及具备足够的技能 3 如果现有的人力没有具备足够的技能 或现有人力的技能未来不再需要 该如何处理 1 员工个人基本信息录入 2 人力资源单位产出最新人力盘点报表 3 产出 人力盘点报告 属于个人才知道的信息 如个人考上电脑软件认证或在外完成技能培训获得认证 或个人职业生涯规划等 由员工个人负责填报录入 员工直属主管负责填制 录入该员工的技能水准评级 工作表现及学习能力等评语 或发展潜力评估等 人资部门负责填制录入该员工的技能等级资料 培训记录 升迁调动及调薪记录 工作绩效考核成绩 请假及奖惩或建议案等等个人记录 3 2人力盘点调查表 人资部门负责填制录入该员工及其直属主管更新电脑数据 并依盘点所需资料 每月或每季度提报公司高层主管 最新人力盘点报告 以供制订有效的人力资源规划及执行方向 根据员工个人资料进行整理分析 1 依技术专长分类 多少人已达技能标准等级 各技能等级还缺多少人 多少人可通过内训来补足人力缺口 多少人需对外招聘 2 从何处寻找这类具有适合公司需要的技术等级人才 31 招聘 32 AMA遴选员工流程 接见应聘者 初次面谈填申请表 招募测验 第二次面试评估 调查应聘者履历 用人单位初步遴选 人资部门最后建议 用人部门批准录用 身体检查 正式任用 备选人员名单 NO 不予录用 否决 不符 不利的建议 否决 履历不合 第二次印象不佳 测验不合格 一般印象不佳 Yes 33 测试与甄选 34 选拔甄选策略与工具 35 甄选工具之效益分析 资料来源 Muchinsky 1986 36 传记式问卷 传记式资料 biographicalinformation 简称biodata 也称为传记式问卷 或是背景资料 它是把一个人过去的传记用有系统的问卷节录下来 有如一份详尽的履历表 它涵盖内容常是个人背景与生活经验 包括受教育的经验 兴趣 家庭状况 休闲状况 个人健康状况 早期工作经验 态度及价值观等 37 某家跨国集团的人资主管MartinH Bauman过去五年来对根据评鉴工具来作为员工任用的方式进行测试 他表示 我们让求职者接受某些特定的测评 我们送出的求职者当中有的做过评鉴 有的则没有 结果我们发现 进行过评鉴的应聘者 其成功率是89 没有进行过评鉴的应聘者成功率是68 今天 该公司除了传统的面试以外 也用评鉴工具作为员工招聘任用的筛选标准 Bauman估计 评鉴工具所增加的公司行政费用不到1 却使员工招聘的成功率提高了至少20百分点 如果在员工招聘上 同时采用面试与评鉴二个程序 将可提高任用的正确性 例如 在评断一名应聘者的能力时 其准确率大约是58 这意谓任用错误率的可能性是42 但结合这些经过特殊设计的评鉴程序 其招聘任用的正确性约可提高到70 以上 人才甄选测评 工具 真的有用吗 38 人才招聘 筛选 常用的人才甄选测评 工具 39 人格心向测验结果表 40 五种人格类型 平均型 主导型 偏执型 反常型 平静型 情绪稳定 情绪不稳定 D 个性外向 个性内向 B E C A 个性外向 情绪不稳定 个性外向 情绪稳定 个性内向 情绪稳定 个性内向 情绪不稳定 41 人格类型与职业适性 平均型 主导型 偏执型 反常型 平静型 情绪稳定 情绪不稳定 D 个性外向 个性内向 B E C A 业务销售 主管 领导者采购 生管 与人接触频繁或外勤工作 研发工程师 会计出纳 库管 文书 事务 作业型的后勤工作 我的野蛮女友 不晋用 人事行政 现场管理企划幕僚 技术管理 郁卒型 依工作所需的条件 设定理想应试者所需具备的资格与知识能力 并据以鉴定应试者之符合程度 依工作需要的态度特质与管理能力 预先设计所要提问的问题 对每一应试者提问同样的问题 以实际的假设状况 考验应试者的思考逻辑与行为反应 可作为结构式面谈的辅助工具 目标式面谈 结构式面谈 情境式面谈 面试的方式 ContentTitle ContentTitle 阶层式面谈 集体式面谈 工具 针对较重要关键的岗位 可由2位以上的主管同时或分别进行面试 可搭配上述方式进行 针对重要的主管岗位 可由多位高阶主管同时进行面试 以考验其临场反应性 合作性 主动性 沟通能力等 43 教育训练与发展 44 培训重要性 任何组织所赖以生存的资源 约可分为2种 显在资源 包括机器 原材料 设备 仪器及财力等 显在资源的特性 是它具有损耗性 另一种资源则是潜在资源 也就是人力资源 人力资源必须经过不断的培育与开发 才能充份发挥价值 成为真正的人 财 资产 否则即使是一流的人才也会折旧耗损 反而成为组织的负担 负债 45 培训 教育与发展 培训工作 教育个人 发展组织 46 培训体系 新进人员培训 职前培训 管理培训 层级别 专业培训 职能别 品质管理培训 顾客满意服务培训 内部培训师培训 通识培训 其它类 TWITrainingWithinIndustryfor MTP 中层管理干部 ManagementTrainingProgram MTPI 指导者培训 Instructor 47 培训需求调查与规划 组织分析 工作分析作业项目 绩效标准 人员分析工作绩效 工作能力 员工培训需求调查 培训需求汇总分析 拟订培训计画案 选择培训方法 OJT工作岗位上培训 Off JT集中培训 SD自我启发 48 培训需求分析与规划 总部角度 49 核心职能 核心能力 培训 核心职能 Competence 乃强调担任该项岗位所需要具备的核心专长 每个职务所须具备的核心专长可分为3个层次 如下 BetterHave最好具备 ShouldHave应该具备 MustHave一定具备 50 OJT OntheJobTraining 工作岗位上培训定义 通过工作对职务上必需的A Attitude 态度 S Skill 技能 K Knowledge 知识进行有计划性 目的性 组织性及持续性的培训 亦即在于分配部属工作时给予指导 也可以说是为了提升业绩或生产力所做的管理行动 51 OJT与Off JT的比较 摘自川端大二所著 研修管理 个别指导 提出 心得 报告 指导新进员工 鼓励参加提案改善计画 主持会议学习会议技巧 担任企业内训师 读书心得发表 代替主管出席涉外会议 做专题报告 工作任务轮调 Rotation 担任职务代理人制度 主持晨会 周会 月会 OJT实施内容 53 FootnoteSource Source OJT工作岗位上培训 OFF JT集中培训 SD自我启发 成功的培训训练 企业开发员工能力的三大基石 54 培训的评估 来源 寇尔克派崔克 Kirkpatrick D 的四种培训评估模式之特性比较 培训绩效考核KPI 传统 培训评估考核 新的 培训成效考评 56 建立可量化的人才发展评估体系 如同业务发展一样 建立可量化的评估体系有助于各级主管提高对人才培养的重视 并切实贯彻执行人才培养的各项措施 建立有关人才培养的关键绩效指标 并且领导层参与定期Ewview 及时提出改善措施 确保企业长期人才梯队的建设 以下是常用的评估指标 57 培训需求分析与规划 总部角度 58 培训需求分析 组织分析 59 培训与教育之差异 4 1培训概述 60 培训的评估 来源 寇尔克派崔克 Kirkpatrick D 的四种培训评估模式之特性比较 61 现在公司多半会举办很多培训 包括外训 公司内上课 或是派到国外大学接受短期或长期的课程 这种课程有没有用 我想应该是有限的用处 这些不是培育的主要工具 培育的主要工具我认为应该是 第一是主管与下属的切磋 OJT 第二是下属的自我学习 SD 第三才是这些课程培训 off JT 摘自台积电董事长兼CEO张忠谋 62 3Qverymuch IQ 智慧商数 做事 EQ 情绪商数 做人 CQ 创意商数 创新 63 日本企业对人才的看法 人罪 因其存在 而危害他人 人在 人仅仅存在而已 人材 实实在在完成要求工作的人 维实 人财 能时常自我启发 提升价值 对企业有积极贡献的人 改善 改革 64 自我启发 SelfDevelopment SD 不断追求卓越 知己知彼 自主性 创新想法 挑战性 学习的心 问题意识 65 员工能力知识方格图 低 高 知识的取代性 低 高 知识的附加价值 知识的取代性高知识的附加价值低 自动化 知识的取代性高知识的附加价值高 差异化或外包化 资讯化 资本化 知识的取代性低知识的附加价值高 知识的取代性低知识的附加价值低 66 阶层别主管培训 重点内容 基层 中间管理层 经营层 企业愿景与策略规划 6 客户满意经营 BSC 系统思维与创新 领导力 TQM EMBA 经理 课长管理培训 MTP MTP ManagementTrainingProgram MTP 基层干部 班 组长 管理研讨 TWI JI JR JM JS 67 培训需求的鉴定 依据 经营远景 经营理念 经营策略与经营计画 年度培训目标 方针 组织发展策略 工作指派 工作 职务分析 内外环境趋势 应具备之行为标准 KAS 担任未来职务所必要之行为标准 公司策略所要求之专业能力 核心能力 执行目前职务所必要之行为 能力标准 目前之行为 能力表现 K S A 培训需求 由绩效评估得知 68 行动学习循环 测试及行动TestAction 规划对策PlanSolution 经验Experience 反思Reflect 实践Experiment 分析 通则化Analyze Generalize 69 培训流程评估 培训需求分析阶段 培训规划阶段 培训执行实施阶段 培训成效追阶段 拟定培训活动是否完整是否经由培训可达成绩效标准分析资料是否正确地诠释分析数据是否正确完整 教材课件是否有助于课程目标的达成经费分配是否合适参训者是否适应或通过资格甄选课程时数与时间安排是否恰当课程目标与绩效标准是否相关 课中是否随时响应学员的需求教材课件及教具的准备是否完善课前是否与学员充分沟通培训场地及教学设备是否完善 学员对组织经营的成果贡献学员的行为改变学员学习的成效 70 SD发展计划 设定达成目标短期及长期 2 自我评估 自我优点 自我缺点 自我兴趣 曾经成功的领域 个人资源 朋友 3 设定自我启发目标 具体化 明确化 数字化 客观化 4 设定实行时程表及实施方法选择 5 追踪与反省 71 各种能力开发的方法 能力开发 自我启发 SD 培训 优点 缺点 1 学习意愿强2 选择适合自己的学习方法3 积极应用学习的内容 1 学习意愿难以长久持续2 学习表可擅自更换学习对象3 学习表随意订立达成目标的标准 OFFJT工作外培训 OJT工作过程中的培训 1 可根据学习者和工作的状况进行适当的指导2 可以反覆进行追踪指导3 学习者可以通过反覆练习掌握诀窍 1 无法计画性地进行2 只有最小限度的必要事项能接受指导3 没有充分的指导时间 1 适合原则或基本事项等体系化教学2 可以计划性进行指导3 学习者可以专心投入学习 1 无法针对学习者的学习需求进行适切的指导2 无法进行反覆追踪指导3 学习内容的实践由学习者自我决定 72 核心职能 核心能力 培训 核心职能 Competence 乃强调担任该项岗位所需要具备的核心专长 每个职务所须具备的核心专长可分为3个层次 如下 BetterHave最好具备 ShouldHave应该具备 MustHave一定具备 73 OJT与OFFJT如何连结 OJT OFFJT 通过日常业务的指导部属 指导方针指导计划 P 日常指导 发挥优点 改进缺点 评价指导结果 把握指导要点工作的把握人的把握 优 缺点 A C D 研修 培训 计画 实施 评价研修结果 协助 74 基层 现场班组长武功心法 TWI TWI TrainingWithinIndustryforSupervisor现场第一线督导者培训培训对象 工厂班组长 监督者 展厅销售主管 展厅经理 JI JobInstruction 工作教导 JM JobMethod 工作方法 改善 JR JobRelation 工作关系 JS JobSafety 工作安全 75 MTP中阶管理者培训课程 76 MTP 中阶管理者培训 进阶课程架构 培训绩效考核KPI 传统 培训评估考核 新的 培训成效考评 78 绩效评估与管理 79 绩效管理循环过程 战略目标 组织目标分解 组织资源 绩效计划活动 1 确定KPI2 与员工一起确定绩效目标3 发展计划和行动计划时间 新绩效周期开始时 绩效实施与过程控制活动 观察 记录和总结绩效 提供反馈 就问题与员工探讨并提供指导 时间 整个绩效周期内 绩效反馈活动 主管人员就考评的结果与员工讨论 总结并提出改进方案时间 绩效周期结束时 绩效考核 评估 活动 评估员工的绩效时间 绩效周期结束时 评估结果使用员工发展计划 培训 薪资调整 奖金发放 人事调整等 80 绩效评估 目的 1 通过对员工在一定时期内所表现出来的能力 努力程度以及工作实绩进行分析 做出客观评价 把握员工工作执行和适应情况 确定员工工作的导向 2 保障组织运行有效性 3 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇 激发员工工作热情和提高工作效率 81 绩效评估在管理上的用途 资料来源 国外调查数据 评估衡量什么 就会得到什么结果 告知员工 公司重视什么事情 让员工知道公司鼓励何种行为 不仅强调员工作哪些事情 更强调要做到何种程度 现行的绩效制度它强调以下的重点 主事者告诉员工 他在意的是什么 1 2 3 4 83 现行绩效考核制度有以下的缺失 1 一般的绩效考核制度与公司的竞争优势无关 2 一般的绩效考核制度无法满足客户需求 营收来自客户 3 一般的绩效考核制度未鼓励员工学习与创新 4 一般的绩效考核制度都重视短期绩效 忽略企业长期需要 5 一般的绩效考核只报告上期的事 无法告知所属下期要如何改善 6 考核标准不明 对人评估部分 月晕效应 Haloeffect 集中趋势及过宽或过严等主观缺失 84 传统绩效考核VS 目标管理式绩效考核 绩效评估的年度时程 L L 第4季 下半年评核并提出改善计画 及下年度目标与计划 第3季 持续执行计画 并进行修正与改善 第1季 执行既定的目标计画 并作考核与追踪 第2季 上半年计画执行成果的评核 并提出改善计划 86 绩效管理的循环 PDCA 绩效辅导 确认需要协助的项目内容 运用辅导方法与技巧 面谈反馈与共识 评估过程 何人 何人 面谈规划与准备 面谈反馈与共识 绩效评估作业 绩效改善计划 界定差距 共同准备改善优先目标 订定改善计画及行动 绩效评估的基础 主要工作职掌 工作的标准 目标设定 KPI 衡量方法 摘自寇尔克派崔克 Kirkpatrick D 87 绩效评估的作业流程 以AT T为例 88 绩效评估周期及结果之运用 89 MBO目标管理 ManagementByObjectives MBB行为管理 ManagementByBehavior 90 360度的绩效评估制度 一般所谓的360度反馈即是由当事人的上司 同事 自己 部属 甚至外部客户等加以评量之后予以反馈 由于此种评估的方式涵盖面很广 就好比圆周一般 因此称为360度反馈的一种 绩效考核 评量 方法 另外 由于此种方式可以弥补传统的考核方式 顺应时代的趋势与潮流 因此在国外已渐形成一股风潮 目前也在中国大陆蓬勃发展之中 91 92 绩效考评维度 93 绩效评估 绩效评估的定义 绩效是指工作中员工的工作效率 工作效果及相关的能力与态度 绩效评估的作用 绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程 绩效评估可以为经销商制定销售顾问的个人职业发展规划提供依据 94 关键绩效指标的设计原则SMART原则具体的 Specific 以保证明确的目的性 可衡量的 Measurable 必须有明确的衡量指标 可达到的 Attainable 指标应具挑战性与可行性 须有一定的难度 但又不能因无法达成而使员工产生挫折感 相关的 Relevant 必须与公司的战略目标 部门的任务及职位职责相联系 以时间为基础的 Time based 即必须有明确的时间要求 95 绩效评估指标 KPI 96 绩效评估 97 晋升 轮调与发展 98 职能资格制度 职能资格架构乃 以职能资格制度 为核心 先行界定企业内各职务基准与职能要件 职务基准 是期待或要求从业人员的工作内容或达到的程度 职能要件 是期待或要求从业员工的工作知识 技术或能力之内容程度 据以设定职能资格以及晋升 薪资管理制度 绩效考核制度 提供员工生涯通道 并作为安排员工教育培训内容 依据 使教育培训依职能资格等级来设计阶层别培训 职能别培训等 让拥有不同能力的员工 接受相适应 配套 不同方向的专长培养 协助员工达成自我实现需求的个人目标 99 职能资格的人资 人事 管理架构 职能资格制度 生涯规划 人事考核 晋升 薪资 培训与养成 100 职能资格制度的特点 由工作与能力所构成 具有资格 能力 职务完成能力 的人不论是否升任主管职位 都能够升等 每一个人只要有升等的意愿 并且致力于能力开发 且能满足规定的特定条件就能升等 薪资也相对提高 1 藉由各职别其个别资格认定及等级制度的确立 而提供对应个别主义需求多样化的可选择体系 2 提供取胜型的职能资格制度 换言之 专门职亦有明确的资格标准 员工可以自我衡量申告来挑战 3 确立擢拔精英的弹性资格制度通道 4 101 职位分类任用及调整 人事晋升直线横向对调体系职位等级一览表管理职位界定表职位资历界定表职务品评列等表其它 详附件 表格 102 以职能资格制度为基础的目标管理系统 公司目标 部门目标 个人目标 以职务为基准的目标 以职能为基准的目标 个人工作目标 改善目标 能力开发目标 行动计划 执行追踪 达成目标 修正 改善 职能资格制度 生涯规划 晋升 薪资 培训与养成 人事考核 支持 MBO 目标激励 支持 103 以发展取代晋升 制程工程师 装配课课长 制造部经理 制造部副总经理助理 生产事业处副总经理 机电技工 服务顾问 质检专员 配件部经理 技术部经理 服务站站长 副总经理 104 升迁评量因素 基本条件 学历经历年资 培训 认证资格 培训记录专业证照 技术等级 绩效 考勤 绩效表现考勤记录特别事功 领导力及潜力 人格特质人际沟通能力 领导力 发展潜力评量中心测验 105 管理才能之综合调查结果 106 员工生涯发展 107 认识自己 量己力 衡外情 认识自己 能力性向 性格人格 价值观 兴趣 偏好 工作所需的特质 工作所需的能力 达成目标所需的能力 成功生涯所需的特质 符合工作价值的工作 符合核心价值的目标活动 符合兴趣的目标与活动 职业的分类与内容 量己力 内圈 S W 衡外情 外圈 O T 108 员工生涯发展关系 生涯发展管理 员工个人发展规划 组织生涯发展管理 了解工作环境建立事业目标评估发展机会发展行动计划付诸实行修正 人力资源规划事业领域规划事业路径规划生涯规划辅导提供发展协助 109 IDPIndividualDevelopmentPlanner ODPOrganizationDevelopmentPlanner CDPCareerDevelopmentPlanner 110 EAPs员工协助方案 EmployeeAssistancePrograms 员工协助方案 EAPs 使用多重复合的策略 协助员工解决其可能影响工作表现的个人问题 一般包括咨商 职涯计划 婚姻家庭与其它有关心理健康的问题 类似这些问题都会影响员工的生理 心理健康和员工生产 公司利益 员工协助方案 EAPs 在近年来受到重视的主要原因是认知到以事先预防的方法训练员工具有解决自己问题的能力 进而增加组织人力的稳定 减少许多管理的问题 虽然在这方面的花费逐渐增加 使得组织已重新检讨方案的有效可行性 但是其存在于组织发挥管理功效的价值已不容怀疑 获得肯定 111 EAPs 依据康健杂志 2000 针对新竹科学园 进行园区人健康生活大调查 结果发现近半数的园区人认为自己并不快乐 虽然在众人称羡的园区工作且拥有高社会地位 然而却非常担忧自己的身心健康 以下就针堆康健杂志与中央大学人资所研究的相关的议题整理如下 112 辅导方案 案例 113 薪资与福利 114 薪资与福利 115 劳工安全与卫生劳资关系纪律管理人群关系 116 人力资源的稽核与控制 117 人力资源稽核的内容 人力资源政策的明确性 用人 培育 薪资 政策 人力资源管理制度的完备性人力资源管理制度的落实度人力资源管理相关法令的合法性薪资福利制度的合理性 竞争性 人才培育体系的健全性人力资源效率效能的评量与比较人力资源计分与企业平衡计分之结合有效性目标管理 绩效管理与日常管理的结合与落实人力资源管理e化系统 HRIS 的完备性 118 人力资源效率控制 119 从附加价值诊断人力资源效能 附加价值 销售额 外部成本 120 人力资源平衡计分卡 人力资源模型 股东价值关系图人力资源专业技能与企业策略方向的关联人力资源管理关键流程指标KPI人力资源计分卡导入之步骤人力资源计分卡之策略地图 范例 121 人力资源管理的各项制度规章 122 人力资源管理的其它课题 123 加强HR的专业核心 1 加入各种专业性的人力资源发展协会或组织 如ASTD SHRM NSPI AAACE IFTDO AMA 中华民国训练协会 人力资源发展协会 中华人力资源管理协会 长江人力资源发展基金会等 2 参与各种专业团体所举办的年会 研讨会及讲习会 3 参与专业资讯网路交流 如通过全球资讯网路上各网址 AMA ASTD SHRM的网址上有甚多资讯可供参阅 俾获得专业发展的最新资讯 4 至各大学研究所等选修相关学分或进修相关学位 5 参加读书会或持续阅读HR专业书籍 AMAZON网址上可查询 与杂志 如Training Training Development HumanResourcesDevelopment HumanResourcesQuarterly等 6 寻找良师益友 如mentor 以建立人际咨询网路 7 参加各顾问公司所举办的HR发展课程或自我研读等 8 取得HR的专业认证资格 摘自 迈向二十一世纪人力资源发展应有的行动方案 124 MBO目标管理 ManagementBytheObjectives 目标激励 MotivationBytheObjectives 125 人力资源管理的核心本质就是运用人力人心创造企业组织的最大效益 126 人力资源管理范例 127 人力资源 HR 的转型与定位 规划与策略 解决方案的设计和执行 一般人事行政事务 行政执行人员守门员监督者 培养新心态 建立新的能耐及能力 解决方案设计和执行 规划与策略 一般行政事务 策略夥伴服务提供者变革推动者员工关怀者 128 台积电HR部门的使命 我们是公司各单位的伙伴 并为他们提供卓越的专业服务 我们努力让TSMC所有员工能快乐在工作 成就在工作 我们不断学习 推陈出新 为促进公司的变革更新而努力 我们致力于提升公司的组织能力和企业环境 以维持台积电在世界晶圆代工产业的领导优势 129