人力资源知识_人力资源管理——北京理工大学

1 北京理工大学远程教育 TEL 010 68912844 人力资源管理 主讲 杨觉英教授 北京理工大学管理与经济学院 2 考试的重点 基本概念 基本理论 基本方法和基本应用 复习的重点应放在所讲的内容和串讲中对各章提出的重点和难点上 注意重要理论概念的应用和对案例的分析 案例以指定教材和参考书为主要内容 考试方式参考模拟试卷及练习内容 人力资源管理 复习串讲 3 人力资源管理串讲内容 第一讲人力资源管理概论第二讲人力资源理论基础与特征分析第三讲中国人力资源管理现状分析第四讲人力资源管理的工作分析第五讲人力资源规划第六讲人力资源的开发第七讲人力资源管理第八讲人力资源管理的方法第九讲人力资源开发的必经之路第十讲跨文化的人力资源管理第十一讲案例分析 4 教学内容与考试重点 前言中需要掌握以下要点 人力资源素质是发展的根本原因人力资源决定了经济的增长目前国际竞争力的考核指标人力资源管理的重要性 5 前言中涉及到的概念 人力资源素质是发展的根本因素人力资源决定了经济的增长 现代经济理论认为 经济增长的主要途径取决于以下四个方面的因素 新的资本资源的投入 新的可利用自然资源的发现 劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高 科学的 技术的和社会的知识储备的增加 6 国际竞争力的考核指标是 经济增长速度 劳动生产率水平 贸易开放程度 政府宏观经济政策效果 国际收支状况 国民教育水平 7 人力资源管理的重要性 1 HRM对所有的企业管理人员都很重要 用人得当降低员工的流动率使员工努力工作有效率的面试可以节省时间和投入使员工认为自己的薪酬公平合理对员工进行适当的训练2 企业经理人员是通过别人来实现自己的工作目标的 这就使人力资源管理同其他类别管理相比显得特别重要 8 第一讲人力资源管理概论 内容人力资源概述资源的划分人力资源的产生与演变力资本理论人力资源管理模式 人力资源的基本概念 什么是人力资源 资源的划分 人力资源管理 管理的基本职能 人力资源管理的目标 基本理论 人力资本理论 管理模式 本讲的重点是人力资源的基本概念 基本理论 管理模式 本讲难点是人力资本理论和人力资源概念与演变的联系及人力资源管理的重要性 9 什么是人力资源 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的依附于劳动者身上的各种能力和素质的总和 企业的人力资源是指企业发展 实现企业经营目标的企业内部员工的综合能力和素质 人力资源数量 人力资源质量 人才资源 基本概念 10 资源的划分 自然资源 一般是指用于生产活动的一切未经过人们加工的自然物 如未经开发的土地 山川 森林 矿藏等 它们有待人们去开发利用 资本资源 一般是指用于生产活动的一些经过人们加工的自然资源 如资金 机器 厂房 设备 人们并不直接消费资本本身 而是利用它去生产和创造新的产品与新的价值 信息资源 是指对生产活动及与其有关的一些活动 事物描述的符号集合 信息是对客观事物的一种描述 与前两种资源不同的是 前两种资源具有明显的独占性 而信息资源则具有共享性 人力资源 它是生产活动中最活跃的因素 也是一切资源中最重要的资源 由于该资源的特殊性和重要性 它被经济学家称为第一资源 11 人力资源管理 管理的基本职能微观人力资源管理是一种基本的管理职能 定义 通过不断地获得人力资源 把得到的人力整合到组织中并融为一体 保持和激励他们对组织的忠诚与积极性 控制他们的工作绩效并作相应的调整 尽量开发他们的潜能 以支持组织目标的实现 这样的一些活动 职能 责任和过程就是微观人力资源管理 微观人力资源管理的基本管理职能是 获取 整合 保持与激励 控制与调整 开发 这四个方面是互相关联的 并且都是为实现组织的既定目标与使命而服务的 12 人力资源管理的目标广义目标是充分利用组织中的所有资源 使组织的生产率水平达到最高 狭义目标是帮助各个部门的直线经理更加有效地管理员工 具体而言就是人事部门通过人事政策的制定和解释 通过忠告和服务来完成这两个目标 基本理论人力资本理论早期人力资本现代人力资本舒尔次的人力资本理论 贝克尔的人力资本理论 丹尼森的人力资本分析理论当代人力资本哈比森的经济学理论人力资源会计学 13 舒尔次人力资本理论 60年代诺贝尔经济学奖获得者舒尔次提出了人力资本的理论 他用这种理论成功地解决了古典经济学家长期以来未曾解决的经济增长源泉之难题 解开了当代富裕之谜 他认为土地 厂房 机器 资金等已不再是国家 地区和企业致富的源泉 惟独人力资源才是企业和国家的富余之泉 人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力 智力和技能 它是另一种形态的资本 与物质资本共同构成了国民财富 而这种资本的有形形态就是人力资源 这种资源是企业 和国家生产和发展之根本 舒尔次曾经说过 人的知识 能力 健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质 劳动力数量的增加重要得多 14 人力资本的定义 综合各学者的观点 把人力资本作如下的定义 人力资本是指特定行为主体通过投入一定费用可以获得的 并能够实现价值增值的 依附于某个人身上的价值存量 这一定义综合了判定人力资本的三大标准 可投资性 增值性和依附性 简单地说 人力资源是依附于人的身上 具有可投资性和增殖性的价值存量 15 人力资源管理模式人力资源的外部环境 劳动市场 经济环境因素 科学技术因素 文化因素 政治因素 人力资源的内部环境 工作性质 工作群体 领导者与监督者 员工 人事政策 组织文化 人力资源管理活动 人力资源规划 工作分析 个体差异分析 招聘与选拔 培训与开发 绩效考核 激励与报酬 沟通与交往 人力资源管理的结果 16 对人力资源管理模式的评价 人力资源管理模式的提出对改变了人类工作地的生活具有划时代意义人力资源管理模式改变了人们对什么是管理的看法改变了人们对企业劳动关系的性质 雇佣关系 管理者与被管理者关系的看法改变了人们对工作的看法 工作是为了发展自己 满足自己的成就感和实现自己的价值 17 第二讲人力资源理论基础与特征分析的内容 企业人力资源管理的理论基础经济学理论与人力资源管理科学管理理论与人力资源管理行为科学理论与人力资源管理管理科学与企业人力资源管理人本管理人力资源管理的主要特征分析人力资源管理创新 18 第二讲人力资源管理的理论基础与特点分析 本讲的重点是经济学理论 科学管理理论 行为科学理论 管理科学与企业人力资源管理的关系 人力资源管理的主要特征和创新 本讲的难点是经济学理论 人力资本和人本管理 人力资源管理的特征和创新 经济学理论 科学管理理论 行为科学理论管理科学 人力资本和人本管理是企业人力资源管理的理论基础 认识人力资源管理的主要特征 才能理解人力资源管理的概念与人力资源管理创新 19 经济学理论与人力资源管理 现代经济学的两个重要分支学科 劳动经济学和新制度经济学对现代人力资源管理创新有着非常大的影响 前者在传统人事管理向现代企业人力资源开发管理的转变中起到了重要的作用 后者从组织管理的角度为人力资源开发提供了科学的理论依据 劳动经济学与企业人力资源创新劳动经济学包括两大研究领域 宏观劳动经济研究和微观劳动经济学 与企业人力资源管理关系较为密切的是微观劳动经济学 20 新制度经济学与人力资源管理创新新制度经济学是企业创新的重要理论分析工具 它不仅将社会 文化 政治等作为企业重要的外部环境 而且还将有关人们经济活动中的制度 规则和原则等用于组织内部的管理中 它揭示了企业中制约人们之间关系的一些基本原则 对企业人力资源管理创新有很好的指导意义 21 科学管理理论与人力资源管理 人力资源开发管理 离不开这两大理论所起到的重要作用 一是以泰罗为代表的科学管理理论 其二是以梅奥为代表的 社会人 理论 这两大学说分别在现代企业管理学和组织行为学中担当着奠基石的作用 前者将企业人力资源开发管理从经验引向了科学 后者确立了以现代人本主义为核心的人力资源开发管理理念在企业中的地位 22 行为科学与人力资源管理创新 一 管理心理学与企业人类资源开发管理二 人性假说理论与企业人力资源开发管理1 X Y理论的贡献主要有三点 承认员工潜能开发的可能性 指出员工个人目标与组织目标的一致性 提出了人性化管理 即以激励为主的人本主义管理思想 这些都是人力资源管理创新的基本指导理论 2 决策人 假设3 复杂人 假说三 需求理论与企业人力资源管理1 需求层次理论2 激励 保健双因素理论 23 1 现代管理科学的发展的主要特征 2 研究方法的多样性和高技能化3 研究模式的多元化4 企业组织理论的创新 1 学习型组织理论 2 流程再造理论 3 加速度学习组织 管理科学与企业人力资源管理 24 人本管理 人本管理的定义 人本管理是一种把 人 作为管理活动的核心和组织最站最重要的资源 把组织全体成员作为管理的主体 围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源 服务于组织内外利益的相关者 从而同时实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称研究人本管理的现实意义 知识经济呼唤人本管理 知识经济时的到来 知识经济对企业管理的影响人本管理与中国企业改革 25 人力资源的特征 生产过程的时代性开发对象的能动性使用过程的时效性开发过程的持续性闲置过程的消耗性组织过程的社会性不但要求掌握人力资源的特征 而且要求掌握每个特征的内涵 26 人力资源管理创新 企业人力资源管理创新是指在一个企业组织内 为适应时代发展和客观的要求 创造出一种高成效地培育 开发 调动组织成员工作能力和工作积极性 自觉性 创造性 以及处理 配置 协调 整合企业与人 人与事关系的新理念 新的开发管理范式 以更高地实现组织目标为目的的一系列创造性的人力资源开发管理活动 企业人力资源开发管理的创新特征人力资源开发管理创新在企业创新中是首要的 第一位的创新企业人力资源开发管理创新是将管理创新的主 客体要素一体化人力资源开发管理创新使其客体对象自我学习 自我革新和自我发展过程企业人力资源开发管理创新具有复杂性 多变性 27 第三讲中国人力资源现状分析 内容中国国有企业人事制度的沿革与展望中国人力资源的现状国有企业人力资源管理存在的问题民营企业人力资源管理现状分析人力资源管理面临的挑战 本讲的重点是国有企业和民营企业人力资源管理的现状与存在的问题 人力资源管理面临的挑战 本讲的难点是把握人力资源管理面临的挑战 变革的划分1978年前人事制度发展的四个阶段 1978年后人事制度的变革 以及从人事管理职能向人力资源管理职能的转变 28 1978年前人事制度发展的四个阶段 1978年后人事制度的变革 1 1978 1983年企业人事制度改革实行放权让利和强化物质激励为主线的企业改革 企业调整了工资并恢复了奖励制度 2 1984 1994年企业人事制度进行了全方位的改革 实施 工效挂钩 工资制度 下放企业用人和人事管理权 实行劳动合同制 3 1994年以后企业人事制度改革的焦点主要集中在对企业的高层经理 尤其是 第一把手 的行为激励和约束上 29 从职能导向内部重点被动反应行政管理受活动驱动以活动为重点视野狭小传统方法互不信任决策权力集中行为型 到战略导向顾客重点主动出击咨询者受价值驱动以有效性为重点视野广阔思考非传统方法合作伙伴决策权力分散解决问题型 从人事管理职能转变为人力资源管理职能 30 表2 直线经理与人事经理的分工 31 国有企业人力资源管理中存在的问题 总体环境方面问题 1 历史包袱和社会负担过重 2 原有的人才福利待遇随着济体制改革而消失 3 缺乏企业家 4 人才市场人才流动滞后于其他生产要素流动 5 社会保障制度不完善 人才流动风险大 6 政府职能转变缓慢 人才配置宏观调控乏力 7 人才市场壁垒太高 人才尚难得到有效配置 32 企业管理方面的问题 1 人才留不住 招不进 2 人力资源投资不足 3 企业内部人力资源结构不合理 4 既人满为患 又人才稀缺 5 经营者缺乏经营紧迫感 原因分析 1 人力资源管理观念落后 国有企业在人力资源管理与开发上认识不足 缺乏相关的理念 2 没有建立起符合现代企业制度要求的企业家选拔机制 33 民营企业人力资源管理现状分析 1 民营企业人力资源管理现状 1 缺乏人力资源战略规划 2 人员流失快 人才稳定难 3 管理人员素质偏低 4 重使用轻开发 重组织轻个人 5 强调管理 忽视激励 6 人才高消费与人力的凑合 7 注重培训的形式和数量 忽视培训的内容和质量 8 人事法规政策淡漠 34 2 民营企业如何做好人力资源管理 1 转变思想 转变观念 2 进行合理的组织设计 3 构建科学合理的人力资源管理开发体系 4 强化培训工作 5 尊重知识 尊重人才 35 人力资源管理的内部环境 财务 技术与人力资源管理决策环境发展战略与人力资源管理组织的重新设计人力资源决策与组织结构的相互配合员工对工作生活质量的要求人力资源管理观念的演变 人力资源管理面临的内 外环境 36 全球化的挑战 随着中国加入WTO 外国企业人才本地化与在国外的中国企业人才属地化的问题就突出表现在的人力资源管理问题 新技术的挑战 新技术的挑战主要是指计算机技术与网络技术的进步所带来的人力资源管理的挑战 抑制成本的挑战 尤其是劳动成本 包括慎重的招聘 裁员 员工的考核激励 员工合同制等 这些都直接影响人力资源的政策和实践 管理变化的挑战 为了适应环境 组织的管理要发生一系列的变化 人力资源管理的外部环境 37 解决内外环境问题的模式人力资源管理的诊断模型 38 第四讲人力资源管理的 工作分析 内容工作分析的基本概念与术语工作分析的内容与作用工作分析的程序工作分析的方法工作设计 本讲的重点是了解工作分析的基本概念 工作分析的内容与作用 工作分析的方法与工作设计 明确工作分析的用途 作用和目标 理解工作的特定性质与职责 掌握工作分析的基本程序以及工作对员工行为的要求 为人事决策奠定坚实的基础 本讲的难点是对工作分析的评价和把工作分析的结果用于工作设计中 39 工作分析的地位和作用工作分析是人力资源管理的第一个主要环节 工作分析是获得对特定性质的工作及工作人员的行为提出职责 目标和要求 人力资源管理的功能管理人员的重要责任包括计划 组织 指导和控制四个方面 人力资源管理中的组织功能指的是对工作的组织 即将一组任务和责任合理地赋予一项工作 40 工作分析的基本概念工作分析的定义 工作分析是对组织中某个特定工作务职的目的 任务或职责 权力 隶属关系 工作条件 任职资格等相关信息进行收集与分析 以便对该职务的工作作出明确的规定 并确定完成该工作所需要的行为 条件 人员的过程 41 工作分析的内容与作用 一 工作分析的内容1 工作描述的内容 工作名称 工作活动和工作程序 物理环境 社会环境 聘用条件 2 任职说明书包括 一般要求 任职条件 生理要求 心理要求 42 二 工作分析的用途 或作用 43 以工作分析为核心的人力资源管理整体解决方案 44 目标工作和所需信息资料 目标工作 关系着组织成败的关键 工作的重要性 完成难度和工作内容的变化 工作分析所需的信息 工作类型 工作中使用的机器 工具 设备和辅助设施 工作条件 对员工的要求 45 工作分析程序 工作分析是对工作一个全面的评价过程 这个过程可以分为四个阶段 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 工作分析各阶段的关系 46 工作分析的方法 一 定性的工作分析方法 工作实践法直接观察法 面谈法 问卷法 典型事例法 二 定量的工作分析方法 职位分析问卷法 管理岗位描述问卷方法 功能性工作分析方法 掌握定性 定量方法 注意不要混淆 47 工作设计 目的 明确工作的内容和方法 明确能够满足技术上和组织上的所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系 前提 对工作 人员要求和个人能力的了解 设计内容工作内容完成工作所需的资格条件完成工作的收益和奖励设计方法科学管理方法人际关系方法工作特征模型方法优秀业绩工作体系 high performanceworkssystem 简称HP 辅助工作设计 48 人际关系方法工作扩大化 jobenlargement 工作轮调 jobrotation 工作丰富化 jobenrichment 工作特征模型强调员工与工作之间的心理上的相互作用与最好的工作设计能能给员工以内在的激励 优秀业绩工作体系它是将科学管理哲学与人际关系方法结合起来的工作设计方法 49 人力资源规划概述人力资源规划的基本程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的编制人力资源规划的运用与控制 第五讲人力资源规划的内容 50 本讲的重点是运用人力资源规划的基本程序 进行人力资源需求和供给的预测 掌握人力资源规划的编制和人力资源规划的运用与控制 本讲的难点是人力资源需求和供给的预测方法与评价 人力资源规划编制的科学适用性和人力资源规划的运用与控制 第五章人力资源规划 51 规划 计划 前的诊断 问题1 现在我们的情况怎样 问题2 我们的目标是什么 问题3 我们怎样才能实现目标 问题4 我们作的如何 人力资源决策要考虑目标 各种替代方法 各种替代方法的作用和评价标准 人力资源计划 规划 则是具体选择某种人力资源管理方法并明确结果评价标准的过程 52 人力资源规划的概念人力资源规划是根据组织的战略目标 预测未来的组织任务和环境变化对组织的要求 预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况 制定必要的人力资源获取 利用 保持和开发策略 确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求 使组织和个人获得不断的发展 人力资源规划的内容人力资源规划包括两个层次 即总体规划与各项业务计划 53 1 目标 人力资源规划的目标 是通过规划企业人力资管理的各项活动 努力使员工需要与组织需要相吻合 形成高效率 高士气 高效率的良性循环 确保企业总体目标和战略的实现 2 任务 人力资源规划的任务是 预测企业人力资源供求状况 制定供求平衡的措施3 必要性 填补空缺 及时招聘 稳定劳动力水平 减少未来的不确定性 54 三 人力资源规划的内容人力资源规划包括两个层次 即总体规划与各项业务计划 总体规划是关于计划期内人力资源开发利用的总目标 总政策 实施步骤及总的预算安排 各项业务计划包括人员补充计划 人员使用计划 提升计划 教育培训计划 薪资计划 退休计划 劳动关系计划等 详细内容参见下表 55 三个层次的组织规划与人力资源规划的关系 56 人力资源规划的基本程序规划的主要过程分为四个阶段 1 调查分析准备阶段2 预测阶段3 指定规划阶段4 规划实施 评估与反馈阶段 57 人力资源规划流程图 58 在评估时应考虑以下几个问题 人力资源规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事 财务等各业务部门经理之间的工作关系 有关部门之间信息沟通的难易程度 决策者对人力资源规划的重视程度 以及决策者对人力资源规划中提出的预测结果 行动方案和建议的利用程度 还可从以下因素的比较中来鉴别人力资源规划的有效性 59 实际招聘人数与预测需求人数的比较 实际劳动生产率的水平与预测需要提高劳动生产率水平的比较 实际的人力资源流动情况与预测的人力资源流动情况的比较 实际执行的方案与规划的行动方案的比较 实际行动方案实施后的实际结果与预测结果的比较 实际行动方案和劳动力投入的成本与预算额的比较 行动方案的收益与成本的比较 60 人力资源需求预测 一 人力资源需求调查一般调查应包括以下项目 组织结构的设置 职位设置及其必要性 现有员工的工作情况 定额及劳动负荷情况 未来生产任务计划 生产因素可变动的情况 二 人力资源需求预测方法人力资源需求预测一般可分为两大类 主观判断法与定量分析预测法 主要方法 德尔菲预测法 回归分析法 转换比率分析法 61 人力资源需求与供给预测的差别 劳动力的供给与劳动力的需求分析的重要差别在于需求分析是研究组织内部对人力资源的需求 而供给分析则需要研究组织内部的供给和组织外部的供给两个方面 需求预测的影响因素 技术变化 消费者偏好和购买行为 经济形势 企业的市场占有率 政府的产业政策等等 供给预测需要考虑 组织现有的人力资源存量 内部的晋升 降职和调职以及辞职 下岗 退休 开除等因素的影响 外部人力资源供给的渠道和人才的选拔 62 人力资源供给预测 人力资源的供给 包括内部与外部供给两个方面 一般来说 首先要进行内部人力资源供给的预测 以确定对外部人力资源的要求 对于内部人力资源 不仅要研究现有人员的情况 更要预测在将来某一时刻 经过升迁 内部流动 离职后 组织内还存有多少可供利用的人力资源 人力资源供给预测的方法可分为主观判断法与定量分析法 常用的方法有人员替代法与人员继承法 技能清单和管理人员置换 常用的定量分析法有马尔柯夫转移矩阵法 63 人力资源规划的编制 首先是供给与需求的协调 将两项预测的结果进行比照 需求和供给彼此的适应性 需求超过供给 需求小于供给 第二 除了数量方面的协调 更要注意员工的竞争力 多元性以及成本水平的协调问题 人力资源规划是一个连续的过程 它主要包括两个部分 基础性的人力资源规划 总规划 业务性的人力资源行动计划 64 人力资源规划的运用与控制 有了人力资源规划方案后 进入运用和实施阶段 这就要求对人力资源规划在实施过程中进行有效控制 其中包括 建立完善的人力资源信息系统 人力资源供应控制 降低人力资源成本等 65 人力资源供应控制 预测人力资源供应所面对的因素很多 如技术改进 消费模式及消费者行为 喜好 态度改变 本地及国际市场的变化 经济环境及社会结构的转变 政府法规政策的修订等 当企业预测了未来人力需要后 下一步就是分析人力供应问题 人力资源的供应来源主要是外部的人才市场和企业内部的现有人力 66 常用的人力损耗指标有以下几种 1 人力损耗指数人力损耗指数 2 人力稳定指数人力稳定指数 3 服务期间分析 4 留任率 67 4 人力资源的合理利用 除了分析企业内部人力供给的情况 还需要就现有人力资源能否充分利用加以分析 员工年龄分布 缺勤分析缺勤比值 员工的职业发展指导员工规划好他们个人的前程 提供他们充分发挥其潜能的机会 是挽留人才的有效方法之一 也是人力资源规划中重要的一环 裁员当企业内部需求减少或供过于求时 便出现人力资源过剩 则裁员是无法避免的措施 68 第六讲人力资源开发 内容人力资源开发的概念与层次员工招聘人员录用员工职前教育员工的培训人才选拔 本讲的重点是人力资源开发的概念 层次 员工招聘 录用 培训 职前教育 人才选拔的过程管理 本讲的难点是员工招聘 录用 培训 职前教育 人才选拔测评的可靠性和有用性 69 人力资源开发的概念 人力资源开发指的是由企业所倡导的一系列有计划培训 教育和开发活动 它将企业的目标与任务和员工的个人需要与职业抱负融为一体 目的是提高企业的劳动生产率和个人对职业的满足程度 人力资源开发的层次1 教育2 培训3 发展 70 人力资源开发创新 1 开发创新 抛开旧的 创造新的 创新性 即创造性 如 采用了一种新的产品采用一种新的生产方法开辟一个新的市场控制原材料新的供应来源实现一种工业新的组织 71 企业创新主体是企业组织及其全体成员 它是企业及其成员增强企业活力 创造企业成功因素的自主活动与行为 企业创新目标是保持企业的生存 活力 成功与发展 企业创新的实质 即创造企业活力和成功因素的过程或活动 创新还意味着打破原来的旧有模式 开发创新的层次 教育 培训和发展三个层次 企业创新的涵义 72 2 企业创新的必然性科学技术革命与企业创新社会消费需求与企业创新市场竞争与企业创新竞争的国际性增强3 社会经济形势变化与企业创新经济的变化在现代科学技术的变化信息时代的到来变化节奏大大加快 变化频率甚为迅速 73 创造性人力资源开发的基本含义 人力资源开发是组织的行为人力资源开发具有现实代的意义人力资源开发创新实质在于变革创造人力资源开发创新的核心一个 新 字人力资源开发创新是全方位 多元化人力资源开发创新的目的在于更好的高标准实现组织目标人力资源开发创新的结果必须是高成效的 74 1 招聘过程管理招聘过程的重要性 招聘工作实际决定组织今后的发展与成长 招聘人的选择 包括人力资源部门的代表 直线经理人 招聘工作岗位未来的同事和下属 招聘收益金字塔 所谓 收益 是指经过招聘过程中的各个环节筛选后留下的应征者的数量 留下的数量大 我们说招聘的收益大 反之则小 员工招聘 75 76 1 内部来源的优 缺点比较 2 招聘渠道的类别及选择 77 2 招聘广告 3 职业介绍机构 适用范围 4 其余几种招聘方法 猎头公司 校园招聘 员工推荐和申请人自荐等 3 招聘来源的比较 80年代末 美国 不同的工作岗位应该有不同的招牌来源4 组织与工作申请人之间的信息配比组织所需的工作岗位和要求应与申请人的想法达成一致 是招聘成功的关键因素 78 招聘面谈 面谈的程序 面谈前的准备 实施面谈 评估面谈结果 录用面谈的种类 非结构化面谈 半结构化面谈 结构化面谈 面谈人员容易出现的问题工作申请人的面谈技巧影响录用面谈结果的因素 79 员工录用 1 员工选拔的重要性2 员工录用测评的可靠性和有用性1 录用测评的可靠性2 录用测评的有效性 1 准则有效性的论证 2 内容有效性的论证 80 3 员工录用的方法 81 1 录用测评工具的有效性 2 员工未来工作绩效预测方法的有效性系数4 录用原则补偿性原则 未来工作业绩预测值 0 6 0 4 工龄 0 3 IQ成绩 0 5 学历分多元最低限制原则 申请人在测评的每个方面都必须达到某个最低标准混合原则 82 面谈人员容易出现的问题 第一印象效应第二强调工作申请人的负面资料第三考官不熟悉工作要求第四权重错置第五招聘规模的压力第六对比效应第七身体语言和性别的影响 83 职前教育 定义 员工职前教育指的是组织在员工已经进入所从事的提高这些员工价值的人力资源管理活动 职前教育是使新雇员熟悉组织 适应环境和工作的过程 作用与意义 职前教育是员工在组织中发展自己职业生涯的起点 是新员工进入群体过程的需要 新员工对组织的期望 获得应有的尊重 获得对环境和职务的了解 获得发展与成功的机会 84 职前教育活动的组织及其内容 组织 职前教育活动是人事职能人员与新员工直接主管上级的共同活动成功的导向活动的安排与组织离不开这两方面人员的通力合作与配合 活动内容 使新员工感受到受尊重 对组织与工作的介绍 发展前途与成功机会的介绍 85 员工培训 定义 员工培训指得是创造一个环境 使员工能够在这样一个环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识 技能 能力和态度 必要性 从根本上讲 员工培训是技术进步和员工发展的必然要求 培训原理 培训的目的企业培训的目的主要有四项 育道德 建观点 传知识 培能力 缺一不可 前两者是软性 间接的 后两者才是硬性的 直接的 是企业培训的重点 企业培训的知识包括基础知识 专业知识 背景性的广度知识 另外企业培训还应培养员工独立解决问题的能力 尤其对管理人员来说这更是能力培养的核心 能力的培养可概括为七个方面 发现问题 分清主次 诊断病因 拟定对策 比较权衡 作出决策 贯彻执行 86 人力资源培训的主要方向1 培训需求的循环评估模型2 培训需求的任务 绩效评估模型3 前瞻性培训需求分析模型4 培训评估技术的比较 87 培训的主要方法 1 员工的培训可分为脱产培训和在职培训两个基本类别 2 脱产培训可划分为信息传达类的脱产培训和模拟方法类的脱产培训 3 在职培训方法主要包括职前教育 教练法 让有经验的员工或直接上司进行训练 助理制 用来培养公司的高级管理人才 和工作轮换 让未来的管理人员有计划地熟悉各种职位 4 培训方法有效性的比较 5 培训效果的评估 88 人才选拔1 员工职业周期的阶段划分2 员工的自我职业管理3 组织的职业管理模式4 组织在不同时期所需要的管理风格5 员工晋升 89 第七讲人力资源管理的内容 内容工作动力与激励工作报酬与满意绩效考评沟通与冲突 本讲的重点是工作报酬与满足 绩效考评 沟通与冲突的理论和它们之间的辨证关系 本讲的难点是掌握激励和绩效考评是企业发展的重要手段 解决好工作报酬与满足 沟通与冲突是人力资源管理选拔人才 留住人才的重要手段 90 工作动力与激励1 什么是激励 2 激励的作用3早期激励理论4 当代激励理论5 激励理论的实践应用6 激励的特殊问题7 企业激励开发创新 91 薪酬的设计和实施是整个人力资源管理中最复杂的工作 行为科学对薪酬的激励效应进行了大量的研究 激励理论包括两种形式 既满足 内容理论和过程理论 满足理论强调的是什么因素激励员工努力工作来提高工作效率 其中的一个关键问题是金钱是否能够引导员工付出更多的努力 92 一 薪酬结构1 工作评价2 薪酬结构的含义3 技能导向的薪酬结构4 市场导向的薪酬结构5 薪酬结构策略 二 薪酬体系1 员工报酬体系的内容2 工资曲线与薪酬等级3 报酬战略与发展阶段的关系4 公平理论在薪酬决定中的作用 工作报酬与满足 93 工作导向与技能导向的比较 94 三 个人激励1 员工个人激励计划要求业绩考核针对员工个人业绩 同时员工报酬的增加是一次性的 如销售人员的提成 2 发挥效力时应具备的条件 3 员工激励的主要手段 四 集体激励1 增益分享计划2 利润分享计划3 斯坎隆计划 Scanlon 95 激励理论的实践应用 目标管理 MBO 员工参与与民主管理参与式管理代表参与质量圈员工股份所有制方案 ESOPs 团队管理 96 绩效考评1 绩效评价的目的2 绩效考核中的关键问题 5W1s 3 有效业绩考核系统的标准4 考核评价者的选择5 员工业绩考核容易出现的问题6 业绩评价方法类型 绩效考评内容包括 1 为绩效评价的目的2 绩效考核中的关键问题 5W1s 3 有效业绩考核系统的标准4 考核评价者的选择绩效 f 能力 激励 机会 97 有效业绩考核系统的标准敏感性 能够区分员工之间的绩效差异 可靠性 评价者判定评价的一致性 准确性 把工作标准与组织目标联系起来 把工作要素同评价内容联系起来 可接受性 得到管理人员和员工的支持 实用性 组织使用业绩考核体系的收益必须要大于成本 有效员工绩效考核系统应具有哪些特征工作评价与员工业绩考核有什么区别和联系 98 沟通与冲突1 相互依赖型群体关系2 管理群体间关系的方法3 冲突的过程4 冲突处理行为意向的维度5 冲突与部门绩效 99 第八讲人力资源开发与管理方法的内容 PPDF法净需求设定法SWOT分析法四个P的分析法分数测评法初期兴趣定位 潜能开发下岗比例激励法倒金字塔管理法人力资源会计EQ介入管理领域带来的巨大变革 100 要求了解PPDF法 净需求设定法 SWOT分析法 四个P的分析法 分数测评法 初期兴趣定位 潜能开发 下岗比例激励法 倒金字塔管理法 人力资源会计 EQ介入管理领域带来的巨大变革 明确它们的应用领域 理解掌握它们的运用方法 本讲的重点是对方法的掌握和理解 本讲的难点是对方法的运用 第八章人力资源开发与管理的方法 101 个人职业表现档案 PPDF PersonalPerformanceDevelopmentFile PPDF的主要目的 PPDF的主要内容 个人情况现在的行为未来的发展 102 现在的行为工作情况 指你现在的工作岗位 岗位职责等 现在行为管理文档 写上你现在的行为管理文档记录 可以在这里加一些注释 现在的目标行为计划 设计一个目标 同时列出和此目标有关的专业 经历等 这个目标是有限的 要考虑到时间 成本 质量和数量的记录 如果有什么问题 可以立刻同你的上司进行探讨解决 怎样为目标设定具体的期限 记下你和上司的谈话内容 103 人力资源净需求设定法人力资源需求的预测是以组织的总体目标为出发点的 根据一个组织所设定目标的长远性 将人力资源需求的预测分为 短期预测 中期预测 长期预测 人力资源需求的预测主要有以下几种方法 1 维持现状法2 经验规律法3 单元预测法4 德尔菲法5 多方案法6 计算机模拟法 104 SWOT分析法 自我诊断方法 SWOT的含意 SWOT四个英文字母代表Strength Weakness Opportunity Threat 意思分别为 S 强项 优势 W 弱项 劣势 O 机会 机遇 T 威胁 对手 SWOT分析法的应用 105 四个P的分析方法 四个P分别代表四个英文单词 即 Policy 政策计划 People 人员 Product 产品 Promotion 推行 促销 这四个词本身并不相关 但是它们之间却有着非常紧密的联系 如果把这些词的含意连起来看 它就是一个单位经营 运行的要点 一个组织要生存 发展 壮大 盈利 首先要确定自己生产什么产品 该产品的定位在哪里 对象是谁 然后根据产品的特征制定相关的政策 计划 设置人员等 106 分数测评法 管理者和普通员工的考核方法是不同的 奖励的根本目的是调动组织的积极性 其次才是调动个人的积极性 如果奖励的方法不对或者形式不妥 就会产生负作用 奖励集体产生的负作用会比奖励个人小一些 但是奖励集体不容易被单独使用 因为一个优秀的集体里面肯定有比较优秀的人员在起作用 所以集体的奖励往往被作为个人奖励的补充 107 初期兴趣定位法 初期兴趣定位法是发达国家的企业为了找到合适的员工人选而经常使用的一种方法 初期兴趣定位法 是根据单位的人力资源的需求量 需求方向来招聘 录用所需要的人员 基础 在员工上岗之前就了解他们对工作的热爱性 以及让他们掌握初期的工作的技能 并培养他们热爱这个工作的感情 原则 它符合了我们人力资源里讲的你会干什么 你想干什么 我能帮你干什么 他把人看成是活的 主动的 而不是强迫你学什么 108 潜能开发 问题提出 每个人都有很大的潜能等待开发 从目前调查的结果来看 一般人的潜能在一生中实际上只开发了4 5 而其它90 多的潜能并没有开发出来 员工的潜能开发现在比较流行的是团队精神 teamwork 西方也重视个人的潜能开发 西方现在流行的为员工设计职业发展道路计划 日本采取的方法是提倡员工以公司为家 109 下岗比例激励法 管人的 四合适 原则 在合适的时间 合适的地点 使用合适数量的合适的人 裁员后为什么仍士气不振 裁员的目标不明确 裁员的目标一定要定位在 为了单位的发展而裁掉那些不适应发展的人 使用的裁员方法不科学裁员要考虑的两大问题一是单位要发展 需要哪些人 怎样为了发展而形成一种激励的机制 二是哪些人是属于不适应发展需要的人 110 裁员成败的关键裁员成败的区别就在于成功的单位早已预见到裁员必然会引起被裁员工的反感 所以他们事先就已经对可能发生的各种问题进行了认真的分析和研究 并提出种种设想和解决问题的办法 方案 原则 一个单位如果没有好的激励机制是无法完成单位的最终目标的 目的 更好的激发人们的主观能动性 减少人的惰性 运作 按照单位的工作需要 根据单位的现有人数设定一个下岗比例 如6 3 1或者7 2 1等 最后的数字就是应该下岗的人数比例 111 比如6 3 1比例激励法把一个组织的人划成60 30 10 10 这部分是公司在年初就定下来的比例 也就是向全体员工宣布年底将有10 的员工自动下岗 然后宣布下岗人的条件 几条 60 是指公司的决策层心里很明白 那些在各个重要岗位上的管理人员 技术人员 比较能干刻苦的人员 如果这部分人在位 公司就可以保证正常的运转 同时还有30 的人 名单也是不公布的 这部分人是可上也可下的 也就是说如果有人不努力 明年的10 就从这30 里产生 112 下岗比例激励法的好处 1 可以有效地使员工明白 单位不是养闲人的地方 要想留在单位继续工作 就必须努力工作 提高素质 加强能力培养 2 可以有效地在年底将一些能力差 责任心不强 工作不努力 任务完不成的人员裁掉 3 可以避免以往由于裁员而引起的员工和管理者之间的矛盾 改变了以前的人管人的模式 而进入到用政策管人 4 由于每个员工实际上都知道自己的能力所在 素质如何 不管处于什么比例中的员工都会有所触动 付出更大的努力 113 倒金字塔管理法 对服务业美国ServiceMaster公司董事长比尔 波拉德提出一些十分发人深醒的问题 谁是你企业里最重要的人 回答之前认真想想 看看头衔 地位 薪水 奖金和所有通常说明重要性的东西 然后再问自己 谁是我们公司最重要的人 照我来看 最重要的是那些和客户最亲近的人 他们对于客户能不能变成增值资产有最大的影响力 服务业有服务业的特性 服务通常在顾客所在之处 由一些高层管理者无法直接影响的人员负责提供 企业的价值和声誉靠服务工人和工作在第一线的经理们支撑 通常企业让一个顾客失望 是因为他没有给第一线的工作人员以适当的训练 理解和发动 114 大多数组织实际上都是典型的正金字塔型 在服务未成为主体之前 具有传统的金字塔结构的组织不会遇到什么样的问题 但是当服务被摆到前所未有的重要位置之后 如果组织金字塔还处在正方向 那么所有的精力和注意力就会不断回流到金字塔的顶部 从而远离顾客 这样造成的情况就是 企业员工 把脸对着老板 屁股对着顾客 把服务当作价值之源的企业 必须乐于把金字塔颠倒过来去实现目标 倒金字塔型 PyramidUpsideDown 倒金字塔 管理法的总的含义是 给予一些人以承担责任的自由 可以释放出隐藏在他们体内的能量 115 一 人力资源会计的产生和发展1 理论基础 劳动价值论 人力资本论2 经济背景 工业生产项服务技术转变3 发展过程 初始阶段 发展阶段 停滞阶段 复苏阶段 4 作用 为企业的决策者提供信息 有利于正确反映企业的真实财务状况和经营成果 有利于改变企业管理者和员工的观念5 前景 人力资源会计 116 二 人力资源会计的核算方法1 行为成本的计算方法2 员工离职成本的计算包括 直接离职费用 新员工的补充费用和培训费用3 员工录用过程的损益分析4 培训活动效用的计算5 工培训项目的盈亏平衡点分析7 人力资源投资 117 三 人力资源价值评价方法1 人力资源成本法 历史成本法 重置成本法 机会成本法 2 人力资源价值法 1 未来收入现值法 2 经济价值法 118 内容新世纪人力资源面临的问题认识变革发动变革管理变革90年代管理中关键的变革问题 第九讲变化与发展 人力资源开发的必经之路 本讲的重点是辨证地理解 接受新世纪人力资源面临的问题 建立认识变革 接受变革 主动变革的观念 本讲的难点是运用学过的知识找出解决90年代管理中关键变革问题的方法 119 21世纪全球企业面临的主要问题1 面临的问题 全球企业竞争力2 实施全球化战略3 柔性企业4 联盟战略 人力资源的风险性管理第一个风险 就是知识层次高带来的人员流动性大的风险 第二风险是由于信息时代的到来 带来了知识的挑战 知识老化问题使技术贫乏的风险降临了 120 组织面临的风险人力资源的角色1 变革的战略角色严重的危机是彻底变革需求的公认标志过去 稳定是一般状态 变化附加性的不经常发生 而今组织的变革通常是急剧的 持续的 2 变革的种类 1 剧烈式变革与渐进式变革的对比 2 吉普