人力资源知识_华为人力资源相关介绍

华为人力资源相关介绍 于博2010年3月2日 1 第一部分华为组织架构略图 财务系统在组织架构中的位置 第二部分华为任职资格及考评办法实务1 任职级别层次说明2 任职资格体系及模型3 任职级别调整4 实操中一些误区5 绩效考评 目录 2 华为集团架构略图 3 华为集团架构说明 公司总体组织架构为 三维矩阵式 若考虑人力资源的独特性 实际为 四维矩阵式 1 X轴 行业管理维度 黄色 2 Y轴 产品线维度 蓝色 类似于福田的SBU 3 Z轴 区域维度 茶色 4 R轴 人力资源 红色 执行管理委员会 ExecutiveManagementTeam 是华为最高决策团队 目前的组成成员为 任正非 华为总裁 孙亚芳 董事长 及其他七名成员组成 财务工作日常业务的最高决策团队为各 财务委员会 成员多由四名EMT成员及华为CFO共五人组成 财务委员会每月举行一次例会 财务部门保持高度的集权性 其一端连着海外 另一端连着产品线 是政策制定 审批 监控部门 国内除总部外 其余省市基本没有财务人员 实现账务高度集中及共享 海外国家财务经理也由总部统管而不向国家代表 总经理 汇报 为什么可以实现高度共享 集中 1 IT化 ERP 报销2 核算多维度 COA 区域 公司 部门 科目 产品 关联交易 4 第一部分华为组织架构略图 财务系统在组织架构中的位置 第二部分华为任职资格及考评办法实务1 任职级别层次说明2 任职资格体系及模型3 任职级别调整4 实操中一些误区5 绩效考评 目录 5 华为任职级别说明 1级 0级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 预备级 新员工转正后 一年内为此级别 即无级别 基础级 绝大部分员工属于此类 骨干级 绝大部分业务骨干及中基层管理者属于此类 专家级 绝大部分专家或高级管理者属于此类 高级专家 限市场及研发体系 人数聊聊无几 为华为做出突出贡献的专家及管理者设置 晋级 1级 0级 2级 3级 4级 5级 6级 研发 市场 财务体系绝大多数岗位 晋级 升等 升等 2级 3级 4级 5级 6级 1级 0级 2级 3级 4级 5级 如 税务 财经综合岗位 如 档案管理岗位 管理者的岗位是有限的 但是每个人都有自己的职业通道的出口 6 任职资格体系 任职资格模型 任职资格体系 7 任职资格标准举例 标准名称财经类财经综合任职资格标准标准定义是指从事子公司财经综合管理岗位工作的职位胜任要求 工作范围涉及机构综合管理 预算与成本管理 财务分析及报告 资金管理 税务遵从管理 对外法律遵从管理 内控管理及账务管理等工作 标准适用范围海外国家财务经理 国内子公司财务经理及子公司综合管理岗位标准级别本标准共设五个级别 二级作为本标准的起步级别 不设初级及一级标准 包括 二级标准 三级标准 四级标准 五级标准 六级标准 达不到二级要求的人员先进行与其工作岗位最相关专业类别认证 标准结构包括 角色定义 基本条件 必备知识 行为标准 素质标准 其中必备知识 行为标准 数值标准为标准的核心内容 8 任职资格标准举例 续 角色定义 角色定义 各级别可承担角色的描述 包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度 能够解决问题的范围和难度 在本领域内的地位 能够承担的职责 9 任职资格标准举例 续 基本条件 基本条件 包括从业经验要求 社会资格要求及其他相关要求 10 任职资格标准举例 续 行为标准 行为标准 包括基本行为准则及特性行为准则 特性行为准则 11 任职资格标准举例 续 素质标准 素质标准 12 任职资格标准举例 续 必备知识 13 任职级别调整 晋级 晋级 升等 升等 1级 2级 3级 三级以上引入答辩方式 具体解读 干部部每年组织任职级别全员调整一次 理论上 晋级的条件是 所有组成要素都 达标 即该员工不能有 短板 但实际上 每项要素都达标比较困难 在领导心目中 会赋予每个项目一个权重 如果绝大部分关键要素符合晋级条件 也可以给员工晋级 但要指出员工在哪些方面有不足 如何改进 自身案例分享 Don talwayssayno 实际操作中 升等 过程中 绩效考核起关键作用 绩效考核反映该员工 行为标准 在工作中的体现 晋级 要考察员工在历史一年工作中 行为 素质各项要素有无 越级 表现 如无越级表现 考评再好 也不能晋级 但实际上 好的考评结果 往往是行为素质突破的结果 没有突破性的工作是不可能拿到好的考评结果的 二级以下每年达到必要条件的员工 每年要填写固定模板 对历史一年内自身行为标准 素质标准进行回顾及自评 二级晋升三级及三级以上调整 引入答辩方式 答辩评委为比此员工级别高的其他3名及以上同事组成 这种做法 能更直接深入考查员工 14 任职级别调整 续 误区 滥竽充数有时候 某一部门所有员工都不符合某个岗位的标准 这时往往领导提拔的随意性变强 有一些不符合标准的员工被 揠苗助长 正确的做法是 宁缺毋滥 论资排辈 我都工作8年了 怎么还是二级 领导能否给调整一下 领导对员工的激励方式有多种多样 但任职资格作为系统政策 是 高压线 自我吹嘘员工每年在 自述 的过程中 往往夸大其词 其实 这样做往往影响自身的 诚信 顾此失彼工作中过度强调某些方面而忽视了其他方面 导致自身有 短板 主观至上领导在评定的过程中 主观成分过多 缺乏客观参照物 15 绩效考评 严格的考核制度是华为20年每年平均增长40 核心动力 考评结果决定一切 华为人 以结果为导向 各级领导只看结果 不 少 看过程 上级对下级的考核 最终客观化 将主观判断因素降为最少 考评结果 任职级别是否调整 工资 股票是否调整 年度部门排名 年度奖金的多少所以 考评决定待遇 考评原来每季度一次 后来考虑到管理成