企业培训_情境领导讲师版

情境领导 天津顶益河南营业训练组 课程目的 1 管理者拥有管理技能 也未必能够调动所有人的积极性 这是为什么 2 管理者与领导者有什么不同 3 领导者能够被培养吗 学习一套领导统驭的共同语言 董事长2011年3月29日理念宣导1 企业要持续发展 最重要的是人才 干部分决策层 经营层 管理层 要加大境内干部的培养 先给 后教 再要求 2 企业越来越大 主管的责任越来越重 主管作为种子要对下面的处科组级干部有要求 能够带动他们 3 在变化的市场中五年计划是合适的 未来五年要规划顶新大学 俩个大的群要分开独立 方便面事业群考虑往方便食品方向发展 4 干部要懂得感恩与孝顺父母 这是基本的要求 5 品格操守很重要 万恶从赌起 赌博让品德恶化 6 品德教育 要从小抓起 未来的文化建立在品德与价值观之上 例如 不要酒驾 做好自我管理7 人都是教导与要求长大的 管理上要奖惩并用 8 对上级及领导要使用敬语9 关于个人与家庭抗风险能力 个人要居安思危 做风险管理 购买保险 10 老大要负起行业的责任 不断开发新品 带动行业发展 11 成功的主管 要让部属有敬与畏 品德与操守要成为部属的榜样 与部属要有一定距离感 有一定威严 主管要会做人做事与造人 改造 培育与教导部属 做人时要尽量站在对方的立场 但不表示同意对方的立场 思考 12 主管要学会运用组织进行管理 做好PDCA的循环 第一单元 领导认知 新时代的领导者 新形势下的领导力需求 在某个阶段 某一种管理方式是对的 新形势下的领导力需求 任何一个公司都很难保持一成不变的动作 却期待结果有所变化 变化促进发展 领导需要通过确定远景目标和价值观念来启动变化 变化产生对新概念 新技能的需要 变化的过程中 领导需要时间反醒 管理与领导的区别 管理注重效率注重系统 结构和流程接受现状运用制度依靠控制着眼于短期问如何与何时是复制运用职位权力力求正确做事注重方法 领导要求效果注重创新强调发展强价值观和理念培养信任立足于长远问什么和为什么是原则展示人格魅力作正确的事重视方向 管理 领导 领导的角色 指挥者 促进者 批评者 支持者 法官 合作伙伴 裁判 教练 领导的定义 领导 Leadership 领导是一个影响的过程 即与人们同心协力 共同实现其个人目标与组织目标的过程 绩效领导与成功的领导 最终取得结果工作完成达成目标 成效领导自始至终成功工作过程达到目标积极态度全心投入正面感受 绩效的领导 成功的领导 技术技能 人际技能 概念技能 高阶管理层 中阶管理层 初阶管理层 非管理层 看占比多少 来决定领导是哪个层级 领导者的三项核心技能 一个人的成功 只有15 归结于他的专业知识 另外的85 要归结于他的表达思想 领导他人及唤起他人热情的能力 戴尔 卡耐基 第二单元 诊断技术 员工的状态如何 员工的类型 公司的支柱没信心的好员工 老请示汇报 不会干 会干 没信心 人际关系不确定新员工热情洋溢 积极主动犯错误感觉被遗忘的老员工抱怨大王包打听 抱怨不断 不同员工 不同方式对待 衡量员工状态的两把尺子 员工状态 在接受 负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度诊断员工状态的两把尺子 能力 意愿 工作能力与意愿分析 曾经做过 知识 动机 经验 技能 承诺 信心 能力 意愿 目的 目标 职责 工作明确 职能 员工状态的动态关系 员工个人效能 意愿X能力 意愿 吸引 专注 兴奋 能力 知识 经验 技巧 第一阶段 职位 角色或职能第二阶段 工作 目标或目的第三阶段 活动 行动或环节 诊断员工状态的基础 细分工作 四种员工状态 员工状态1 R1 没能力 没意愿或不安表现 工作表现不够水准工作拖延或完不成工作对工作感到恐慌 有疑问方向不清楚方法不明确逃避或推卸责任防卫心强 好辩论 抱怨 讨论 想想你的部门中有R1员工吗 R1的员工有哪些需求 清晰的目标 明确的标准 执行的规范 必要的示范 可预见的结果 员工状态2 R2 没能力 有意愿或自信表现 表现出一定的能力愿意接受工作专注热情 积极响应乐于接受建议快速行动渴望 兴奋 仔细倾听对新工作没经验 讨论 想想你的部门中有R2员工吗 R2的员工有哪些需求 R2员工失去工作热情的原因有哪些 讨论 R2员工需求 有关任务及组织的相关资讯 实务训练 事情的优先顺序 规范 权限及责任 经常的给予成果的回馈 肯定他对任务或目标的热忱 加速灌输他有关工作的技巧 理清目标 制定优良工作的标准 告诉他有关绩效表现的资讯如何收集 如何完成工作 的默契 讨论 R2员工变为R1的原因 事情比预期中困难 期望太高 别人没感动 不能得到别人的协助而觉得没进步 目标相互冲突 缺乏优先秩序 学而后知不足 工作无聊 一开始就不想要这个工作 员工状态3 R3 有能力 没意愿或不安表现 第一次独立工作怀疑自己的能力专注可能发生的问题以前表现过能力 现绩效下滑犹豫 抵触 烦恼 困惑感觉责任过重或工作量太大寻求领导参与或支持 讨论 想想你的部门中有R3员工吗 R3员工有哪些需求 希望有一位平易近人的良师或教练 有机会表达他所关心的事 支持与鼓励他去发展问题解决的技巧 协助他客观的学习技巧并建立信心 一旦有高能力与高绩效的表现时 给予赞美与肯定 协助他排除障碍以达成目标 员工状态 R4 有能力 有意愿并自信表现 自觉独立完成工作维持高水平表现负责任且乐于工作积极应对 以结果为导向主动汇报工作进展乐意分享工作经验报喜不报忧 讨论 想想你的部门中有R4员工吗 R4员工有哪些需求 期望有变化与挑战 期望有一位较象良师与同事的领导者 而不是老板 得到他人的肯定与感谢 有自主权及权威 被信赖 表现 能力 是 否 有 没有 R4 有能力 有意愿并自信 R3 有能力 没意愿或不安 有 没有 R2 没能力 有意愿或自信 R1 没能力 没意思或不安 意愿 意愿 关于员工状态的提示 工作明确 1 针对所展示出的技能 不是 应该能够 或 曾经能够 问题在于 他们是不是 而不在于 他们能不能 2 对被领导者的 需要 而不是 想要 做出反应3 不要把热情和能力相混淆4 不要将缺乏信心 以为是缺乏动力5 增加知识并不保证提升技能6 R4并不意味着完美 第三单元 统驭技术 选择你的领导风格 何为领导风格 领导风格 领导所使用的而为他人所感受的行为模式 领导风格是由下属来评判的 布莱克方格 每个格子代表的管理风格都可能是好的 也可能都有问题 关键看结果如何 看有效性 两种领导行为 即领导者确定工作角色时所给予指导的程度 例如说明该做什么 如何做 何时做 何地做 如何分工等 即领导者在进行双向 或多向 沟通时 所给予的倾听 引导和社交支持行为的多少 工作行为 指示行为 关系行为 支持行为 两种领导行为的具体表现 支持 关系 行为具体表现为 支持 关系 行为具体表现为 确立目标 组织安排 确定时间进度 指导 控制 支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈 解释 领导者的四项职责 领导者的四项职责 设定目标及行动方案 提供回馈 解决问题 给予肯定 观察监督追踪绩效 辨识问题根源提出不同的解决方案逐项评估 练习 四种领导风格 支持行为 指示行为 S4 低 支持低 指示 低 高 高 高 指示低 支持 高 支持高 指示 高 支持低 指示 S1 S2 S3 教导型 指挥型 授权型 支持型 案例一 某快递公司 仓管员工经常抱怨业务员没有将货物的信息填写完整 以至于无法找到货物存放的位置 也无法查询货物的发送状态 最近一套新上的订单查询系统 只需输入订单号 就可以用来找到货物的所有信息 但老员工都不会用 指挥型 支持行为 指示行为 低 高 高 高 指示低 支持 S1 S1 低支持 高指示告知工作目标及详细要求直接指示具体工作内容密切监督并承担 负责说明职责 后果单向沟通为主指导为主 简单明确维持情绪的平衡由领导者决策 指挥型 案例二 强生以前一直在销售部任职 绩效佳 并有较高的电脑技术 最近调入市场部负责一份新产品目录的制作 但强生目前想把工作重点放在运用新的电脑技术改善公司网站的自我介绍上 教导型 支持行为 指示行为 低 高 高 高 支持高 指示 S2 教导型 S2高指示 高支持告知工作目标及具体要求解释决策并核对员工对政策的理解通过劝服让员工接受双向沟通 给员工澄清或陈述的机会 领导者做决策说明员工职责要求通过问问题确认能力水平肯定员工的小小进步 案例三 克里娜在财务部工作表现优秀 一直坚持对一份重要报表作深入分析 从全局考虑 这份分析并不是眼前所必须的 况且 财务部现在人手紧张 部门主管要求克里娜停止这件分析工作 克里娜的工作激情受到打击 跟公司主管抱怨 支持型 支持行为 指示行为 低 高 高 高 支持低 指示 S3 支持型 S3 高支持 低指示鼓励提供建议 激励员工承诺积极倾听 双向沟通领导者与员工共同参与决策由员工自己做决定支持冒风险 与员工共同承担责任称赞工作表现褒奖并建立信心 案例四 罗达在公司工作9年 绩效优秀 受人尊重 升任部门主管有两年的时间了 并很有希望升为部门经理 最近公司新派来一位公司经理 罗达的任务是协助他做好部门的管理 一天 有个定好的计划被打乱了 经理要出差 交代罗达和相关部门沟通解决此事 授权型 支持行为 指示行为 S4 低 支持低 指示 低 高 高 授权型 S4 低支持 低指示工作授权 鼓励自主描述大环境放心授权 给员工自由全面放手 由员工做决定员工主导的沟通为主观察为主 监督较少 监测结果保持可接触 提供必要支持 授权不是放权 放开双手睁开双眼 教导型与指挥型有何不同 会出现更多的行为如支持 赞美 双向互动 部属参与决策 以及共同解决问题等行为 以解释替代规定 以阐释替代告知 以 为什么 替代 如何做 及 做什么 支持型与教导型究竟有何不同 部属就工作与任务的完成采取主导角色 因此 在部属的角色方面更具主动积极 领导者倾听 以确定部属是否明了该做哪些事 领导者倾听 以确定自已明了部属的方法为何 一旦有所需要 就可以提供必要的协助与资源 领导者多 问 少 说 领导者更倾向于成为同事或同僚一以共同解决问题与共同制定决策 授权型与支持型有何不同 部属能自我决定方向与自己寻求支持 领导者与部属之间的互动关系较少 部属自行设定目标 发展行动计划及完成任务 并就工作表现自我肯定 领导者的关注重心放在未来 而不在于例行问题的解决 四种领导风格的比较 共同点 明确结果并确立目标观察及监督绩效提供反馈 提供指示的程度提供支持的程度员工参与决策的程度 不同点 案例1 虽然我同意做些家务很重要 但一向不太爱做家务 当我妈妈打扫我杂乱的房间时 我就溜了出去 我妈一直尝试与我坐下来 谈谈我该做什么及为什么要做家务 但那种方法始终不成功 将来如果我有这种孩子我应该 1 告诉她我的期望 房间何时该及应怎样打扫 确保任务的及时完成 强调做好指定家务的奖励及不能做好指定家务有何不良后果 2 解释我想让房间打扫成什么样及打扫房间为什么重要 然后 聆听我的孩子在这件事上说什么 尝试让她参与讨论一个清洁的房间看来是怎样的 以及她怎样轻易地保持清洁 让她知道我的标准 3 与孩子讨论她打扫房间的责任 看她是否有解决该问题的方法 试着帮助孩子找出她不能承诺完成任务的原因 做个好的倾听者 4 告诉孩子我的期望是什么 并且跟进查看后果是否改变 案例2 月初我接了一个新项目 八个星期来我至少跟领导联系三次 我感觉整个项目进度顺利 且跟领导联系 心里踏实 目前我的项目进展很不错 今天我又来找领导了 他说 1 虽然你有能力处理该项目 但我会经常确认 以了解你做到怎么样 2 以我过去管理类似项目的经验 我应该再给你些意见 特别指南 下午请来我办公室 3 相信你有能力来处理该项目 不过说来听听也无妨 你可以自己做决定 4 你今天对完成项目又有何感受 又有哪些特别想法 我们一起讨论吧 案例3 你是一个18岁女孩 有娴熟驾驶技术 且经常有责任心 在过去你从来不迟回家 今天晚上你借家里的车 和朋友去电影院 却迟了45分钟才回来 你妈妈 1 告诉你回来晚了 重申家规 并且一周内不许用车2 告诉你她很担心 并要求 如果估计回来晚了 预先通知她 这是很重要的 听你迟到的原因 但看你是否明白她的期望 3 与你就今晚的电影进行聊天 探询将来如果估计要回来晚 她能做些什么事4 让你知道 你终于回来了 她很高兴 解释因你迟回家且未打电话 她担心你出事 不把此事件当成大话题 案例4 我刚来上班 工作都不太了解 但我会尽力去完成指定的工作我来找领导问一些关于工作的建议 领导说 1 你把你的想法写个报告给我 去做就是啦2 我来告诉你怎么来完成工作 我也会注意你的建议和意见 我也能解释某些工作的道理 着重在你怎样处理指定的工作上 3 我会给你一些做什么和怎么做的特殊建议 到我办公室来4 说说你的顾虑 我们共同讨论 并处理你的工作问题 你是有才能的 这些努力是学习新工作在所难免的 第四单元 领导艺术 成为情境领导者 情境领导就是将适宜的领导风格与员工状态相匹配 确定需要执行的工作 职责或活动评估该工作的员工状态针对员工状态的需要来选择恰当的领导风格 情境领导的模式 情境领导的定义和模式 情境领导的定义 员工发展周期与情境领导 高 支持行为 低 指示行为 高 低命令 低支持行为 高支持 低命令行为 高命令 低支持行为 高命令 高支持行为 S4 S3 S2 S1 指示 教导 支持 授权 R4R3R2R1 情境领导的三种能力 诊断 灵活 沟通 案例1 老李是你新任主管 原是经验丰富的高级工程师 由于工作表现出色 一个月前提升为维修部主管 本月有任务 1 为下属员工做考核2 给员工做示范 案例2 你是一名主管 上月调来员工小王 他在以前的工作中出色完成任务 因此 他才被安排来你的部门 来协助你达成集团的任务 进入你的部门 小王热情很高 你对他充满信心 把一项重任交给他 并且鼓励他完成 小王很高兴 此后 你忙于其他一些重要任务 另外 由于公司会议 你要出差一周 最近 你了解到 小王进展工作不理想 并且有些小问题 他也打电话给你 抱怨了一些部门问题 你想跟他好好谈谈 案例3 小马是某公司刚刚提升的副主任 他两年前毕业于MBA 小马聪明好学 对工作充满热情 善于与同事们沟通但小马在公司有很多朋友 他经常在工作时接待朋友和给朋友打电话 影响了工作 你是其主管 你委婉的劝说他 但他依然如此 作为领导应该如何解决此问题 领导有三种选择 情境领导是适应人的领导 放在适当的位置 当使用支持型和授权型指导方式时 实际上员工需要指示和监督 给予员工指示 多于员工所需 匹配 监督过多 监督不足 监督过多与监督不足 无论监督过多或是监督不足都会影响员工成长 参与减少灰心不满被动依赖 成功程度减少灰心不满被动极端无效率 S R管理过当 S R 失控 讨论 员工能力开发 工作绩效目标明确能力意愿减少自己的意见冒可估算的风险人在逐渐成长关系行为是奖励随着人们成长 需求变化运用奖赏 处罚慎重尽早及时开发员工 让员工成长和为组织贡献是领导者的责任 案例 你是一个团队领导 要组建团队实施一个项目 销售 后勤 人事岗位各招一人由于工作的特殊性 你在人才市场上只能招到三个犯有前科的人1 个人工作能力强 脾气火爆 过去与前领导冲撞 误伤人命 被判五年2 能力一般 能说会道 但做事拖延 常发牢骚 过去因作风问题被双规3 能力相对较低 但个性随和 和同事相处不错 过去因为质量事故 被原企业罚看大门你是一个严谨认真 眼里揉不得沙子的人 可是你没有别的选择 你会怎么分配岗位 从西游记看团队管理 第五单元 权力基础 会用权威的领导者 领导者的七大影响力 法定权力 个人权力 关联权力 奖赏权力 强制权力 职位权力 法定权力 关联权力 奖赏权力 强制权力 职位权力 由领导者在组织中的职责所决定的 有些行为如 制定标准 反馈信息 目标等是由于领导在组织中所处的位置 领导者与组织内外有影响力的人存在共识 彼此联系得到他们的支持 可以导制无绩效的被领导者顺从 因为被领导者相信不服从领导会引来惩罚 谴责或安排自己不愿意做的工作 领导者被看作是奖励的源泉以及组织中实施奖励的决定者 例 给予喜好的任务 提升绩效评估 表扬和当众的赏识 专家权 关照权 信息权 个人权力 以价值驱动的一种客观权力基础 领导者被赋予值得尊重的高尚形象 基于被领导者在特定的目标 目的和活动方面对领导者的知识 技能和专业水平的认可 基于领导者所能获得的或拥有的有价值的信息 领导者运用这些信息来保持或提高他人的绩效水平 职位权力与个人权力 个人权力 职位权力 支持行为 指示行为 二者的调和 七大影响力与领导