企业培训_项目管理交流培训课件

放飞思想 项目管理交流詹发军12 16 2013 课程目的 了解项目管理框架了解项目管理过程服务工作 目录 项目管理框架引论组织影响和项目生命周期单个项目管理过程引例晚餐项目项目管理知识领域 人VS动物 依靠本能依赖自然 利用火利用石器制造铁器 利用汽车利用电脑利用机器人利用卫星利用基因 工具化程度越来越高 项目管理VS工具 项目管理 更简单有效率更轻松更好的结果 工具 什么是项目 为创造独特产品 服务或成果而进行的临时性工作 项目 成果 服务 产品 服务 为别人做的工作实体 如婚宴 会议旅行等 是关于相关工作领域的一个逻辑集合 产品 一般指有形的输出物 如 手机 厂房 汽车 卫星等 都具备一个自然结构属性 成果 是一个过程的结果 是这个过程产生一个结果或一个结论 如癌症研究 组织变革等 是一系列可接受的步骤 项目特点 明确的起点和终点 创造独特的可交付成果 What 项目组合 项目集和项目的关系 项目基本单位项目集指一组相互关联且被协调管理的项目 子项目集和项目集活动 产生增量收益 项目组合指为实现战略目标而组合在一起管理的项目 项目集 子项目组合和运营工作 项目组合 项目集 项目和子项目的关系 什么是项目管理 通过合理运用和整合47个管理过程实现项目目标 47个过程分类成五大过程组 启动 规划 执行 监控和收尾 What 范围完整 质量达标 管理项目的要点 抓需求 识别需求管好人 处理关系人的需要 关注和期望理好事 平衡相互竞争的项目制约因素 识别需求 政策导向市场需要用户要求战略机会技术进步法规要求 管理干系人 政府部门 合作伙伴 供应商 客户 用户 其他相关人士 监理部门 发起人 项目组合经理 项目集经理 PMO 职能部门 项目管理团队 项目经理 其他团队成员 项目干系人 项目 平衡相互竞争的项目制约因素 范进本质风资源 疯子 项目管理办公室 PMO 负责对所辖项目进行集中协调管理的一个组织部门 PCSTAR 项目经理VS项目管理办公室 项目管理 运营管理和组织战略的关系 项目经理角色 项目经理ProjectManager 整合者 气氛创建者 决策者 团队领导者 沟通者 组织影响和项目管理周期 组织对项目管理的影响项目干系人与治理项目团队项目生命周期 组织对项目管理的影响 组织文化与风格共同的愿景 价值观 行为规范 信念和期望政策 方法和程序对职权的看法工作伦理和工作时间组织沟通沟通风格沟通技术和方法 组织对项目管理的影响 组织结构职能型矩阵型 弱矩阵 平衡矩阵和强矩阵 项目型复合型 职能型 项目协调 弱矩阵型 项目协调 平衡矩阵组织结构 强矩阵组织结构 项目协调 项目型组织结构 项目协调 复合型组织结构 项目协调 职能型 矩阵型和项目型组织结构比较 项目组织的特点 组织结构 项目特点 执行组织所特有并使用的计划 流程 政策 程序和知识库 包括来自任何项目参与组织的 可用于执行或治理项目的任何产物 流程 政策 实践或知识库 组织过程资产 组织过程资产OrganizationalProcessAssets 模板 组织标准流程 标准指南和准则 配置管理知识库 沟通规定 财务数据库 程序 经验教训 项目档案 过程测量数据库 问题和缺陷数据库 流程和程序 共享知识库 事业环境因素 事业环境因素EnterpriseEnvironmentFactor 基础设施 组织文化结构和流程 项目管理信息系统 组织沟通渠道 人事管理制度 干系人风险承受能力 工作授权系统 人力资源状况 政治气氛 政府或行业标准 市场条件 商业数据库 项目干系人与治理 项目干系人 项目治理项目成功标准和可交付成果验收标准用于识别 升级和解决项目期间的问题的流程项目团队 组织团体和外部干系人之间的关系项目组织图信息沟通的流程和程序项目决策流程协调项目治理和组织战略的指南项目生命周期方法阶段关口或阶段审查流程对超出项目经理权限的范围 进度 预算和质量变更的审批流程保证内部干系人遵守项目过程要求的流程 项目干系人与治理 项目干系人与治理 项目成功用项目目标考核基于干系人批准的最新基准评价项目成功项目经理确定项目边界 在批准的基准内完成项目 项目团队 项目团队中角色项目管理人员项目人员支持专家用户或客户代表卖方业务伙伴成员业务伙伴 项目团队 项目团队组成专职团队兼职团队合作项目合伙合资结盟联盟虚拟团队 项目生命周期 通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合阶段名称和数量取决于组织的管理和控制需要 项目本身的特征及其所在的应用领域项目生命周期为管理项目提供基本框架 举例说明一 工程项目生命周期 举例说明二 新药研发项目生命周期 项目生命周期中典型的成本和人力投入 随项目时间而变化的变量影响 项目生命周期 产品生命期 项目管理生命期关系 项目生命周期通常按照顺序排列而有时相互交叉的各项目阶段的集合产品生命期包含顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段 最后阶段通常是产品的退出 项目管理生命期就是项目管理过程中的启动 规划 执行 监控和收尾五大过程组 项目生命周期 产品生命期 项目管理生命期关系 产品生命期 预研 概念和发起 市场调研 交付 设计 设施和材料 测试和改进 保养 量产 量产导入 升级 弃置 项目生命期 项目管理生命期 由项目管理过程组构成 项目管理过程 项目管理过程组间的作用启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目信息知识领域的作用 过程为完成预定的产品 成果或服务而执行的一些列相互关联的行动和活动项目过程类型项目管理过程确保项目自始至终顺利进行 启动 规划 执行 监控和结束一个项目 关注对项目活动的描述和组织 产品导向过程说明并创造项目的产品 用项目生命周期来定义 并因应用领域而异 从项目开始到结束 项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠 相互作用 项目管理过程间的相互作用 监控 启动 收尾 规划 执行 进入项目 退出项目 过程组之间的交互 完成 启动过程组 规划过程组 监控过程组 收尾过程组 执行过程组 启动过程组 获得授权 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段 正式开始该项目或阶段的一个过程组 环形线内的过程是整合管理知识领域的一部分 该知识领域协调和统一其他各知识领域的过程 规划过程组 明确项目总范围 定义和优化目标 以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程 项目风险管理 执行过程组 完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组工作 监控过程组 跟踪 审查和调整项目进展和绩效 识别必要的计划变更并启动相应的变更的一组过程 控制进度 项目时间管理 控制风险 项目风险管理 控制成本 项目成本管理 控制质量 项目质量管理 组建项目团队 项目人力资源管理 建设项目团队 控制沟通 项目沟通管理 控制采购 项目采购管理 实施整体变更控制 控制干系人参与 项目干系人管理 收尾过程组 为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程 提纲 项目管理框架引论组织影响和项目生命周期单个项目管理过程引例项目管理知识领域 项目背景 八戒在家准备晚餐 决定开始项目的时间是下午4点 涉及项目干系人是八戒和夫人嫦娥 嫦娥妹妹 亲 人家好久没有吃到你做的菜啦 八戒 嫦娥妹妹 老猪在天庭怎么说也是个项目经理 看老猪的 给你露两手 项目启动 一个好的开始项目成功的一半 分析干系人 确定项目目标以及验收标准 假设条件制约因素 干系人分析 干系人分析 项目经理和成员 负责策划和实施整个项目 客户 验收和评价项目成果 发起人 发起项目 并对项目提出要求 专家 提供专业技术指导 客户 验收和评价项目成果 其他干系人 菜贩子加入是饭店吃饭 饭馆也是干系人 分析干系人的需求和影响 项目成功的标准客观上是实现项目目标 主观上是干系人满意 满意的前提是了解干系人需求 需要注意的是 一个是干系人不明确表达自己潜在的需求 项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求 另一点就是项目干系人往往需求不一致 而且有时候会矛盾 项目经理需记录下来他们各自需求 并进行平衡 在大型项目中 如果涉及到很多方干系人 项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的 项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人 需求分析 1 希望八戒独立完成项目 2 能够保证饭菜有一定的质量水平 3 饭菜样式搭配要合理 4 晚餐后需要练习瑜伽 希望项目尽快完成 2 关键任务希望 炒菜 由专家亲自完成 1 希望全程得到专家的技术支持 确定干系人目标 确定项目的优先级 通常干系人会提出很多目标 有些目标有时候是矛盾的 比如希望范围要多 进度要快 成本要少 质量要好 当目标较多时 需确定目标的优先顺序 这样做好处 可以集中精力满足关键目标 目标优先矩阵 找出制约因素 制约要素就是当前存在的会对项目实施有限制的因素晚餐案例的制约要素列表 1 必须使用家里现有原材料 2 工具有限 电饭锅 铁锅 菜刀都只有一个 3 厨房面积有限 4 八戒的工作经验 能力 水平有限 条件有限哦 找出假设 假设充满不确定性 如果不成立就是风险 假设需要渐进明晰 开始了解少 在项目进行中需要逐步确认 完成案例假设条件列表 1 有电 有气 有水2 铁锅 电饭锅 菜刀 切菜板都是可用的3 原材料有蔬菜 有肉 家伙事都在 呵呵 项目启动阶段结束 老猪这项目经理 老能干了 沟通 和陌生干系人会面 迅速建立良好的关系 谈判 用来共同确定目标 说服 让干系人相信你 听从你的建议 观察力 对环境的观察和理解 决策力 准确做出判断 必要的情况下帮组干系人做出选择 协调 和不同干系人头痛 召集会议等 项目管理计划 定义范围范围就是做什么不做什么 在计划的开始 首先需要和干系人交流 确定项目的具体成果有哪些 以及项目的边界以及除外责任 然后 可以使用WBS 工作分解结构 来有效组织成果 WBS工作分解结构 定义活动 在晚餐项目中 对要得到的米饭进行了深入思考 发现得到米饭需要淘米 下米 煮饭三个活动 在借助专家的协助 我对其他成果进行分析 列出了得到成果所需必要的活动 并对必要性进行了评估 是否必要就看是否能产生成果 而且成果要么是WBS低层的工作包 要么就是必要的过程性成果 晚餐项目活动清单 估算活动资源和历时 使用了专家判断 通过请教专家 估算了每个活动的资源和活动 实践中 专家判断是常用的方法 假如项目经理本身有丰富经验 也可以直接估算每个活动的资源数量 最终累加每个活动的资源可以确定项目总体资源数量 历时我们采用分钟作为单位 晚餐项目网络图 S E 关键路径分析 关键路径为 洗排骨 炖排骨 装盘 历时为121分钟 项目的要求是120分钟 超过1分钟 怎么办 需要作进度压缩 进度压缩的方法有四个 A赶工 增加资源投入 B快速跟进 把本来先后顺序的 调整为同时进行 C砍范围 例如在这个项目中 如果必须120分钟 就不装盘了 就锅啃 D技术改进 缩短历时 A和B不可行 C不文雅 D没有找到方案 最终经过召开变更控制委员会 重大干系人组织 讨论决定 项目基准调整为在121分钟完成 项目进度计划 编排项目进度计划的时候 由于资源的限制 可以用资源优化技术优化项目进度计划 使项目进度计划更为合理 比如在八戒洗菜的时候就不能做饭 要做到资源不能浪费同时也不能过载 否则可能造成项目的风险 如延期或质量下降 所以在制定项目进度计划时要充分考虑资源的资源日历 合理安排资源 降低项目风险 晚餐项目进度计划 确定项目质量标准 项目的质量包括三方面 成果的质量 即项目产品需要达到的技术要求 过程的质量 即项目过程是否规范 原材料的质量 即项目中所使用设备 原材料的品质 晚餐项目的质量标准 成果的质量就是饭菜是否可口 过程的质量就是项目中炒菜 洗菜 切菜动作是否符合最佳实践 原材料的质量就是洗的菜是否干净 切的菜是否大小均匀合适 制定人力资源管理计划 责任分配矩阵 制定项目采购计划 多数项目都会涉及到采购 区别在于采购的数量和比例不同 一般采购的内容包括服务 原材料 设备等 采购计划需要解决 买什么不买什么 什么时间买 买多少 采用什么购买方式或流程 需要采用的合同类型 如何管理合同 大宗采购 具体付款的方式和时间 如何作合同收尾等问题 风险管理 识别风险 就是找出哪些地方可能出现风险 分析风险 评估风险发生的可能性 概率 和影响 后果 对风险进行排序 应对风险 找出风险征兆 做好应对措施和备选计划 监控风险 随时监控项目是否发生 如果发生应对措施效果如何 如果需要再采取备选方案 风险登记册 执行项目管理计划 在完成计划编写之后 项目经理需要将计划分发给每个团队成员 然后给成员提供需要的资源 由成员开始执行计划 此过程除非项目经理还兼职技术角色 通常需要做的事情不多 假如你在此阶段非常辛苦 通常是因为计划作的不够好 监督项目 跟踪 审查和调整项目进展与绩效 识别必要的计划变更并启动相应的变更的活动 在项目执行过程中 项目经理需要密切关注已经识别的风险是否发生 发生的风险是否应对 应对的效果是否达到 同时还需要识别新的风险 实践中 需要定期召开风险会议来实现上述目标 具体会议召开的次数 需要看项目的阶段 项目的规模来确定 提纲 项目管理框架引论组织影响和项目生命周期单个项目管理过程引例项目管理知识领域 启动 规划 收尾 执行 监控 项目整合管理 制定项目章程 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作 实施整体变更控制 结束项目或阶段 制定一份正式批准项目并授权PM在项目中使用组织资源的过程 定义 准备和协调所有子计划并整合为一份综合项目管理计划的过程 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作 并实施已批准变更的过程 跟踪 审查和报告项目进展 以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程 审查所有变更请求 批准变更 管理可交付成果 组织过程资产 项目文件和项目管理计划的变更 并对变更处理结果进行沟通的过程 完结所有项目管理过程组的所有活动 以正式结束项目或阶段的过程 制定项目章程 记录业务需要 对客户需求的理解 需要交付的成果Why项目目的或批准项目的原因What可测量的项目目标和相关的成功标准What项目的总体要求 概括性的项目描述What项目的主要风险When总体里程碑进度计划Howmuch总体预算Howto项目审批要求Who委派项目经理及其职权Who发起人货批准人的姓名和职权Who干系人清单 项目启动者 发起人 企业 组织 规划风险管理 识别干系人 制定项目章程 定义范围 规划进度管理 规划成本管理 制定项目管理计划 收集需求 规划项目管理 项目整合管理 协议项目工作说明书商业论证 组织过程资产事业环境因素 项目章程 制定项目管理计划 包括 各知识领域子计划以及需求管理计划 过程改进计划 变更管理计划 配置管理计划项目基准 范围 成本 进度 其他信息 制定项目管理计划 企业 组织 制定项目管理计划 其他过程输出 制定项目章程 规划成本管理 控制进度 规划进度管理 控制范围 规划沟通管理 规划人力资源管理 规划质量管理 控制成本 规划范围管理 控制风险 规划风险管理 控制沟通 结束项目或阶段 实施整体变更控制 监控项目工作 指导与管理项目工作 控制干系人参与 规划干系人管理 结束采购 控制采购 规划采购管理 项目整合管理 组织过程资产事业环境因素 项目章程 范围管理计划需求管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划过程改进计划人力资源管理计划沟通管理计划采购管理计划干系人管理计划成本基准范围基准进度基准项目管理计划更新 项目管理计划 指导和管理项目执行 已完成的工作关键绩效指标技术绩效测量结果可交付成果的状态进度进展情况已发生成本变更请求数量缺陷数量 指导与管理项目工作 实施整体变更控制 制定项目管理计划 企业 组织 企业 组织 企业 组织 企业 组织 企业 组织 企业 组织 企业 组织 企业 组织 企业 组织 企业 组织 项目整合管理 监控项目工作 实施整体变更控制 结束项目或阶段 启动 规划 收尾 执行 监控 项目范围管理 规划范围管理 收集需求 定义范围 确认范围 控制范围 书面描述如何定义 确认和控制项目范围 为管理项目范围提供确认指南和方向 创建WBS 为实现项目目标而确定 记录并管理干系人的需要和需求 制定项目和产品的详细描述 将项目可交付成果和i项目工作分解为较小的 易于管理的组成部分 正式验收项目已完成的可交付成果 监督项目和产品的范围状态 管理范围基准变更 规划范围管理 指导指导详细的项目范围说明书指导根据项目的范围说明书创建WBS维护和批准WBS正式验收已完成的项目可交付成果处理详细范围说明书的变更 如何规划 跟踪和报告各种需求活动配置管理活动需求优先级排序过程产品测量指标及使用这些指标的理由用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构 收集需求 描述各种单一的需求如何满足项目相关的业务需求 只有明确的 完整的 相互协调的 且干系人认可的需求 才能作为基准 是链接需求与需求源的表格 以便在整个项目生命周期中对需求进行跟踪 其过程包括从需求到业务需求 机会 目的和目标从需求到项目目标从需求到项目范围 WBS中的可交付成果从需求到产品设计从需求到产品开发从需求到测试策略和测试场景从高级需求到详细需求 定义范围 内容 产品范围描述验收标准可交付成果除外责任假设条件制约因素 创建WBS WBSWBS词典范围说明书 确认范围 由用户 发起人正式签字批准 并从客户或发起人处获得正式文件 用以证明 控制范围 启动 规划 收尾 执行 监控 项目时间管理 规划进度管理 定义活动 排列活动顺序 制定进度计划 控制进度 为规划 编制 管理 执行和控制项目进度而制定政策 程序和文档 估算活动资源 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动 识别和记录项目活动间关系 估算执行各项活动所需的人员 材料 设备或用所需的种类和数量 根据资源估算的结果 估算完成单项活动所需工作时段数 监督项目状态以更新项目进展 管理进度基准变更 估算活动持续时间 分析活动顺序 持续时间 资源需求和进度制约因素 创建项目进度模型 规划时间管理 项目进度模型 进度规划的方法论和工具准确度计量单位组织链接程序项目进度模型维护控制临界值绩效测量规则报告格式 各种进度报告的格式和编制频率过程描述 对每个进度管理过程进行书面描述 定义活动 活动标志活动编号活动名称先行活动后续活动逻辑关系提前 滞后资源要求强制日期制约因素假设条件执行人 排列活动顺序 估算活动资源 按照资源的类别和类型而划分的资源层级结构 资源类别包括 人力材料设备用品 资源类型包括 技能水平等级水平其他类型 估算活动持续时间 对完成某项活动所需时间的量化估计不包括滞后量可有一定变动区间 制定进度计划 关键链法要解决的问题帕金森定律工作或学习会自动地膨胀 沾满一个人所有可有的时间 如果时间充裕他就会放慢工作或学习节奏或是添其他活动以便用掉所有的时间 学生症候群尽可能争取最多的时间 却一直拖到最后一刻才开始自我保护意识 多打工期余量 导致项目工期认为变长关键路径法属事后控制 存在滞后性面面俱到往往导致疲于奔命 都想管好结果处处管不好 控制进度 启动 规划 收尾 执行 监控 项目成本管理 规划成本管理 估算成本 控制成本 为规划 管理 花费和控制项目成本而制定政策 程序和文档 制定预算 对完成项目活动所需资金进行近似估算 汇总所有单个活动或工作包的估算成本 建立一个经批准的成本基准 监督项目状态 以更新项目成本 管理成本基准变更 规划成本管理 计量单位精确度准确度组织链接程序控制临界值绩效测量规则报告格式过程描述其他细节 估算成本 关于估算依据的文件关于全部的假设条件的文件关于各种制约因素的文件对于估算区间的说明对最终估算的置信水平的说明 量化估算 覆盖全部资源 直接人工材料设备服务设施信息技术通货膨胀应急储备 制定预算 控制成本 PV 计划工作量X预算单价EV 实际工作量X预算单价AC 实际工作量X实际单价SV EV PVCV EV ACSPI EV PVCPI EV AC 启动 规划 收尾 执行 监控 项目质量管理 规划质量管理 实施质量保证 控制质量 识别项目及其可交付成果的质量要求或标准 并书面描述项目将如何证明符合质量要求 审计质量要求和质量控制预测结果 确保采用合理的质量标准和操作性定义 监督并记录执行质量活动的结果 从而评估绩效并推荐必要变更 规划质量管理 实施质量保证 亲和图 归纳信息过程决策程序图 列步骤关联图 找逻辑树形图 助分解优先矩阵 排列优先级活动网络图 编辑计划矩阵图 寻找关系 检查过程运行中遇到的问题制约因素发现非增值活动根本原因分析 控制质量 因果图 查原因流程图 促改进检查表 收集数据帕累托图 抓住重点直方图 显示分布控制图 趋势图 找异常散点图 看相关 启动 规划 收尾 执行 监控 项目人力资源管理 规划人力资源管理 组建项目团队 管理项目团队 识别和记录项目角色 职责 所需技能以及报告关系 并编制人员配备管理计划 建设项目团队 确认可用人力资源并组建项目所需团队 提高工作能力 促进团队互动和改善团队氛围 以提高项目绩效 跟踪团队成员的表现 提供反馈 解决问题并管理变更 以优化项目绩效 规划人力资源管理 项目经理权利正式权力 基于职位所拥有的权力奖励权力 使用激励手段引导团队成员做事情惩罚权力 使用强迫 威胁手段驱使团队成员做事情 否则予以处罚专家权力 由个人技术 管理专业和经验带来的影响力 具备此种权力的项目经理会拥有较高失望参考权力 由于魅力与权威人物关系及潜在影响力带来的权力 组建团队 记录每个团队成员可以在项目上工作的时间 要了解每个人的时间冲突 如假期和为其他项目工作的时间 才能准确知晓成员的可用性 选择标准进行打分 可用性经验成本能力知识技能态度国际因素 建设项目团队 通过了解成员情感 预测其行动 确认其关注点 跟踪其问题 来减轻压力 加强合作 沟通技巧冲突解决方法谈判技巧影响技能团队建设技能团队引导技能 高效项目团队 高层支持良好的团队领导力团队成员的承诺采用认可和奖励机制创建团队认同感有效管理冲突增进信任和开放式沟通 管理项目团队 启动 规划 收尾 执行 监控 项目沟通管理 规划沟通管理 管理沟通 控制沟通 根据干系人信息需要及组织可用资产情况 制定项目沟通方式和计划 根据沟通管理计划 生成 收集 分发 储存 检索和最终处置项目信息 对沟通进行监控 确保满足干系人对信息的需要 规划沟通管理 管理沟通 包括绩效报告 可交付成果状态 进度进展情况 已发生成本等 项目沟通受信息紧急性 传递方法和机密程度影响 控制沟通 启动 规划 收尾 执行 监控 项目风险管理 规划风险管理 识别风险 实施定性风险分析 规划风险应对 控制风险 定义如何实施项目风险管理活动 实施定量风险分析 判断哪些风险会影响项目并记录其特征 评估综合分析风险发生的概率和影响 对风险进行优先排序 从而为后续分析货行动提供基础 就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析 针对项目目标 制定提供机会 降低威胁的方案和措施 在整个项目中 实施风险应对计划 跟踪已识别风险 监测残余风险 识别新风险和评估风险过程有效性 规划风险管理 方法论角色与职责预算时间安排风险类别风险概率和影响的定义概率和影响矩阵修订的干系人承受力报告格式跟踪 识别