工作计划_工作计划管理编制

工作计划管理 人资部 李娟 我们的困惑 管理者和员工们每天都在忙 但 忙什么呢 忙的结果又是什么呢 管理者都不清楚 最常听见的一句话就是 瞎忙 经常出现的情况是 上级交待了任务 管理者当了二传手 接着交代给下属 没有想一下 这项工作是谁的责任 我可以授权吗 如果安排给下属 我交代明白了吗 当交待任务后 管理者问员工是否明白 员工说 知道了 但是向他追问一下 他就说不出来或说不清楚 老祖宗给我们留下的宝贵箴言 孙子兵法 上兵伐谋 论语 凡事预则立 不预则废 谋和预都说明了先期计划的重要性 然而我们在工作中却往往不能谋和预 那就是说 我们不知道如何制定工作计划 计划的作用计划是什么计划制定五步法计划需关注的关键内容 主要内容 计划在现代管理中的地位 计划 组织领导控制 管理是企业各种活动中的一种活动 由管理者协调被管理者活动的一种活动 包括计划 组织 指挥 协调和控制等 计划对管理者的必要性 迫使管理者思考干什么和怎么干 有明确的方向和目的 使偏离损失减至最小 计划过程本身的价值 有效预测变化和制定应变措施 有效地控制问题 有效地控制局面 逻辑严谨 更容易贯彻实施 也更容易修改 拒绝 我觉得 计划的作用 计划是什么计划制定五步法计划需关注的关键内容 主要内容 计划的定义 计划它是基于可能发生的各种假定情况 所规划的通盘对策 是将来采取行动时所需的步骤 并必须是用书面写出来的东西 对计划的三种误解 计划是不准确的 所以是在浪费时间人们已经形成一种看法 正是计划不准确 所以就没有必要浪费时间去做计划 计划可以消除变化我们总认为 由于变化存在 所以没必要制定计划 或认为只要计划做好了 所有变化都在我们掌握之中计划会降低灵活性计划已经把我们匡住了 没有了自己的主见 计划不仅是一种管理工具 更是一种管理思维方式 计划的作用计划是什么 计划制定五步法计划需关注的关键内容 主要内容 计划要素必须包括四个层次 必须对每一件工作或任务说清楚 说明白 否则无法获得预期的结果 只要缺少一个 整个计划就无法控制 我们也可以称之为最终的目的 5步法 制定成功计划 第一步 陈述使命 第一步 陈述使命 为什么要做这项工作 领会意图有利于找到原因这项工作能够帮助组织解决什么问题 带来哪些影响 是否和组织的整体目标相一致 任何工作或问题的使命必须想 写 说清楚 这样才能为计划提供正确的方向 否则就没有做计划的必要性 第一步 陈述使命 目的 目标 阐述为什么要做这件事 帮助我们判断工作或问题的性质 以使我们有针对性地考虑后面的解决方法 更能够表明我们做事或解决问题的决心 目的 第一步 陈述使命 目的 目标 目标就是在一个特定的时间和特定成本约束下所要实现的特定的 可衡量的成果 SMART原则 一种被实现的成果成果是可衡量的时间成本 目标 目标确立的好处 好处一 抓住重点好处二 关注结果 避免争论好处三 考核的依据明确好处四 激发下属的承诺和工作主动性好处五 统一目标 劲往一处使 好处六 各自职责明确好处七 提升下属的能力 第二步 明确责任 成果和指标 第二步 明确责任 成果和指标 让执行计划的人明确他们工作应达到什么样的要求 要承担何种责任 没有要求或标准的工作 或没有承担责任的成果 管理者将面临 返工 的危险 将达成目标所需的工作结果逐一列出 直到能够有效掌握具体情况为止 并对每项结果规定相应的责任以及评价指标 第二步 明确成果和责任 结果 责任 指标 结果是目标具体化的内容 使执行者能够清晰工作要求 或执行者向管理者汇报工作时必须达到的规定要求 结果可用数字 图形 表格 模型 报告 产品来呈现 结果 第二步 明确成果和责任 结果 责任 指标 结果必须与责任相对应 否则计划的结果就难以控制或落实到人 一要确定制定计划的责任 二要划定执行者的责任 三要确定结果的责任 也即能为组织解决哪些问题 责任 第二步 明确成果和责任 结果 责任 指标 指标是衡量结果是否达到预期目标的关键因素 以及判断结果或过程是否在划定的责任范围内 所以 指标必须得到执行者与计划者的双方认可 指标必须量化 且必须符合目标的要求 否则将歪曲事实 影响结果 指标 第三步 拟定工作策略 第三步 拟定工作策略 为了完成计划的目标 我们必须寻找正确的工作策略以保证目标顺利实现 正确的策略不仅包括实现计划的思路 还包括如何控制计划执行的方法 评估成果的方法 以及弥补差距的改进方法 第三步 拟定工作策略 思路 控制 评估 改进 思路是一种整体规划 思路将我们脑中的想法以目标为线索串在一起 逐步分解 并将各项工作细化至可操作的各项步骤 清晰哪几个过程对目标的实现起着举足轻重的作用 思路可以通过 工作分解图 或 树状图 呈现 思路 工作分解图WBS WBS举例 新设备安装 第三步 拟定工作策略 思路 控制 评估 改进 控制是为了保证和监督计划实施过程按照预先确定的思路进行的各项有效措施 计划实施的过程就是控制和监督的过程 我们要清楚 控制哪些内容 谁去控制 什么时候控制 等 确定判断或监督的标准 界定明确的责任 控制 常见的控制方法里程碑与甘特图任务书常见的控制点进度质量成本满意度 第三步 拟定工作策略 第三步 拟定工作策略 思路 控制 评估 改进 评估是预先估计计划实施过程中和结束后的各项风险 并将由这些风险导致的结果与预期的成果相比较 找出差距 并适时 适地调整操作思路的方法 首先 要预测关键过程产生的风险或问题 并将其进行排序 然后再确定相应的评价指标和内容 评估在制定计划中很重要 必须提前做好评估的准备工作 评估 第三步 拟定工作策略 思路 控制 评估 改进 改进 针对评估风险的弥补的方法和措施 可以对结果 方法做进一步解释 或对某些方法制定几种行动方案 改进 第四步 寻找必要资源 第四步 寻找必要资源 为了完成计划所要达到的目标及成果 我们必须配备相关资源或支持 并调动组织内相关的力量共同完成任务 所以 我们要界定需要什么样的工具 要多少时间 这些时间如何分配 需要何种类型的执行者 要花多少费用等内容 将这些理想的标准要求说清楚 才可以找到实现计划的差距 第四步 寻找必要资源 工具 谁 时间 费用 过程成果 工具是帮助完成计划的方法和指南 能为达成目标提供支持 找到正确的工具 能为计划实施及统一思想创造良好的条件 但也不能完全依赖于这些现成的工具 而必须找到或开发与目标及成果一致的工具 工具可以包括历史经验 外部咨询机构 内部专家 参考文献等 第四步 寻找必要资源 工具 谁 时间 费用 过程成果 谁并不是指定某个人去完成指定的任务 而是制定完成任务的执行者标准和要求 包括人的技能要求 执行者的阅历等 即需要什么样的人来完成任务 管理者必须严格按照制定的标准在组织内外选人 用人 管人 并根据责任与成果的对应关系确定合适的执行者 第四步 寻找必要资源 工具 谁 时间 费用 阶段成果 阶段成果是指在计划进行中各阶段所达到的成果 如相关资料 研究结果 原型 设计成果及模型 客户反馈等 阶段成果是计划有所进展的最有力证据 提出阶段成果的要求也能有效控制计划 监督计划的执行 阶段成果有助于减轻高层主管 执行者 或制定计划者对该计划所持的疑虑 第五步 沟通并颁布计划 第五步 沟通并颁布计划 沟通的目的计划的人员是执行者 所以在计划颁布前应该取得他们对计划事项的认同和支持 对计划事项提前与相关方达成一致意见 统一思想 并对有关事项作出修改和调整 只有消除执行者对计划所持的极端观点 才有助于让计划立于不败之地 也因此应使执行者参与该计划的所有层面 以建立有效的双向沟通关系 第五步 沟通并颁布计划 计划制定者在沟通中的责任寻求并获得高层主管的支持与赞助 为计划执行提供政策支持 提升计划在组织中的形象 保证计划的出发点和计划事项对组织发展起到促进作用 符合执行者的期望 以获得执行者对计划的认同 并可以调动执行者参与计划的制定 取得其他部门的配合 第五步 沟通并颁布计划 综合平衡与三方沟通后 必须平衡各自的意见 包括目标平衡 部门平衡 能力平衡 目标平衡指组织在各时期的任务是否相互衔接和协调 可以时间和组织空间两个方面去考虑 部门平衡是分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种和数量的资源 从而能否保证计划事项的连续性 能力平衡是研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务 所以 在任务和能力平衡的同时 还须留有一定的余地 以保证这种将会产生的调整在必要时可能进行 第五步 沟通并颁布计划 颁布计划在颁布前 必须确定是否与计划事项相关人都沟通过 他们对成果和责任是否都很清楚 所有事项都确定完毕后 计划制定者还要制定责任书 要求所有相关方签字确认 以保证计划的资源充足 责任明确 将相关的责任书和完整的计划交由上级主管签字批准和确认 最后 以通过计划会议等形式 颁布计划 并按照时间要求做实施