平衡计分卡_平衡计分卡操作管理的流程讲义

平衡计分卡操作管理的流程BALANCEDSCORECARD 按讲解次序 赵栖梧14120560张惠霖14120558赵婷婷14120561 平衡计分卡简介 平衡计分卡操作流程 案例 美孚公司 目录 平衡计分卡问题的提出 传统财务模式的缺陷A 偏重有形资产的评估和管理 对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力 如 优质的服务顾客忠诚程度雇员技能对市场反映的灵敏干劲和灵活性员工的满意度 B 传统财务对以往业绩进行衡量而平衡计分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法 具有战略管理的功能 平衡计分卡问题的提出 1992年 由Dr RoberKaplan与Dr DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理工具 BSC是从企业管理的四个维度出发 将企业战略转化为四个维度业务紧密组成的系统 什么是BSC 学习与成长 内部流程 客户 财务 BSC的特点之一 四个维度 什么是BSC的四大维度 战略性的平衡计分卡 战略与设想 内部经营过程要股东和客户满意 哪些业务过程我们应有所长 目标评估指标计划 财务要在财务方面取得成功 我们应向股东们展示什么 目标评估指标计划 学习与成长要实现设想 我们将如何保持改变和提高的能力 目标评估指标计划 客户要实现我们的设想 我们应该向客户展示什么 目标评估指标计划 某建筑公司 财务方面股东如何看我们 资本的回报率现金流量项目盈利能力用户如何看我们 利润预测的可靠性我们自己擅长 订单的积压用户方面内部经营方面定价指标和用户沟通的时间用户排列顺序投标成功率用户满意指标返工市场份额安全指标项目情况指标项目周期革新和学习方面从新服务得到的收入 改进指标的比例员工态度调查员工的建议我们在学习和革新每位员工创造的收入方面做得如何 10 平衡计分卡系统 战略目标体系 财务 客户 学习与成长 内部 目标 评估 计划 目标 评估 计划 目标 评估 计划 目标 评估 计划 为了实现战略目标的成功 我们要在财务上达到什么样的标准 为了实现战略目标的成功 我们要在客户实现上达到什么样的标准以最终实现作为核心目标的财务指标 为了实现战略目标的成功 我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标 为了实现战略目标的成功 我们要如何保持改变和提高的能力以保证以上三个目标体系的实现 平衡记分卡强调 财务和非财务衡量方法必须融入组织所有级别员工的心中 将战略目标分解为有形的日常目标一线员工必须了解自己行动的财务后果中层干部必须了解长期财务成功的各种因素 客户实现才能保证财务成功 内部提高才能保证财务成功 保证客户实现能力的提高 保证内部管理的提高 服务行业 保险 的平衡计分卡系统 远景和策略 财务评价指标目标为了使财务净资产回报22 5 活动成功 运行结果36 4我们应该如管理基金3675何向股东展示 学习和成长评价指标目标我们将如何保员工人数797持我们的改革和成长的能力 客户评价指标目标为了实现我合同的数量250807们的远景 储蓄 合同15 0我们应该如服务报酬5何展示给顾客 内部经营过程评价指标目标为了我们的股赔费增加 34 东和客户满意新养老金我们应该怎样销售份额23 内部经营管理基金增加25 BSC的特点之二 四个平衡 平衡计分卡具备 平衡 的特点即 外部和内部之间的平衡外部 客户和股东内部 内部管理和员工结果指标和驱动指标之间的平衡成果 利润 市场占有率驱动 新产品开发投资 员工培训等财务和非财务指标之间的平衡财务 利润净额 资产回报率非财务 学习与成长 客户忠诚度 顾客满意度等短期目标和长期目标之间的平衡短期 短期利润长期 市场占有率 客户满意度 平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器 BSC的特点之二 四个平衡 BSC的制定流程 某企业平衡计分卡 平衡计分卡系统 业务部门计分卡 财务中心 公司办公室 发展研究部 人力资源部 经营事业部 资产管理事业部 部门在公司目标体系中的位置部门任务陈述部门目标体系及考评手段 一年 两年 三年 以平衡记分卡为基础的战略执行考评 一年 两年 三年 项目中心 个人平衡计分卡 平衡计分卡系统总体结构图 平衡计分卡简介 平衡计分卡操作流程 案例 美孚公司 目录 平衡计分卡与绩效管理体系导入五步法 你如何描述你的战略 你无法管理你不能描述的事情 内部环境的优势与劣势 1 2 外部环境 PESTEL 波特五力 利益相关者 内部环境 内部价值链分析 S W O T 3 战略环境扫描简化三步法 使命 价值观 愿景 战略目标 流程驱动要素 战略规划图 财务 顾客 内部运营 学习发展 战略研讨主题 你如何描述你的战略 你无法管理你不能描述的事情 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与成长层面 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 产品 服务特征 关系 形象 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 选择 获得 保持 增长 机会识别 R D组合 设计 开发 上市 环境 安全与健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 组织资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 长期股东价值 战略地图模板 1 确定股东价值差距 2 调整客户价值主张 3 确定价值提升时间表 确定高层财务 或使命 目标和指标确定目标值和价值差距把价值差距分配到增长和生产率目标 阐明目标细分市场阐明客户价值主张选择指标使客户目标和财务增长目标协调 制定缩小价值差距的时间表把价值差距分配给不同的战略主题 4 确定战略主题 5 提升战略资产准备度 6 确定战略行动方案及资金保障计划 确定对战略实现有重要影响的少数关键流程 战略主题 设定指标和目标值 确定支持战略流程所要求的人力 信息和组织资本评估支持战略的资产准备度确定指标和目标值 确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案确定并筹集战略执行所需资金及其它资源 绘制战略地图的六个步骤 方便 产品及服务特性 质量 可选择性 导航者 关系 形象 可信赖品牌 价格 产品及服务特性 质量 集成化产品 理财顾问 关系 品牌形象 可信赖品牌 一站式服务 基于基本金融服务建立卓越的运营多样化产品 不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务 战略主题客户亲密战略交叉销售多种服务可信赖的理财顾问 评价指标客户满意度调查客户钱包份额客户保持率 从 A 到 B 调整客户价值主张 净利润增长 增加客户数量 降低单位客户成本 增加单位客户收入 运营管理 成本 客户 100 90 80 75 75 75 0 1 2 3 4 5 年 客户管理 A 140K 150 160 170 180 180K 产品创新 收入 客户 200 200 220 260 280 300 净利润 20M 27 47 96 119 135M 60K 100 175 350 400 420K B 价格 产品及服务特性 质量 集成化产品 理财顾问 关系 形象 可信赖品牌 一站式服务 150M 100M 50M 0M 0 1 2 3 4 5 年 长期 产品创新 中期 客户管理 短期 运营管理 确定价值提升时间表 净利润增长 增加客户 降低成本 增加单位客户收入 价格 产品及服务特性 质量 集成化产品 理财顾问 关系 形象 可信赖品牌 一站式服务 运营管理 客户管理 创新 负责的企业公民 事故最小化 快速响应 交叉销售 渠道转换 理解细分客户 开发新产品 员工多元化 0 1 24小时 服务差错率 满足需求时间 交叉销售比率 2 5 渠道组合变化 40 细分市场份额 30 新产品收入比例 50 1 0 员工组合与社区多元化比例 财务层面 客户层面 内部流程层面 评价指标 目标值 降低单位客户服务成本 增加高价值客户的数量 提高单位客户收入 价值创造流程 确定价值创造流程 运营管理 客户管理 创新 负责的企业公民 事故最小化 快速响应 交叉销售 渠道转换 理解细分客户 开发新产品 员工多元化 内部流程层面 学习与成长层面 质量经理 呼叫中心代表 事故跟踪系统 交互语音系统 注册财务规划师 电话促销员 客户营销员 业务组合规划系统 CRM系统 客户盈利分析系统 合资企业经理 社区招聘经理 项目管理系统 员工管理系统 文化 领导力 协调一致 团队工作 客户导向核心价值观 领导能力模型协调一致 战略认知度个人目标同BSC一致 最佳实践分享 人力资本 信息资本 组织资本 价值创造流程 提升战略资产准备度 战略要到达成什么 需要提高到的绩效水平 达成目标所需的流程与项目计划 如何对目标的业绩表现进行跟踪 目标 目标值 行动方案 衡量指标 客户 内部流程 学习 财务 最低价格 飞机利用 快速地面周转 地勤人员协调 吸引 保留更多客户 利润与净资产回报 运作有效性 快速地面周转 地面时间准时起飞 30分钟90 周转管理时间优化管理 战略要到达成什么 需要提高到的绩效水平 达成目标所需的流程与项目计划 如何对目标的业绩表现进行跟踪 目标 目标值 行动方案 衡量指标 客户 内部流程 学习 财务 最低价格 飞机利用 快速地面周转 地勤人员协调 吸引 保留更多客户 利润与净资产回报 运作有效性 快速地面周转 地面时间准时起飞 30分钟90 周转管理时间优化管理 14 股东回报最大化 4 提供增值业务 财务角度 客户角度 5 缩短响应时间 11 实施分层服务 内部角度 无形资产整合 IT 12 打造客户导向的企业文化 人力 组织和文化 学习和成长 10 增强客户信心 质量 及时 6 维护并扩大客户群 13 了解客户需求 1 优化资源分布 2 提升人员技能 9 优化服务流程 8 实施CRM 客户关系管理 软件系统 15 加速扩大来自新客户的收入 7提高新业务收入占比 3 保持成本优势 16 加快开发满足客户需要的新业务 投资回报率净利润总收入 成本费用利润率人均成本费用利润率成本下降额 新业务的收入新业务的收入占比 本年推出的新业务数量产品开发周期 新增客户数量 客户保留率客户满意度客户投诉率 量 增值业务的客户渗透率 平均响应时长响应时长下降率 设备利用率 计划完成节点 流程优化计划完成率完成优化的流程数 文化认同度 计划完成率 技能达标率人员结构比 新客户的收入新客户的收入增长率 客户研究报告的质量客户研究报告的数量 战略地图 指标 35 衡量指标范例 战略要到达成什么 需要提高到的绩效水平 达成目标所需的流程与项目计划 如何对目标的业绩表现进行跟踪 目标 目标值 行动方案 衡量指标 客户 内部流程 学习 财务 最低价格 飞机利用 快速地面周转 地勤人员协调 吸引 保留更多客户 利润与净资产回报 运作有效性 快速地面周转 地面时间准时起飞 30分钟90 周转管理时间优化管理 行动方案对是目标的有力支撑 行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距 行动方案实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表 行动方案目标在于消除绩效差距 从订单到出货的时间 12小时 指标 目标 实际 目标t 18 12 时间 小时 差距 衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展 衡量指标 目标值 目标提高订单完成率 战略目标明确了战略的组成部分 平衡计分卡组成部分 行动方案 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 汇总现有的各项行动计划 分析各种行动与战略目标关系 通过指标支持措施研讨补充行动 与预算相连接 修正调整所有行动计划 将行动计划纳入各级平衡计分卡 分配指标权重 填写公司绩效责任人的 绩效考核表 连接平衡计分卡指标与行动计划的程序 运用战略地图描述公司各层级战略 包含了 图 卡 表 文件 图 卡 表 分解公司指标体系 初步获得部门指标体系 分析部门内部利益相关者关注点 对部门指标体系进行补充 进行部门职能分析 推导部门职能指标 将分解得到的部门指标体系与职能推导指标对比 补充并最终确认部门指标体系 部门指标体系设计步骤 部门指标体系设计步骤与方法 指标分解矩阵表 职能指标分析表 个人平衡计分卡的分解步骤 计分卡中个人要负责的过程和步骤个人要负责的一个或几个流程及目标 部门平衡计分卡的关键绩效指标从部门平衡计分卡分流出来的个人目标 工作职责 个人平衡计分卡的实例 销售代表个人平衡计分卡 1 负责公司产品在制定区域的销售 2 负责公司制定客户的维护 自下而上的执行 自上而下的规划 公司平衡计分卡 部门平衡计分卡 个人平衡计分卡 横向保持与其他部门或个人的沟通协同 平衡计分卡的纵横分解 化虚为实的过程 纵向是将战略化虚为实的过程 平衡计分卡与绩效管理运作系统主要结构内容 使战略管理成为核心能力 1 制定您的战略管理流程 2 组建您的战略管理办公室 3 形成定期回顾的制度 拥有系统的战略执行体系 基于平衡计分卡的战略绩效管理整体流程 BSC的实施流程 平衡计分卡简介 平衡计分卡操作流程 案例 美孚公司 目录 美孚公司 美孚公司是纽约标准石油公司后继者之一 1992年美孚公司还是一个积弱不振的组织 获利率居行业排名之末 管理体制官僚化 效率低 无法抵御外部激烈竞争 因此而开始引入新战略和一系列的组织改革 1994年平衡计分卡开始实施 1995年它的获利能力晋升为行业之冠 并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中 持续维持竞争优势四年 直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团 美孚公司制定的战略涉及明显的市场重新定位 成本控制和提高内部工作效率几个重心 平衡计分卡是其战略管理流程的核心 籍由它美孚公司创造了绩效导向的文化 降低成本 并且提升整个价值链的生产力 低成本 增加高价位高品质的产品和服务的营销量 差异化 将公司资本运用回报率 ROCE 提高至12 美孚石油的公司战略 财务层面 顾客层面 内部流程层面 学习与成长层面 提升资本运用报酬率 ROCE 至12 营收成长策略 资本运用报酬率净毛利 与同业相比 生产力提升策略 开发非油类产品的营收来源 以良好品牌形象提高顾客利润贡献率 维持在业界的成本优势 现有资产的最佳利用 非油类产品的营收及毛利 与同业相比的销售量高级品的销售比率 与同业相比的现金支出 美分 加仑 现金流量 让顾客有愉悦的消费经验 双赢的经销关系 基本要求干净 安全 高品质的产品 可信赖的品牌 神秘课客防查评估特定顾客群的占有率 经销商获利成长经销商满意度 建立经销优势 增加对顾客的价值 建立作业优势 做社区的好邻居 过程与结果目标 考核指标 过程与结果目标 考核指标 过程与结果目标 考核指标 过程与结果目标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 服务迅速 友善助人的员工 奖励忠诚的顾客 更多消费性产品 协助经销商提升企业经营能力 差异化竞争因素 美孚的战略地图 三年内提升资本运用回报率 ROCE 至12 经营收益提升策略 资本运用报酬率净毛利 与同业相比 生产力提升策略 开发非油类产品的营收来源 以良好品牌形象提高顾客利润贡献率 维持在业界的成本优势 现有资产的最佳利用 非油类产品的营收及毛利 与同业相比的销售量高级品的销售比率 营运成本 现金流量 美孚战略图 财务层面 最高一级战略目标 战略性主题 战略性目标 测量指标 历史上 和其他竞争对手一样 Mobil试图销售很全的产品和服务给所有的消费者 Mobil加油站和附近的折扣加油站的价格大致相同 主要是为了不失去市场份额 试图提供很全的产品和服务 但还要降低价格 避免客户被低价折扣加油站抢去 这基本说明了Mobil在1990s早期的财务业绩很差的原因 当他们讨论发展一个新的盈利的增长战略时 Mobil高层对为什么客户愿意多付每加仑0 06 0 10美元购买Mobil汽油分歧很大 最后他们的注意力集中到汽油市场部最近的一份研究报告上 该报告把客户分为五部分 顾客层面 美孚的增长战略 理解顾客 顾客层面 首先美孚将其目标客户群定位为 道路勇士 忠诚族 和 世代 这三部分市场的市场份额是客户方面的合理结果考核指标 公司不能停在结果考核 Mobil需要定义它的价值法则 它提供的价值法则吸引 留住和加深它与三个部分的目标客户的关系 市场调研很关键 市场调研明确了组成优秀购买体验的特征 包括如下 使顾客产生优良购买体验的因素研究 能够到站立即加油 不必等候在加油机处有自助式付款机 不必排队等候付款加油机处有遮雨棚 使顾客免于被雨或雪淋湿百分之百无缺货之虞 特别是高级品洁净的洗手间加油站整体的外观令人满意安全 明亮的加油站供应新鲜 高品质商品的附设便利商店顾客采买可以很迅速省时靠近便利商店处有足够的停车位员工很友善有简易的汽车相关服务 Mobil认为客户的购买体验是其战略的中心 所以它投资在一个新的考核系统 神秘顾客 Mobil雇独立第三方每月派一个代表 神秘顾客 到每一个Mobil加油站加油和购买快餐 在二十三项指标的基础上评估体验 综合得到这个加油站本月的神秘顾客分数 至此 Mobil在客户方面有了一个相当简单的一系列目标和考核 三个结果考核 三个目标市场的市场份额 和一个期望能驱动结果的价值法则的综合考核 神秘顾客评分 Mobil不直接卖给终端客户 Mobil的直接客户是独立的加油站业主 这些授权的零售商从Mobil购买汽油和润油产品 然后在Mobil品牌的加油站卖给消费者 如果消费者要得到一个优秀的购买体验 这种体验必须由独立的加油站来完成 加油站业主很显然是Mobil新战略的一个关键部分 过去 Mobil没有把零售商作为它的战略的一部分 有时候关系甚至很紧张 零和局面现在Mobil知道 除非它停止把零售商看作对手 它的战略不可能成功 零售商是战略的一部分 在每天的每一个交易中把战略提供给客户 Mobil采用增加零售商利润为一个目标 Mobil设立了一个高目标 让它的零售商成为美国最有利可图的特许授权经营商 新战略强调双赢 增加Mobil和零售商可分配的回报 客户层面 与经销商的关系 让顾客有愉悦的消费经验 双赢的经销关系 服务迅速 友善助人的员工 奖励忠诚的顾客 更多消费性产品 协助经销商提升企业经营能力 差异化竞争因素 特定顾客群的市场占有率神秘客访查评估 经销商获利增长经销商满意度 基本要求干净安全高品质产品可信赖的品牌 美孚战略图 客户层面 建立经销优势 增加对顾客的价值 建立作业运转优势 注重安全 了解细分顾客市场 提升环境质量 注重健康及安全 目标顾客群的市场占有率 经销商品质评量 提高硬体设备功能 改善存货的管理 优良产品率落差 下降水平 无