平衡计分卡_汽车企业平衡计分卡与战略绩效管理教材

基于平衡计分卡的战略绩效管理主讲 秦杨勇 汽车企业平衡计分卡与战略绩效管理上海佐佳企业管理咨询有限公司秦杨勇 讲师简介 秦杨勇上海佐佳管理咨询公司首席管理顾问北京大学 清华大学 中国人民大学 浙江大学EMBA班课程受邀客座教授 受邀为国务院国资委 海口市国资委 上海国家会计学院 中航大学 中国华电党校 潞安集团党校提供专业培训 近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业经验 拥有丰富中国企业战略执行变革管理咨询项目经验 率先整合平衡计分卡 MBO 战略KPI GE矩阵 BCG矩阵等战略管理工具 并将其运用于集团公司管控 个人专著 集团管控中国最佳实践 战略规划 平衡计分卡案例 方法 工具 管控流程与组织架构 平衡计分卡案例 方法 工具 战略规划 平衡计分卡案例 方法 工具 平衡计分卡与战略管理 平衡计分卡与绩效管理 平衡计分卡与薪酬管理 平衡计分卡与流程管理 平衡计分卡与能力素质模型 战略绩效管理 等系列丛书 课程议题 第一讲平衡计分卡与战略绩效管理概述第二讲平衡计分卡导入步骤 方法与技巧第三讲中国企业实施平衡计分卡的挑战与对策 单项选择 您认为集团型企业应当将什么置于管控的核心 头脑风暴 集团管控核心与本质是什么 佐佳咨询公司专项调查统计 有70 的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍 财富 企业战略执行的障碍 没有战略绩效管理 何谈战略执行 你不能描述 你就不能评价你不能评价 你就不能管理 有什么样战略绩效管理 就有什么样的战略执行 案例分析 平衡计分卡起源与国际发展 认识平衡计分卡 第一阶段 平衡计分卡 1988 1994 功能 突破财务考核局限 第二阶段 战略地图 平衡计分卡 1994 1998 功能 战略规划 第三阶段 战略地图 平衡计分卡 战略中心型组织 1998年以后 功能 战略管理与监控 平衡计分卡基本原理 ADI公司示例 主观评价 综合考察多个方面 包括结果 工作能力 态度等 不能真正反映员工的业绩 往往 老好人 庸人 考核分数反而最高往往结合360度进行评估 德能勤绩 几乎没有正式的考核 基本实行平均主义 对作特殊贡献的员工进行特别奖励 对犯了重大过失的员工予以惩罚 以有限的赏罚作为调剂 开始打破平均主义依据能力与贡献来确定报酬 拉开收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然浓郁 考核凭主观感觉 缺乏标准 考核结果和收入分配没有科学对应 绩效管理 强调客观 量化的考核用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效 以达到绩效改善的目的 最典型的代表工具为 目标管理 MBO KPI考核 奖罚调剂 战略绩效管理 在战略层面 运用战略地图为平台来描述战略 衡量 管理战略 典型代表工具为BSC 平衡计分卡在中国的发展历程 平衡计分卡与战略绩效管理三大内容 案例分析 案例分析 课程议题 第一讲平衡计分卡与战略绩效管理概述第二讲平衡计分卡导入步骤 方法与技巧第三讲中国企业实施平衡计分卡的挑战与对策 平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法 1 前期准备 2 描述战略 开发公司战略图 卡 表 3 分解战略 设计各单位 年度经营目标卡 5 平衡计分卡战略绩效管理实施切换 4 平衡计分卡战略绩效管理流程与制度设计 3 分解战略 设计公司内部各层级 绩效考核表 平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法 1 前期准备 2 描述战略 开发公司战略图 卡 表 3 分解战略 设计各单位 年度经营目标卡 5 平衡计分卡战略绩效管理实施切换 4 平衡计分卡战略绩效管理流程与制度设计 3 分解战略 设计公司内部各层级 绩效考核表 运用 图 卡 表 简单 直观 有效地规划战略 描述 沟通战略 开发战略地图 附件1 2 3 案例分析 公司战略图 卡 表开发案例 我们为什么需要战略图 卡 表 1 建立战略中心型组织的需要 关键词 五项原则 2 获得突破性业绩成果需要 关键词 计算公式 3 集团战略显性化需要 关键词 央企集成 BSC 战略质询会 4 建立以战略为导向的绩效管理体系需要 关键词 计划考核 案例分析 原则1 把战略转化为可操作的行动原则2 使组织围绕战略协同化原则3 让战略成为每一个人的日常工作原则4 使战略成为持续的流程原则5 高层领导推动变革 战略中心型组织五项原则 评价标准 美国陆军总部战略地图 StrategyMap 利益相关者 内部运营 学习与成长 资源获取 使命 服务于美国人民 为维护国家利益而尽责 C1 塑造国家安全环境 C2 实现快速反应 C3 保持将士战斗激情 C4 全球武力调动能力 C5 最优陆战能力 C6 支持政府 I1 调整全球兵力布局 I2 建立联合后勤服务 I3 构建未来尖端武力 I4 增强储备军贡献 军队训练 新技术引进与运用 基础技能培训 军队联合后勤服务流程与制度建设 调整军队组织 L1 提高将士幸福感 L2 提升将士的归属与自豪感 L3 军队领导型人才培养 R1 获取储备人员 财政 整备 辅助机构等资源支持 资料来源 全球平衡计分卡协会 资料来源 全球平衡计分卡协会 平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法 1 前期准备 2 描述战略 开发公司战略图 卡 表 3 分解战略 设计各单位 年度经营目标卡 5 平衡计分卡战略绩效管理实施切换 4 平衡计分卡战略绩效管理流程与制度设计 3 分解战略 设计公司内部各层级 绩效考核表 1 组织绩效评价与员工绩效评价2 绩效指标的两大类别 KPI GS 绩效管理基础概念澄清 绩效指标设计 部门考核指标为例 案例分析 工具 价值树分解模型 工具 职责五因素分析法 工具 指标实操性检查表 补充说明 1 该指标是否解决了A却产生了B 2 该指标是否可控制 3 该指标是否可信 4 该指标是否可衡量 5 该指标是否可低成本获取 6 该指标是否可理解 工具 指标解释表 工具 权重交互式分析表 注 选1 相对比较的KPI不重要 选2 与比较的KPI一样重要 选3 相对比较的KPI更重要权重取与D P值接近的5的倍数 工具 指标计分方法 工具 指标计分方法 续 平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法 1 前期准备 2 描述战略 开发公司战略图 卡 表 3 分解战略 设计各单位 年度经营目标卡 5 平衡计分卡战略绩效管理实施切换 4 平衡计分卡战略绩效管理流程与制度设计 3 分解战略 设计公司内部各层级 绩效考核表 1 平衡计分卡与战略绩效管理整体流程介绍 2 需要建立什么样组织保障机制 确保战略绩效管理实施 3 如何规范目标与计划的数据处理传递的流程 4 如何有效跟踪指标及计划 执行战略绩效管理的指导与反馈 5 如何防止战略KPI等指标的 数据造假 6 如何进行考核结果并与回报激励手段挂钩 7 如何处理绩效考核的申诉 8 为确保平衡计分卡正常运作 要建立何种组织纪律保障 平衡计分卡与战略绩效管理运作系统八大问题 问题一 平衡计分卡战略绩效管理整体流程 1 问题一 战略绩效管理整体流程 2 问题二 需要建立什么样的组织保障机制 确保平衡计分卡的实施 问题四 如何有效跟踪指标及计划 执行BSC绩效的指导与反馈 公司层面战略绩效质询会召开一般程序 战略管理部门进行公司季度战略绩效运行分析通报 KPI质询 支持计划质询 部分部门负责人进行述职 会议纪要 1 2 3 3 4 平衡计分卡报告 战略绩效述职报告 战略绩效质询记录 会议纪要 平衡计分卡报告系统 问题五 如何开展绩效面谈 3 4之间互相穿插 问题六 如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩 个人绩效分数 个人综合绩效分数 1 层差法2 正态分布法3 计算公式法 1 2 3 问题七 如何处理绩效申诉 绩效申诉处理 2 绩效申诉处理原则 1 绩效申诉处理流程 问题八 为确保平衡计分卡体系正常运作 要建立何种组织纪律保障 有以下任一情况 并经平衡计分卡委员会进行责任认定 将取消重大责任人绩效考核资格 绩效考核结果按0分计算 a 因履职不当造成公司发生一般及以上安全事故 一般及以上环保事故 或在事故应急处理中严重失误 b 因履职不当造成公司发生严重社会影响事件 或在危机事件处理中严重失误 c 因领导干部本人职业或非职业行为 造成公司重大经济损失或恶劣影响 e 发生重大党风廉政事件 f 经稽查或申诉查实 在绩效考核过程中打击报复或包庇他人 严重扰乱绩效管理秩序 g 经稽查或申诉查实 领导干部或其直接管理的下属在考核指标数据中弄虚作假 情节严重的给予责任人行政处分 h BSC绩效管理委员会合议认为需要严厉处罚的其它重大职业过失或渎职行为 平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法 1 前期准备 2 描述战略 开发公司战略图 卡 表 3 分解战略 设计各单位 年度经营目标卡 5 平衡计分卡战略绩效管理实施切换 4 平衡计分卡战略绩效管理流程与制度设计 3 分解战略 设计公司内部各层级 绩效考核表 平衡计分卡与战略绩