招聘面试_企业员工招聘与配置

助理人力资源管理师辅导讲座 招聘与配置篇 国家职业资格培训深圳职业技能训练中心 课程目标 掌握企业招聘过程的管理掌握岗位信息分析步骤及方法掌握基本的招聘技巧掌握基本的面试方法及技巧掌握招聘过程的评估方法及技巧 课程目录 员工的招聘与配置招聘准备招聘实施招聘活动的评估劳务外派与引进 招聘的程序 人力资源计划职务说明书 招聘计划时间岗位人数任职资格 招募了解市场发布信息接受申请 选拔初步筛选笔试面试其他测试 录用作出决策发出通知 评价程序技能效率 员工招聘与配置 招聘的概念及目的 前提招聘的过程管理招聘的原则及作用人员配置原理 招聘的概念 是指企业为了发展的需要 根据人力资源规划和工作分析的要求 寻找 吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员 并从中选出适宜人员予以录用的过程 招聘的目标 直接目的 获取企业需要的人才其他目标 降低成本 规范招聘行为 确保人员质量 招聘的前提 人力资源规划工作描述与工作说明这两个前提也是招聘计划的主要依据 人力资源规划提供人力资源净需求量决定了招聘职位与部门 数量 时限 类型等因素 工作描述与工作说明书为录用提供了主要参考依据 企业招聘的过程 招募了解市场发布信息接受申请 选拔初步筛选笔试面试其他测试 录用作出决策发出通知 评价程序技能效率 了解和应聘者的来源 吸引合格应聘者的办法 有哪些方法 招聘信息的发布 申请来源 发布办法 接受申请 资格审查 初试笔试 面试情景模拟 心理测评 录用决策 发录用通知 办理录用手续初始安置 试用正式录用 招聘成本评估招聘质量评估 招聘的原则 招聘的原则 1 2 3 4 效率优先原则 双向选择原则 公平公正原则 确保质量原则 效率优先原则 就是用最少的雇用成本获得适合职位的最佳人选的过程 依靠证书筛选 学历 职业资格证书内部晋升制度 健全的内部管理制度 杜绝与能力和绩效无关的因素 双向选择的原则 单位自主选择劳动者自主择业 公平公正原则 依法面向社会公开条件全面考核考核结果公开择优录用 确保质量的原则 人尽其才用其所长职得其人 能位相配群体相容 同一与互补正确的选拔方法 招聘的作用 补充 企业调整结构的手段对员工的激励和压力新员工的一次培训人力合理流动 发挥员工才能增强活力 提高创新能力企业公关企业形象宣传录用高质量人力资源 与竞争对手搏奕 提高核心竞争力 人员配置的原理 要素有用原理能位对应原理互补增值原理动态适应原理弹性冗余原理 要素有用原理 没有无用之人 只有没用好之人 能位对应原理 不同能力特点和水平的人 应安排在要求相应特点和层次的职位上 并赋予应有的权利和责任 使个人能力水平与岗位要求相适应 门当户对 互补增值原理 能力互补知识互补性格与气质互补 动态适应原理 人和事的不适应是绝对的 适应是相对的 不适应到适应是在运动中实现 不断调整人与事的关系才能达到重新适应 弹性冗余原理 既要带给人力资源一定的压力和不安感 工作满负荷 又要保持员工的身心健康 生理心理要求 招聘主要程序 SOP 招聘实施 招聘的主要流程 招聘准备 招聘评估 招聘需求分析明确招聘工作特征和要求制定招聘计划和招聘策略 招募选择录用 成本效益评估数量 质量评估信度效度评估 招聘准备 工作岗位信息分析有哪些方法两种典型的工作分析模式招聘申请表的特点招聘申请表的内容和注意问题 招聘环境分析SWOT 补充 组织外部环境 经济条件 宏观经济形势 技术进步 经济制度 产品的市场情况 劳动力市场 供求变化 市场机制是否完善 专业 地理 竞争对手法律法规 招聘环境分析SWOT 补充 组织内部环境 战略发展方向 经营计划 战略类型 招聘成本与财务预算企业形象和自身条件 企业战略类型与招聘对策 补充 工作岗位信息分析 工作岗位信息分析的步骤确定岗位分析信息的主要内容选择岗位信息的来源和收集者选择岗位分析的方法 工作分析所应包含的信息6W1H 用谁 Who 做什么 What 何时 When 在哪里 Where 如何 How 为什么 Why 为谁 Forwhom 工作分析的内容 图解 基本资料岗位设置的目的工作职责和衡量标准组织结构图权力和责任工作关联的信息任职资格培训需求 工作条件或环境使用设备或工具劳动强度 工作时间或班次工作特性 独立性 复杂性 创造性职位发展路经其他建议 工作分析的内容 谁来进行工作分析 补充 人力资源专家或人力资源管理人员 工作分析人员 担任该项工作者要求其具备 正直敢说 较高的参与兴趣和热情 较好的沟通能力 书面及口头 在该岗位上半年以上 注意取样 优缺点 客观与扭曲 实际与应该该项工作的直接上级 不作为主要的工作信息收集者 需要其对收集来的信息进行检查与证明 工作分析信息的主要来源 书面资料任职者的报告 通过访谈 工作日志方法获得同事的报告 任职者的上下级 直接的观察顾客要点 寻找最可靠的信息来源渠道 工作 信息 分析的基本方法 观察法 直接观察 阶段观察 工作表演法 面谈法 个别面谈 集体面谈 管理人员面谈 问卷调查法工作实践法典型事件法 CRITICALINCIDENTTECHNIQUE CIT 工作日志法 员工记录法 观察法 工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察 把有关工作各部分的内容 原因 方法 程序 目的等信息记录下来 并进行比较 分析 汇总等方式 得出工作分析成果的方法 较适用于对体力和事务性以及工作周期比较短的工作岗位 如 搬运工 操作员 文秘等 保洁员 优点 感性 全面 可以与员工一起讨论工作中的一些模糊的问题和内在的规律 缺点 时间长和花精力 不适宜得到有关任职资格要求的信息 观察法分类 直接观察法 阶段观察法 工作表演法 1 2 3 直接观察法 工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察 如餐厅服务员 保洁员的工作过程 适用 工作周期较短的工作岗位 阶段观察法 为完整观察到一些周期性较长的工作 采用分段进行观察的方式 如观察行政人员年底筹备年终总结工作经验 工作表演法 工作分析人员对某些工作周期很长 突发事件较多的的工作 让员工进行该工作的表演 从中进行观察的方式 如保安人员盘问可疑人员 访谈法 面谈法 管理人员面谈 与该工作的主管访谈个别面谈 与从事该工作的每个员工交谈集体面谈 与从事相同工作的员工群体交谈优点 方便 准确 沟通畅 特别适合对文字理解有障碍的人 缺点 时间和精力长 沟通与信息过滤 但面谈法不能单独用来进行工作分析 必须结合其它方法 工作实践法 指工作分析者从事所研究的工作 通过实际参与工作掌握有关工作要求的第一手资料 适合短期内可以掌握的工作 典型事例法 是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述 当记录数量够多时 即可提供相当信息 特别是工作中特别有效或无效的行为 工作日志法 就是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程 然后经过归纳提炼 取得所需要的一种信息提取方法 优点 可靠性高 若能与面谈法结合 效果更佳 缺点 但使用范围小 只适用于工作循环周期较短 工作状态稳定的职位 问卷调查法 概念 通过员工所填写的标准化问卷了解其工作的任务 职责 环境特征等方面的信息 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法 常用的问卷是岗位调查表 根据岗位分析目的 内容等编制 包括 基本资料 工作时间 工作内容 工作责任 任职者所需要的知识技能 工作劳动强度 工作环境等 问卷调查两种形式的问题 开放的 选择的 或称封闭的 问卷调查的优缺点 优点 费用低 快速 有效地获取工作信息 调查范围广 样本量大 尤其适合规模较大的组织 缺点 费时费力 要确保员工明白每一个问题的意思 由于员工主观或客观的原因致使对工作的描述不全面 不正确 甚至夸大工作任务 适用范围 绝大多数工作岗位 从管理 技术岗位到操作工人 工作分析问卷一般包含的内容 职位概述 简要描述你所在职位的主要工作职责 按重要性排列 按每周工作频率排列 将上述日常工作的最重要的两项工作业务过程详尽地描述出来 工作联系 本部门 公司其他部门 公司以外的人员 管理和监督 对下属的管理和监督 不属于你直接管辖的人员的管理和监督 并说明为什么 文档处理 文档名称 来源 传递的部门 需要持有的文档 素质要求 特殊要求或专业技能 你所在职位是否需要诸如技术等级证书 程序员证书之类的岗位证书 其它素质要求 教育水平 学历 专业方向 工作经历 工作类型 工作时间 专门的培训 类型 时间工具设备 如常工作中经常使用的工具名称 每周使用的时间 两种典型的结构化工作分析问卷 个人特征为重点 职位分析问卷 PAQ 岗位或工作任务为重点 功能性工作分析问卷FJA 职位分析问卷 PAQ 是以个人特征为重点的分析方法1972年由普渡大学E J McCormick提出包括194个项目 其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征 另外7个涉及薪酬问题每个问卷包括6个部分 信息输入 脑力操作 工作产出 人际关系 工作环境 其他特征 职位分析问卷优缺点 优点 是一种适用性很强的工作分析方法 标准化 定量化 不需修改即可用于不同组织 不同工作 缺点 费时 烦琐 被填写人要求受过专业训练的工作分析人员 其通用化和标准化导致工作特征的抽象化 难以描述实际工作中特定的 具体的任务 不是工作描述和工作再设计的理想工具 PAQ工作元素的分类 PAQ问卷的信息输入举例 请将下列的每一项要素根据它们被工人在工作中当作信息来源使用的程度划分等级0不使用1很少2偶尔3中等4比较经常5常常6天天使用1 书面材料 如书 报告 办公记录 文章等 2 数据材料 与数量或数字相关的材料 如图 会计报表 3 画面材料 作为信息来源的图画或类似材料 如照片 电视画面 4 模型或与之相关的装置 如模板 模型 5 视觉装置 如信号灯 钟表 6 测量仪器 如直尺 温度计 量角器等 7 机械装置 被当成信息来源的工具 设备 机器等 8 被加工的材料 成为信息来源的零部件 材料 物体等 9 未被加工的材料 如那些正处于库存 储存或正被检查的部件或材料 10 自然特征 风景 田野 地理类型等 11 人为环境 作为工作信息来源的室内室外环境 岗位重点法 FJA 是以工作为中心的分析方法 美国训练与职业服务中心的研究成功通过信息 人与事来反映每一种工作的职能优点 对工作内容描述彻底 对培训和绩效评估非常有用 缺点 描述每项任务 费时 费力 不记录有关工作背景信息 对员工个人应具备那些条件的描述不理想 FJA员工的基本职能 注意事项 个人重点法以个人特征为重点 岗位重点法以工作为中心 个人重点法和岗位重点法各有利弊 应选择最适合的方法 建议采用多种方法相结合的方式 工作分析方法的选择 根据目标进行选择 不同的目标关注点不同招聘 侧重任职者的胜任特征方法薪酬 用定量方法 比较不同工作价值 根据岗位特点进行选择体力或简单劳动 观察法文化水平低的员工 不适开放式问卷 根据实际条件进行选择 时间 人力 物力 财力 小案例 一个机床操作工把大量的的液体洒在他机床周围的地板上 车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净 操作工拒绝执行 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文 车间主任顾不上去查工作说明书上的原文 就找来一名服务工来做清扫工作 但服务工同样拒绝 他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作 车间主任威胁说要把他解雇 因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工 服务工勉强同意 但是干完之后即向公司投诉 小案例 续 有关人员看了投诉后 审阅了这三类人员的工作说明书 机床操作工 服务工和勤杂工 机床操作工的工作说明书规定 操作工有责任保持机床的清洁 使之处于可操作状态 但并未提及清扫地板 服务工的工作说明书规定 服务工有责任以各种方式协助操作工 如领取原料和工具 随叫随到 即时服务 但也没有包括清扫工作 勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫 但是他的工作时间是从正常工人下班后开始 工作说明书的编写 工作标识 工作名称 工作代码 所属公司 部门 直接主管的名称工作综述 列出工作的主要功能和活动 工作联系工作的责与任务工作权限工作绩效标准工作条件 工作说明书编写要求 例 清晰具体简短 选取主要职责 不要超过6 8项 编写工作说明书的注意事项 符合逻辑的顺序编写语言要通俗 尽量不用技术性过强的术语表明各项职责所出现的频率 招聘申请表设计 招聘申请表的特点分析招聘申请表是由单位设计 包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表 其目的是筛选出那些背景和潜质者与职务规范所需的条件相当的候选人 并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员 其优点是 1 节省时间 2 准确了解 3 提供后续选择的参考 招聘申请表设计 例 一般包括以下内容 可注明请按您的真实情况填写 要求会设计 个人基本情况 年龄 性别 电话 身体状况 联系方式 婚姻状况求职岗位情况 应聘岗位 求职要求 收入待遇 时间 住房 工作经历和经验 以前的工作单位 职务 时间 工资 离职原因 证明人等教育与培训情况 学历 所获的学位 接受的培训生活和家庭情况 家庭成员姓名 关系 个性 态度其他 获奖情况 能力证明 未来目标等 招聘申请表设计 设计申请表应注意的问题根据工作说明书和实际情况注意有关法律和政策考虑申请表的存储 检索等审查已有的申请表 招聘实施 招聘渠道选择初步筛选技巧面试的实施与技巧 招聘渠道选择 选择招聘渠道的主要步骤 P165 分析单位的招聘要求分析招聘人员特点确定合适的招聘来源选择适合的招聘方法 参加招聘会的主要程序 P166 与有关的协作方沟通联系招聘会的宣传工作准备展位准备资料和设备招聘人员的准备招聘会后的工作 主要的招聘来源 P166 内部招聘推荐法布告法档案法外部招聘发布广告借助中介法上门招聘法熟人推荐法 内部招聘与外部招聘比较 内部招聘 外部招聘 了解全面 准确性高可鼓舞士气 激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低 来源广 余地大 利于召到一流人才带来新思想 新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成 节省培训投资 来源局限 水平有限 近亲繁殖 可能造成内部矛盾 进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性 不同招聘方法适用的招聘对象 设计校园招聘方案及注意事项 注意事项 P169 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计 对自己的能力也缺乏准确的评价对学生感兴趣的问题做好准备 判定是否参加招聘会应注意 参加招聘会前从哪些方面对招聘会的情况进行了解 P170 了解招聘会的档次了解招聘会面对的对象 以判断是否有你所要招聘的人注意招聘会的组织者注意招聘会的信息宣传 初步筛选技巧 一 如何通过简历筛选求职者 P170 分析简历的结构重点看客观内容判断是否符合职位技术和经验要求审查简历中的逻辑性对简历的整体印象 初步筛选技巧 二 筛选申请表的方法有哪些 P171 判断应聘者的态度关注与职业相关的问题注明可疑之处 初步筛选技巧 三 简历与求职申请表 初步筛选技巧 四 笔试是最基本而又最古老的选择方法 测试应聘者的基础知识和素质能力 包括两个层次 一般知识和能力 如社会文化知识 智力 理解能力 记忆力等专业知识和能力 如财会 管理知识 管理能力 沟通能力等优点 试题多 可以增加对知识 技能和能力的考察信度和效度 可以对大规模的应聘者同时进行筛选 应聘者压力较轻 成绩评定客观 易于保存试题 缺点 但是不能全面考察应聘者的工作态度 品德修养 以及企业管理能力 口头表达能力以及操作能力 初步筛选技巧 五 提高笔试的有效性应注意的问题 命题是否恰当确定评阅计分规划阅卷及成绩复核 面试的实施与技巧 人员选拔的基本知识人员选拔的主要方法 面试面试的基本步骤掌握面试的技巧 人员选拔基本知识 补充 概念 是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程 包括初步筛选 笔试 面试 情境模拟 心理测试 体检 个人资料核实等内容 人员选拔测评主要内容能力因素 一般能力和特殊能力个人风格因素 气质 性格 行为风格动力因素 兴趣 研究 现实 企业 常规 社会 艺术型动机 成就动机 亲和动机 影响他人动机 价值 理论型 经济型 审美型 社会型 政治型 宗教型 学业成就与经验 面试的基本知识 面试分类从所达到的效果来分 初步面试 诊断面试初步面试 类似于面谈 简单 随意 由人力资源部门的招聘人员主持 诊断面试 深层次 正式 由用人部门负责 人力资源部门参与 如果是高级管理人员招聘 高层领导应参加从结构化程度分 结构化 半结构化和非结构化按组织方式划分 一对一面试 系列面试 小组面试 集体面试按面试目的分 压力面试 非压力面试 面试的基本步骤 面试时间面试地点面试提纲应聘者的情况 简单的问候创造一个良好的气氛 问听观评 给应聘者提问的机会告知下一次面试的时间及流程 根据面试情况 对应聘者作出评价 面试的准备阶段 面试的目的 设计面试的问题 合适的面试类型 面试的时间 地点 面试考官要事先确定面试的事项和范围 提纲 了解应聘者资料 发现其个性 社会背景 对工作的态度 有否发展潜力等 面试的开始阶段 应从应聘者预料到的问题开始发问 然后过渡到其它问题 以消除应聘者的紧张情绪 如工作经历 文化程度等等 正式面试阶段 提问 交流察言观色 结束面试阶段 给应聘者提问的机会不管录用与否 应在友好气氛中结束 不急于下结论 面试评价阶段 面试结束后 应根据面试记录表对应聘人员进行评语式或评分式评估 招聘过程终结时的判断 人选是否满足公司的职业经验和技能的要求 不能满足 淘汰 能够满足 个人和公司的核心价值观 文化是否类型吻合 性格 心理 社会职业 管理力专业测试 不吻合 面试问题设计技巧 考点 可能会出案例题让你设计面试问题 能举出以上各类提问举出例子和给予例子能做出判断 面试之前 面试考官需要准备一些基本的问题 这些基本问题的来源 主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料 主要提问的技巧 开放式提问 谈谈你的工作经验 谈谈对什么的看法 封闭式提问 answeruseyesorno 清单式提问 针对职位说明和个人简历列出的问题清单进行提问 假设式提问 如果是你 你将怎么办 重复式提问 主要是对问题进一步确认 确认式提问 对应聘者的回答表示关心和理解 举例式提问 star的运用 开放式问题 没有固定答案的问题 1 你对 的看法是什么 2 你认为对 最重要的因素是什么 3 在什么情况下你会 4 你是怎样处理那个问题的 5 你做出那个决定的原因是什么 6 然后怎样 7 怎样才能知道什么是真正的问题 考官提问的STAR原则面试 STAR原则是四个英语单词的第一字母Situation 背景 Task 任务 Action 行动 Result 结果 面试面试问题举例 你为何要申请这项工作 求职动机 你认为这项工作的主要职责是什么 对工作的了解程度 你认为最理想的领导是怎样的 了解管理风格及行为倾向 面试提问应注意的问题 P178 避免引导性提问有意提问一些矛盾的问题 来判断应聘者是否隐瞒了某些真实情况综合应聘者离职原因 求职目的 个人发展及其他问题 来判断了解求职者的求职动机问题直截了当 言简意赅有疑问马上提问 并将其回答记录下来不要轻易打断应聘者的话有效倾听注意观察非语言行为 面试中的关键基本功 问听观评 面试地点的布置 相关知识 正式面试 非正式面试 可以随和些 在办公室面试 比较适用于内部招聘 桌面 桌面 桌面 面试的目标 相关知识 对面试考官而言其作为单位的代表 行使单位赋予他的考评 挑选的任务 为了使面试活动成功完成 一般有下列目标 P177 创造融洽的会谈气氛 使应聘者能够正常发挥自己的实际水平 让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等 了解应聘者的专业知识 岗位技能和非智力素质 决定应聘者是否通过本次面试等 对应聘者而言 他虽然处于弱势地位 但他也有挑选的权利 一般他有下列目标 注意掌握 创造一个融洽的会谈气氛 尽量展现出自己的实际水平 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 希望被理解 被尊重 并得到公平对待 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作等 各类问题分析与比较 面试中经常使用的8个测评要素 综合分析能力言语表达能力应变能力计划 组织 协调能力人际交往的意识与技巧自我情绪控制求职动机与拟任职位的匹配性举止仪表 人员选择时应注意的问题 相关 简历并不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员 慎重做决定 考官要注意自身形象 结构化面试 P39 结构化面试基本程序工作分析评价工作职责信息制定面试问题制定面试问题的基本准确答案任命面试委员会进行面试 结构化面试 P39 结构化面试的概念面试按照其结构化或标准化程度的高低 将面试分为结构化面试和非结构化面试以及半结构化面试 结构化面试又称结构化面谈或标准化面试 它是指面试前就面试所涉及的内容 试题的评分标准 评分方法 分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式 面试过程中 主持人不能随意变动 必需根据事先拟定好的面试提纲逐项对被试者进行测试 被试者也必须针对问题进行回答 要素评判必须按分值结构合成 面试的结构严密 层次性强 评分模式固定 面试的程序 内容以及评分方式等标准化程度都比较高 结构化面试 P39 结构化面试不同于非结构化面试和半结构化面试 它具有严谨的结构 其完整结构包括以下几个方面 一是考官的组成有结构 比如从考官的工作性质 性别构成 年龄层次 专业特点等方面有一定结构 二是测评的要素有结构 即面试指标体系有一定结构 一般包括被试者的仪表 仪态 分析判断能力 语言表达能力 组织领导能力 交往协调能力等几方面 每一个测评要素都有明确的测试要点或观察要点 测评要点所对应的测试题目都有出题思路或答题的参考要点 以提供给面试考官评分时参考 三是测评标准有结构 它表现在要素评分的权重系数有结构 每一测评要素内的评分有结构 被试者的面试成绩是经过科学的方法统计处理后得到的 作为对考官科学性的评价及对考官评分公正性的监督 还可以设标准差一项 看每一位考官评分与标准分的离散度 四是结构化面试严格遵循一定的程序 如考官 考场的选择 监督机制与计分程序的设立等 进行 一般每位被试者面试时间为30分钟左右 结构化面试 P39 结构化面试的组织实施程序结构化面试的组织实施程序主要包括建立考官 考务及监督队伍 命制试题 选择布置面试考场及面试具体操作四个环节 结构化面试一般应由5 9名考官组成 其中一名为主考官 在考官的组成上 其性别 年龄 专业结构 职务等上应有适当的搭配 为了确保面试工作的公平性 公正性 可根据需要适当配备1 2名监督员 由纪检 监察或公证部门的同志担任 参与整个面试过程 同时根据工作量大小适当配备一定数量的考务人员 如记分员 监考人员等 结构化面试 P39 结构化面试考场在选择上应注意以下五个问题 一是考场所在的地方必须安静 无干扰 二是考场面积应适中 一般应以30 40平方米为宜 不大也不小 三是温度 采光要适宜 应有利于应试者充分发挥其水平四是每个独立的面试考场 除主考场外 还应根据应试者的多少设立候考室 候考室的选择应与主考场保持一定的距离 以免相互影响 五是考场内部功能上要适当区分开 有条件的可以使用监控设备或单向玻璃 让考官之间相互不受影响 考官和应试者之间也没有交互影响 结构化面试命题注意事项 命题以前 应对竞聘岗位或考试职位做深入细致的岗位调查和工作分析 明确该岗位需要什么样的素质 如何通过结构化面试测评出这一素质 命制好的试题往往还应经过试测 了解其应用性和区分性 并进行反复修改完善 对每一组受测者 每一测评要素命制2 3道题目为宜 其他选拔方法 情境模拟测试法心理测试法其他甄选技术 情境模拟测试法 一 概念 根据可能担任的职位 编制一套测试项目 安排应聘者在模拟的逼真的工作环境中处理有关问题 用多种方法来测试其心理素质 实际工作能力 潜力的一系列方法 特点 重点在于测试书面测试无法准确测试的领导能力 工作能力 人际交往 沟通 合作 理解 创造 解决问题 语言表达等综合素质 适合 招聘服务人员 事务性工作人员 管理人员 销售人员 情境模拟测试法 二 分类 根据内容语言表达能力测试 演讲 介绍 说服 沟通等测试组织能力测试 会议主持 部门利益协调 团队能力测试等事务处理能力测试 公文处理 冲突处理 行政工作能力测试等 这些素质也是对现代管理人员必备的要求 优点 多角度全面观察 分析 判断 评价应聘者 重在测试实际能力 应聘者往往可以直接上岗 节省培训费实际上 几乎任何一项工作都可以用情境模拟的方式来 情境模拟测试法 三 情景模拟的主要方法 公文处理与人谈话 电话 接待来访者 拜访有关人士 无领导小组讨论 角色扮演即席演讲决策模拟竞赛法案例分析法最主要的是公文处理模拟法 公文筐测验 和无领导小组讨论法 情境模拟测试法 四 主要情景模拟方法介绍公文筐测 一种很有效的管理干部测评方法 其具体方法为 首先 向每一被测评者发给一套 15 25份 文件 包括下级呈来的报告 请示 计划 预算 同级部门的备忘录 上级的指示 批复 规定 政策 外界用户 供应商 银行 政府有关部门乃至所在社区的函电 传真及电话记录 甚至还有群众检举或投诉信等 其次 介绍有关背景资料 让其负责全权处理文件篓里的所有公文材料 最后 处理结果将交由测评组 按既定的考评维度与标淮进行考评 通常不是定性式的给予评语 而是就某些维度逐一定量式的评分 常用五分制 最常见的考评维度有七个 即个人自信心 企业领导能力 计划安排能力 书面表达能力 分析决策能力 敢担风险倾向与信息敏感性 但也可按具体情况增删 如加上创造思维能力 工作方法的合理性等 总的说来 是评估被测者在拟予提升岗位上独立工作的胜任能力与更远程发展的潜力与素质 情境模拟测试法 五 主要情景模拟方法介绍无领导小组讨论法 所谓 无领导 是指不指定谁充任主持讨论的组长 也不布置议题与议程 更不提要求 但却要发给一个简短案例 即介绍一种管理情境 其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题 以引导小组展开讨论 所谓 小组 是指对一组人同时进行测试的方法 一般小组由4至6人组成 引人一间只有一桌数椅的小空房中 通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上 一般使用一张圆桌子 而不用长方形的桌子 以使每个坐席的位置具有同等的重要性 这样 即使讨论过程出现冷场 僵局 甚至发生争吵 测评者也不出面 不干预 令其自发进行 最后的测评过程 是由几位观察者给每一个参试者评分 根据每人在讨论中的表现及所起作用 观察者沿既定维度予以评分 这些维度通常是主动性 宣传鼓励与说服力 口头沟通能力 企业管理能力 人际协调能力 自信 创新能力 心理压力耐受力等 应注意的是 这些素质和能力是通过被测者在讨论中所扮演的角色 如主动发起者 指挥者 鼓动者 协调者等 的行为来表现的 情境模拟测试法 六 主要情景模拟方法介绍无领导小组讨论法 评价指标 9级评价123456789 1 自我坚持性 2 社交能力 3 工作能力 4 情感特征 5 智能水平 6 对群体的影响力 情境模拟测试法 七 主要情景模拟方法介绍无领导小组讨论法 自我坚持性 自信心 精力 表达能力 成就导向社交能力 交往性 合作性 应变性 受纳性工作能力 条理性 责任心 慎重性 工作努力程度情感特征 冲动性 情绪性 焦虑倾向 潜在的情感问题智能水平 明智程度 辩才 兴趣广度 独创性 社会知觉能力对群体行为的影响力 心理测试法 一 概念 心理测试 是指在控制的情境下 向应试者提供一组标准化的刺激 以所引起的反应作为代表行为的样本 从而对其个人的行为作出评价 进而评定应聘者的能力和发展潜力 这种测试与前面提到的试相比 更加规范化 由于心理测试的难度较大 应选择专业的心理测试人员 或委托专业的人才机构或心理学研究机构进行测试心理测试应遵循的原则 保护个人隐私做好测试前的预备工作测试结果不能作为唯一评定依据 心理测试法 二 从内容分主要类型 能力测试人格测试兴趣测试 心理测试法 三 能力测试 P181 概念 能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试 用途 由于这种测试可以有效地测量人的某种潜能 从而预测他在某职业领域中成功和适应的可能性 或判断哪项工作适合他 这种预测作用体现在 什么样的职业适合某人 为胜任某职位 什么样的人最合适 因此它对人员招聘与配置都有重要意义 类型 能力测试的内容一般可分为 1 普通能力倾向测试 即智力测试 其主要内容有 思维能力 想象能力 记忆能力 推理能力 分析能力 数学能力 空间关系判断能力 语言能力等 2 特殊职业能力测试 它是指那些特殊的职业或职业群的能力 测试职业能力的目的在于 测量已具备工作经验或受过有关培训的人员在某些职业领域中现有的熟练水平 选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能 并且能在很少或不经特殊培训就能从事某种职业的人才 3 心理运动机能测试 其主要包括两大类 一是心理运动能力 如选择反应时间 肢体运动速度 四肢协调 手指灵巧 手臂稳定 速度控制等 二是身体能力 包括动态强度 爆发力 广度灵活性 动态灵活性 身体协调性与平衡性等 在人员选拔中 对这部分能力的测试一方面可通过体检进行 另一方面可借助于各种测试仪器或工具进行 代表性方法 韦克斯勒智力量表 成人 儿童 幼儿 一般能力倾向测验GeneralAptitudeTestBattery GATB 美国劳工部 心理测试法 四 职场流行三 商 智商IQ IntelligenceQuotient 一般人的智力在90 109之间 110 119是中上水平 120 139是优秀水平 140是非常优秀 80 89是中下水平 70 79是临界状态 69以下是智力缺陷 其实 智商还包括社会适应能力 高智商并非对所有的工作都有利 140以上的人并合适担任管理工作 情商EQ EmotionalQuotient 挫折商AQ AdversityQuotient 成功 20 IQ 80 EQ与AQ 心理测试法 五 人格测试概念 所谓人格 由多种人格特质构成 大致包括 体格与生理特质 气质 能力 动机 价值观与社会态度等 作用 人格对工作成就的影响是极为重要的 不同气质 性格的人适合于不同种类的工作 对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位 为选择合适的人才 则需进行人格测试 因为领导者失败的原因 往往不在于智力 能力和经验不足 而在于人格的不成熟 人格类型 一般可以将人格分为16类卡特尔16个性 16PF 乐观型 聪慧型 稳定型 恃强型 兴奋型 持久型 敢为型 敏感型 怀疑型 幻想型 世故型 忧虑型 实验型 独立型 自律型和紧张型 代表性测试方法 自陈式量表 投射测试 TAT 卡特尔16个性 16PF YG性格测验 MB行为风格测验 心理测试法 六 兴趣测试职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么 从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么 霍兰德的6种职业兴趣类型 现实型 智慧型 常规型 企业型 社交型和艺术性 心理测试法 七 霍兰德职兴趣 人格 类型 心理测试法 八 霍兰德职兴趣 人格 类型 心理测试法 九 纸笔测试 适用面广 费用少 需较多的精力去分析 但有投其所好的问题 投射法 通过一定的媒介 被试者建立自己的想象世界 在无拘束的情景中显露其个性特征 真实 客观 对人心理了解的比较深透 需要有专门训练的专家 不可大规模的运用 心理试验 客观 针对性强 设计困难 费用高仪器测量法 适用面广 可大规模用 分析结果正确而快速 要有计算机和相应的测评软件 其他甄选技术 背景调查与推荐信核查使用情况有效性笔迹分析身体检查药物甄别传记 根据岗位和才能要求选择对应的方法 人员录用的有关事宜 人员录用的决策录用决策的标准 人员录用的策略 一般来说人员录用的主要策略有 多重淘汰式 每种测试方法都是具有淘汰性的 应聘者必须在每种测试中都达到一定水平 方能合格 补偿式 即不同测试的成绩可以互为补充 最后根据总成绩做出录用决策 P183的计算表 结合式 录用决策的标准 理论标准 因事择人 即以工作描述和工作说明书为依据制定的录用标准现实标准 可能出现人选工作和人与工作双向选择多种不同性质的岗位与多个求职者是职位与人的匹配过程 既包括对人员的选择 也包括对人员的合理安置 因人设岗 因岗设人 P184的测试得分表的评分 作出录用决策的注意事项 使用全面衡量的方法尽量减少作出录用决策的人员不能求全责备 录用环节 通知录用者公布录用名单办理录用手续通知应聘者 被录用者和未被录用者关注拒聘者鉴定合同新员工培训 人员招聘 金字塔 招聘活动的评估方法 成本效益评估数量与质量评估信度与效度评估 成本效益评估 招聘成本招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本招募总成本包括 直接成本包括了招募的费用 选拔费用 录用员工费用的安置费用 其他费用 差旅等 间接成本 内部提升的费用 工作流动费用 单位成本是招聘总成本和实际录用人数之比 成本效用评估总成本效用 录用人数 招聘总成本招募成本效用 应聘人数 招募期间的费用选拔成本效用 被选中人数 选择期间的费用人员录用成本效用 正式录用的人数 录用期间的费用 招聘收益 成本比 此比越高 则说明招聘工作越有效招聘收益 成本比 所有新员工为组织创造的总价值 招聘总成本 录用数量与质量评估 录用比 录用人数 应聘人数 100 招聘完成比 录用人数 计划招聘人数 100 应聘比 应聘人数 计划招聘人数 100 测试方法的信度 定义 指测评的可靠性和一致性 指一个人在同一心理测试中 几次测试结果的一致性 分类稳定系数 同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性 不适用于 受熟练程度影响较大的测试等值系数 对同一应聘者使用两种对等的 内容相当的测试的结果的一致性 内在一致性系数 把同一 组 应聘者进行的同一测试分为若干个部分加以考察 各部分所得结果之间的一致性评分的信度 不同评分者对同样对象评定结果的一致性 信度评估方法 要求每个应聘者做两套等值的测试题在不同的时间进行相同的测试将测试题按照奇数项和偶数项分为两部分影响信度的因素 测试项目的多少 常模 信度系数0 8以上 测试方法的效度 概念 有效性或精确性 指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度 分类 预测效度 说明预测将来的行为的有效性 根据应聘者在进入企业前的特征来对其进入企业后的工作表现进行预测成功的程度 测试的结果与测试内容的相关系数 适用于 潜力测试内容效度 预测方法能真正测出想测的内容的程度 如打字员的打字能力与手眼协调性 手指灵活度适用于 知识测试与实际操作测试不适用于 能力和潜力测试同测效度 对现在员工实施某种测试 将测试结果与其实际的工作绩效考核结果相比较 不适用于 人员选拔测试 劳务外派与引进 外派劳务工作的基本程序外派劳务的管理劳务引进的管理 外派劳务工作的基本程序 P188 个人填写 劳务人员申请表 进行预约登记外派公司负责安排雇主面试劳务人员 或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选外派公司与雇主签订 劳务合同 并由雇主对录用人员发邀请函录用人员递交办理手续所需的有关资料劳务人员接受出境培训劳务人员负责办理审查 报批 护照 签证等手续离境前缴纳有关费用 外派劳务的管理 外派劳务项目的审查 获取外劳引进就业许可证外派劳务人员的挑选外派劳务人员的培训 劳务引进的管理 聘用外国人的审批聘用外国人就业的基本条件入境后外国人就业所需证件申请就业证申请居留证 案例分析举例 案例 不少人认为最好的招聘策略就是提供高薪 只要薪水给的高 不愁没有好的人才 也有的公司在抱怨我们的人才全被竞争对手挖走了 主要的原因就是他们给的薪水比我们的高 从表面上看 水往低处流 人往高处走 人才是会向回报高的企业流动 似乎有钱就能买到人才 但如果仔细分析就会发现问题其实并不那么简单 也有一些公司认为 高薪留不住人才 因为 为钱而来者便会为钱而去 问题 您是如何看待这个问题的 案例分析举例 续 答案要点 应该从多个方面思考 1 你会选拔人才吗 也许由于你提供高薪 应征者趋之若鹜 这里面良莠不分 你如何保证你所选择的就是你所希望得到的人才呢 因此 还需要善于选拔人才 才能获得真正所需要的人才 2 你会正确使用人才吗 人才是相对的 一个人可能在做某件事情上是人才 而在做另外一件事情上就不是人才了 因此还必须将人才放在合适的位置上 让他发挥应有的作用 有的企业靠高薪招聘到了优秀的人才 但是却没有将人才放在合适的位置上 因此人才的能力也没有发挥出来 如果将引进的人才束之高阁 或不能委以重任 或不能用人不疑 这些人才无所事事 浪费宝贵的时间与金钱 这些人才可能会流失掉 案例分析举例 续 3 你会正确激励人才吗 高薪只是一种保健因素 真正的激励因素还包括许多非金钱的因素 例如 工作中的安全感 自我发展的空间 晋升机会 表扬与肯定 感兴趣的任务 交流的机会 参与决策的机会 合作友好的团队氛围等等 如果仅仅是提供高薪 而不注重创造良好的企业文化 不注重企业的管理 可能也很难留住人才 或者很难让人才发挥出应有的作用 有研究表明 在知识型的离职员工中 只有 的人离职的主要因素是钱 对于他们来说 受赏识和尊重是非常关键的 另外他们看中培训的机会和承担更大责任的机会 他们追求的是个人职责的大小 他们认识到社会总在变 他们还得为自己的未来做准备 他们寻求的是 更大的职责 良好的同事关系和更多的培训和提高的机会 他们追求晋升并不仅仅是为了头衔 而且也是出于自我发展的观点 每个人都希望有钱 但是越来越多的求职者关心的是幸福 这就意味着要找一个文化氛围更合得来的公司 他们希望找一个能晋升的地方 一个能有所作为的地方 一个能找到良师益友帮助他们发展的地方 案例分析举例 续 有经验的招聘人员说 如果钱是让一个人改变工作的惟一因素 那么这个人也不保险 因为来个钱更多的人就会把他又勾走 同时 要考虑到不同的员工需求不同 即便是同一个员工其需求也是变动不居的 所以不能对所有员工用同样的激励方式 也不能对同一个人总用一种固定不变的激励方式 案例分析举例 续 广州现代家庭用品公司在招聘人才 它需要一位销售经理 专门处理地域辽阔的西北和西南地区的业务 公司最初确立了以下几项标准 大学毕业 具有销售方面的工作经验 具有家用品工业方面的知识 喜欢出差 工资待遇适中 公司最后把前来应聘的人选名单压缩到6个人 他们全部符合这些基本条件 问题 公司现在如何进一步估量这6位候选人的合适程度 案例分析举例 续 一 大学教育程度 文科学士10分 理工科学士12分 MBA15分二 销售工作经验 1 3年20分 3 5年30分 5年以上35分三 家用品知识 从事该产业工作1 3年15分 3 10年20分 10年 25分四 出差意愿 态度上犹豫不决10分 态度上有所保留25分 态度坚决 毫无保留50分 五 对工资待遇的要求 年薪超过7 5万15分年薪5万到7 5万20分年薪在5万以下25分 各种招聘渠道的分析与选择 就业服务机构猎头公司校园招聘员工推荐与随机求职者老年员工兼职员工租赁员工 发布信息媒体的选择 根据各种媒体的特点进行选择 报纸 刊物 广播电视 网络根据媒体的受众特点进行选择 根据媒体的广告定位进行选择 主要招聘媒体 P34