绩效考核_工作绩效考核培训课件

第七章工作绩效考核 第一节绩效考核与管理的基础第二节绩效考核体系的设计第三节员工绩效考核方法第四节绩效反馈与改进计划 第一节绩效考核与管理的基础 一 员工绩效管理的内涵 1 什么是绩效管理 管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程 是对绩效实施过程中各个要素进行全面系统的管理 通过制定企业战略 确定目标 考核绩效 在持续不断的沟通过程中激励员工持续改进绩效 从而实现组织的战略目标 绩效管理 绩效考核 绩效管理强调目标管理沟通是关键 2 绩效管理的循环过程绩效计划绩效实施与监控绩效考核绩效反馈面谈见图7 1 二 绩效考核与管理的目的 1 为员工提供了解自己工作绩效水平的机会 2 为甄别高效和低效员工提供标准 为组织的奖惩系统提供依据 3 建立一个员工业绩的档案材料 以便于将来帮助组织进行人事决策 绩效考核信息的用途 参见表7 1 三 有效业绩考核系统的特征 第一 敏感性 指的是工作绩效评价系统具有区分工作绩效高的员工和工作效率低的员工的能力 第二 可靠性 指评价者做出评价的一致性 不同的评价者对同一员工所做的评价应该基本相同 第三 准确性 指把工作标准和组织目标联系起来 把工作要素和评价内容联系起来 明确一项工作成败的界线 第四 可接受性 业绩考核体系只有得到管理人员和员工的支持才能推行 第五 实用性 指评价系统的设计 实施和信息利用的收益必须大于其成本 四 员工业绩考核系统容易出现的问题 只要求员工的直接上司对员工进行评价 工作绩效评价标准不稳定 有的评价者非常严厉 而有的评价者则非常宽松 评价者个人的价值观和偏见 影响工作评价标准的执行情况 在工作绩效评价过程中 有些主管人员处于高人一等的评判员的位置产生不利影响 经理人员不重视对工作绩效评价信息的利用 第二节绩效考核体系的设计 一 评价者的选择 第一 评价者应该有足够长的时间和足够多的机会观察员工的工作情况 第二 评价者有能力将观察结果转化为有用的评价信息 并且能够最小化绩效考核系统可能出现的偏差 第三 评价者有动力提供真实的员工业绩评价结果 对员工工作绩效进行评价的候选人有以下几种类型 第一 员工的直接上司第二 员工的同事第三 员工的下级职员第四 员工的自我评价第五 客户的评价 P178 表7 2 客户评价表 关于360度评价的争议 表7 3 二 评价信息来源的选择 不同评价者提供的信息来源对HRM中的各种目标具有不同的意义 二者之间的组合关系如表7 4 根据不同的评价标准得到的员工绩效考核信息对HRM的各种目标具有不同的意义 表7 4 评价信息的来源与用途 三 评价者的准备 1 过分宽容 2 过分严厉 3 评价结果聚中 折中 中间路线 4 光环效应 5 对比误差 等 在工作绩效评价中 评价者容易出现的错误 在开展业绩考核以前 对评价人员进行培训 1 受训者首先看一部一位员工工作情景的录带 2 受训者根据确定的评价方法对这位员工进行评价 并把评语写在卡片上 3 教员引导受训者对不同的评价及其原因进行讨论 4 受训者就工作标准和有效与无效工作行为的界限达成一致 5 重新播放录像带 6 受训者在看录像时记录典型的工作行为 然后重新对该员工进行评价 7 根据上一批受训者最终达成的共同的评价结果 对这一批受训者的评价进行衡量 8 给每位受训者以具体的反馈 四 业绩评价标准的类型 选择员工评价标准过程中需要注意的问题 第一 评价标准应该与工作要求密切相关 且员工能够影响和控制 第二 不能根据某一单一标准来对员工进行评价 第三 一旦确定了考核标准 就需要寻找能够精确地衡量这些标准 客观和可观察是员工绩效考核标准的两个基本要求 员工绩效考核 有多个标准可供选择 其中包括 1 员工的特征2 员工的行为3 员工的工作结果 表7 6业绩考核的标准类别 五 业绩评价方法的类型 根据上述对业绩考核标准类型的划分 可将员工业绩考核方法划分为三种 参见表7 7 一 员工特征导向的评价方法 二 员工行为导向的评价方法 三 结果导向的评价方法 一 员工特征导向的评价方法 以员工特征为基础的业绩评价方法 衡量员工个人特征 如决策能力 对公司的忠诚 人际沟通技巧和工作的主动性等方面 优点 这类评价方法最主要的优点是简便易行 缺点 1 有效性差 2 缺乏稳定性 3 无法为员工提供有益的反馈信息 二 员工行为导向的评价方法 在工作完成的方式对于组织的目标实现非常重要的情况下 以员工行为为基础的业绩考核方法非常有效 优点 能够为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息 缺点 无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为 三 结果导向的评价方法 以员工的工作结果为基础的评价方法 是为员工设定一个最低的工作成绩标准 然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较 工作标准越明确 业绩评价越准确 工作标准应该包括两种信息 一是员工应该做什么 包括工作任务量 工作职责和工作的关键因素等 二是员工应该做到什么程度 即工作标准 结果导向的评价方法的缺点 1 有很多情况下 员工最终的工作结果往往是多种因素造成的 这种方法不能注意到其它因素的影响 2 有可能强化员工不择手段追求数量的倾向 3 导致员工之间不良的竞争 不利于团队的合作 4 在为员工提供业绩反馈方面的作用不是很大 六 工作绩效评价的周期 工作绩效评价周期 是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短 员工业绩考核周期的长短 受以下几个因素的影响 根据奖金发放的周期长短来决定员工绩效考核的周期 根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期 根据员工工作的性质来决定业绩考核的周期 以离散的形式进行员工绩效考核 即将业绩考核的负担 分散到平时工作中 随时对满一个评价周期的员工的绩效进行考核 第三节员工业绩考核方法 主要方法 员工工作成果评价方法和员工工作行为评价方法 员工的工作行为评价方法包括两类 主观评价体系 将员工之间的工作情况进行相互比较 得出对每个员工的评价结论 客观评价体系 将员工的工作与工作标准进行比较 一 工作行为评价法之一 主观评价 是在根据员工的工作行为对员工进行相互比较的基础上 对员工进行排序 提供一个员工工作的相对优劣的评价结果 一 简单排序法 将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序 成本低 简便易用 适用于员工数量比较少的评价需求 二 交错排序法 在所有需要评价的员工中首先挑选最好的员工 然后挑选最差的员工 然后在余下的员工中挑选最好的和最差的员工 直到将所有员工排列完毕 三 成对比较法 根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较 并将每一次比较中的优胜者选出 最后根据每一个员工净胜出次数的多少拉排序 比较适用于工资管理 四 强制分布法 依据正态 或修正过的某一分布形式 对员工进行归类 客服评价过分宽容或过分严厉的结果 也客服了员工不分优劣的平均主义 缺点是如果员工的业绩水平不遵从设定的分布样式 对员工进行强制区别容易引起员工不满 二 工作行为评价法之二 客观评价 根据客观标准对员工的行为进行评价的方法 包括 关键事件法 行为对照表方法 等级鉴定法 行为锚定评价法和行为观察评价法 其中的大多数方法 在实质上 都是对员工的行为按照评价的标准 给出一个量化的分数或程度判断 然后 再对员工在各个方面的得分进行加总 一 关键事件法 什么是关键事件法 关键事件就是一种书面考核资料 按照关键事件考核方法 经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录 当一个员工与工作有关的关键事件发生时 经理便将其记录下来 每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留 负有的职责 目标 关键事件 安排工厂的生产计划 监督原材料采购和库存控制 监督机器的维修保养 充分利用工厂中的人员和机器 及时发布各种指令 在保证充足的原材料供应的前提下 使原材料的库存成本最小 不出现因机器故障而造成的停产 为工厂建立了新的生产计划系统 上个月的指令延误率降低了10 上个月提高机器利用率20 上个月使原材料库存成本上升了15 A 部件和 B 部件的定购富余了20 而 C 部件的订购却短缺了 为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统 由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏 运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例 关键事件法实例某塑化公司生产的胶带全部出现了质量问题 大量发送出去的货物被退回来了 时间正是下午6时 员工下班的时间 负责分管生产的副总张先生看到被退回来的一箱一箱的不合格品 皱了皱眉头 依然开着车子走了 他想等明天上班再说 负责分管技术的总工黄先生立即拆开一箱被退回来的货 进行研究 寻找原因 黄先生一直工作到晚上10时 终于找出了原因所在 第2天上班时 迅速指导工人解决了问题 恢复了公司的信誉 此事被总经理柯先生看在眼里 他作了以下二张关键事件记录表 关键事件记录表1 关键事件记录表 优点对关键事件的行为观察客观 准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果另 教材P189 缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确 不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦另 教材P189 观察 判定 二 行为对照表法 人力资源管理部门提供一份描述员工规范的工作行为表格 评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照 找出准备描述员工行为的陈述 在某些情况下 行为对照表对于每一个反映员工工作行为的陈述给出一些列相关的程度判断 每一判断被赋予不同的分数 强迫选择量表 对行为对照表法的改进 强迫选择量表四个行为选项为一组选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项 评估者不知道各选项的分值 理论假设员工的差异能够被观察 被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映 而且能够通过统计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映 而且能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的 三 等级鉴定法 评价者确定绩效考核的标准 然后对于每一个评价项目列出几种行为程度供评价者选择 优点 能实现员工之间的横向比较 适应性强 容易操作 成本较低 缺点 评价内容的深度方面不如关键事件法 实例 教材p190表7 9 四 行为锚定评价法 BehaviorallyAnchoredRatingScale BARS 1 原理 该法是以具体描述的特定工作行为是否确实被成功地完成来确定员工水平的绩效评估方法 考核的重点不是落在绩效结果上 而是表现在工作中的职能行为上 是由等级鉴定法演变而来 2 步骤第一 主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效标准 第二 主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件 第三 由一组处于中间立场的管理人员 为每一个评价指标选择关键事件 并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系 第四 将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列 建立行为锚定法考核体系 3 工作维度工作维度是指构成工作任务的范畴 每种工作可能有几个工作维度 每个维度应制定独立的评分量表 表一是按工作维度而编写的行为锚定量表 表一中的文字描述对每个员工的行为在特定的 锚 上打勾 锚定 的量表上的分值可以给评估者一个一览表 评估者根据所查找到的分值与所有的工作维度结合就可得到一个完整的评估 表二描述了5个维度 表一关于工作计划和编制文件 锚 的等级量表 表二 行为锚定法量表样本 表二 行为锚定法量表样本 续 4 行为锚定法的优点 1 工作承担者直接参与了绩效评估 参与了管理 有更多的民主性 便于为大家所接受 2 行为锚定是根据观察和经验获得的 具有可操作性 明确定义每一评价项目 使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述 3 能准确为员工提供评估反馈 5 行为锚定法的缺点 1 行为锚定的文字描述耗时多 同时会动用较多的人力和物力 2 每一不同的工作都必须有不同的表格 不便于评估的管理 3 经验性的描述有时易出现偏差 下表显示 某员工在准确性的 锚 上得分为5分 即优秀 在可信赖程度的 锚 上得分为4分 良好 在工作知识的 锚 上得分为3分 即一般 那么该员工基本胜任本职工作 且工作态度较好 但是仍需进一步努力 提高其工作能力 6 行为锚定法实例 五 行为观察评价法 1 原理 首先确定衡量业绩水平的角度 如工作质量 人际沟通技能 工作的可靠性 每个角度都细分为若干个具体的标准 并设计一个评价表 评价者将员工的工作行为同评价标准进行比照 每个衡量角度的所有具体科目的得分构成员工在这一方面的得分 将员工的所有评价方面的得分加总 得到员工的评价得分 2 优点和缺点 设计和实施时所需花费的成本较少不同的评价者对 几乎没有 和 几乎总是 的理解上有差异 结果导致业绩考核的稳定性下降 3 实例 对C公司人力资源部经理克服改革阻力的能力进行考评的行为观察量表实例如下表所示 C公司行为观察法表 人力资源部经理 克服改革阻力的能力 三 工作成果评价法 依据的是著名的目标管理过程 因此也被称为目标管理评价法 ManagementByObjectives MBO的步骤 1 确定组织目标 2 确定部门目标 3 讨论部门目标 4 对预期成果的界定 确定个人目标 5 工作绩效评估 6 提供反馈 目标管理中的目标制定要符合所谓的SMART原则 第一 S specificresults 即规定 一个 具体的目标 第二 M measurable 即目标可以用数量 质量和影响等标准来衡量 第三 A accepted 即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受 第四 R relevant 即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的 第五 T time 即目标中包含一个合理的时间约束 预计届时可以出现相应的结果 目标管理法的缺点 第一 这种评价方法没有为管理人员提供在员工之间进行相互比较的依据 第二 目标设定的本身是一个非常困难的问题 第三 当市场环境在目标设定后发生意外的变动 将影响到员工目标的完成情况 目标管理法的优点 有助于改善工作效率 还能使组织的管理当局根据迅速变化的环境对员工进行及时的引导 四 影响业绩考核方法选择的因素 企业应该选择适合自己特点的评价方法 每个员工的工作 都是工作内容的程序性 工作的独立性和工作环境的稳定性这三种因素的某种组合 相应地 对员工工作绩效的评价 需要有不同的方法 参见图7 3 五 业绩考核方法的比较 一 员工比较评价法 评价的基础是整体的印象 很难发现问题存在的领域 不适合对员工提供建议反馈和辅导 评价者很难为自己的结论提出有力的证据 所以在奖金的分配提供依据方面的作用有限 成本低 容易发生光环效应和武断评价 二 关键事件法 是否有助于对员工提供建议反馈和辅导在很大程度上取决于评价者在撰写工作报告时所选的主题 无法在员工之间进行横向的比较 不适合为员工的奖金分配提供依据 与行为对照表方法和等级鉴定方法刚好相反 设计成本低 应用成本很高 如果评价者对员工的观察是充分而准确的 那么就能够减少评价误差 当由于工作报告的非结构化 在衡量指标上缺乏统一的规范 所以很容易发生评价错误 三 行为对照表法 能够发现一般性的问题 不是特别适合对员工提供建议反馈和辅导 能比较好地为奖金和发展机会的分配提供依据 设计行为对照表方法的成本高 但执行成本低 评价技术的评价标准与员工的工作内容的相关性很高 评价误差比较小 四 等级鉴定法 能够发现问题出现的领域 在一定程度上适合对员工提供建议反馈和辅导 为奖金和发展机会的分配提供有限的依据 设计和应用成本都低 由于指标定义方面的欠缺和执行中的不同理解都可能产生评价误差 五 行为锚定评价法 适合对员工提供建议反馈和辅导 适合用来为奖金和发展机会的分配提供依据 设计成本高 应用成本低 能有效得避免评价误差 六 目标管理评价法 非常适合对员工提供建议反馈和辅导 不便于用来为奖金和发展机会的分配提供依据 也不便于为日后的晋升决策提供支持 成本高 很少出现评价误差 表7 13业绩考核方法的比较 六 绩效考核方法的发展 一 关键绩效指标法 企业关键绩效指标 KPI KeyPerformanceIndicator 是通过对组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任 并以此为基础 明确部门人员的业绩衡量指标 建立明确的切实可行的KPI体系 是做好绩效管理的关键 KPI法符合一个重要的管理原理 八二原理 80 的工作任务是由20 的关键行为完成的 1 KPI的特征 必须具备可量化或者可行为化的特征 是对绩效构成中可控部分的衡量KPI是对重点经营活动的衡量 而不是对所有操作过程的反映 是对企业经营战略目标有增值作用的 KPI是组织上下认同的 是主管和员工沟通的要点 可口可乐每个营业点经理的KPI销售收入销量实际拜访数 订单数 计划拜访数活跃客户数单点销量 一次性订货量应收帐设备管理送货效率线路退货率 2 建立KPI的要点及方法 建立KPI指标的要点在于流程性 计划性和系统性 建立KPI的过程 1 首先明确企业的战略目标 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点 也就是企业价值评估的重点 然后 再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 KPI 即企业级KPI 2 各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI 并对相应部门的KPI进行分解 确定相关的要素目标 分析绩效驱动因数 技术 组织 人 确定实现目标的工作流程 分解出各部门级的KPI 以便确定评价指标体系 3 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分 分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据 4 指标体系确立之后 还需要设定评价标准 一般来说 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作 解决 评价什么 的问题 而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平 解决 被评价者怎样做 做多少 的问题 5 最后 必须对关键绩效指标进行审核 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面 客观地反映被评价对象的绩效 而且易于操作 建立KPI的分析工具 1 关键成功要素分析方法 2 标杆基准法 3 应用目标分解法 平衡计分卡思想 通过建立财务与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控 二 平衡计分卡与战略地图1 平衡计分卡 是一个将公