绩效考核_绩效考核体系的有效运用

培训小组成员 郑璐璐张滟君向碧灿王悠杨娜 绩效考核体系的有效运用 主题 绩效考核体系表格运用 一 考核方法 关键绩效指标法 二 量表考核法考核量表主要由以下要素组成 1 考核内容2 考核标准3 考核总分及分配 三 考核表设计采用组合式 考核项目 工作态度和能力 工作业绩 工作态度 能力考核表 工作业绩考核表 两个考核表可以一起使用 也可以单独使用 使考核更灵活 方便 年度考核时将两项成绩进行综合 得出年度综合考核成绩 四 与工作结果指标相关的标准 一 定量指标 定量标准通常用数量区间来表示 例如 定量指标 五 考核过程中要注意的一些问题 数据尽量避免来自被考核部门 考核周期要设计合理 辅导 绩效 绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况 潜在的障碍和问题 解决问题的办法措施 员工取得的成绩以及存在的问题 管理者如何帮助员工等信息的过程 它贯穿于整个的管理过程 不是仅仅在开始 也不是仅仅在结束 而是贯穿于绩效管理的始终 what 绩效辅导的作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决 还在于能把管理者与员工紧密联系在一起 管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨论 共同解决问题 排除障碍 达到共同进步和共同提高 实现高绩效的目的 绩效辅导还有利于建立管理者与员工良好的工作关系 1 了解员工工作的进展情况 以便于及时进行协调调整 2 了解员工工作时碰到的障碍 以便发挥自己的作用 帮助员工解决困难 提高绩效 3 可以通过沟通避免一些考核时意外的发生 4 掌握一些考核时必须用到的信息 使考核有目的性和说服力 5 帮助员工协调工作 使之更加有信心地做好本职工作 6 提供员工需要的信息 让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变 以便管理者和员工步调一致 why how 心理测试 有一天在路上 你遇到失去连络的旧情人 你们相约到附近的咖啡厅去坐坐 除了聊聊目前的生活之外 难免谈起以前的时光 这时候 你最怕旧情人提起什么 A 两人刚认识时的甜蜜回忆B 分手时的感觉C 当初介入你们的第三者D 有一次出国旅行的经验 谁是天生的领导者 A 你的领导才能会发挥在小团体 一旦人变多了 关系变得复杂了 你就会掌控不住 甚至招致民怨 宁为鸡首 不为牛尾 应该就是说明你领导力如何的最佳说法了 B 你在团体当中通常是一个帮大家做事的角色 你的生活哲学是 平生无大志 只求有饭吃 随遇而安的个性 让你完全没有名利之心 觉得照顾好自己最实在 C 你有领导的才能 可惜却没有领导的气度 想要让一群人对你服从 可不是很有才华就可以的 你必须懂得为才是用 能屈能伸 善用智谋 如果只有勇气和冲劲是不够的 D 你是天生的领导者 有指挥群众的天份和魅力 你并不会刻意表现出自己的野心和企图心 但是大家自然就会找你解决问题 喜欢和你在一起 可能就是你有一股王者的风范吧 绩效辅导前管理者的要求和准备 绩效辅导贯穿着绩效管理的全过程 在每次进行前 管理者都应该明确以下几个问题 1 所定工作目标进展如何 2 哪些方面进行得好 哪些方面需要进一步改善和提高 3 员工是否在朝着既定的绩效目标前进 为使员工更好地完成绩效目标 需要做哪些改善 是否需要对员工的绩效目标进行调整 如果需要 怎样调整 4 在提高员工的知识 技能和经验方面 管理者需要做哪些工作 5 管理者与员工在哪些方面达成了一致 管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨 总之 绩效辅导是绩效管理中的关键环节 管理者要想使绩效管理真正产生效果 就必须在绩效辅导上多下些功夫 绩效辅导如何进行 沟通 书面报告是绩效管理中比较常见的一种正式沟通的方式 是员工使用文字和图表的形式向部门经理报告工作进展情况 遇到的问题 所需支持以及计划的变更 问题分析等 由于书面报告不需要主管和员工面对面或将人员集中起来 因此不会对主管和员工的工作时间安排造成很大困难 尤其当员工和经理不在同一地点时 定期报告制度是非常有效的沟通方式 但是由于书面报告一般仅仅是信息从员工到经理的单向流动 缺乏管理双方双向的交流 很容易使沟通流于形式 作为报告制的补充 管理者和员工的直接面谈或电话沟通等其他的非正式沟通方式也很必要 尤其当出现了复杂的或难以解决的问题时 沟通方式 会议沟通可以提供更加直接的沟通形式 而且可以满足团队交流的需要 此外会议沟通的好处还表现在部门经理可以借助开会的机会向全体下属传递有关企业战略目标和组织文化的信息 在会议沟通中需要把握以下几个原则 注意会议的频率和主题 针对不同的员工召开不同的会议 运用沟通的技巧形成开放式的沟通氛围 不要开成批判会 训话会 一言堂 拌嘴会 合理安排时间 以不影响正常的工作为宜 再会上讨论一些共同的问题 不针对个人 鼓励员工自己组织有关的会议 邀请部门经理列席会议 当然最后还要做好会议记录 一对一面谈沟通是绩效辅导中比较常用的一种沟通方式 优点 面谈的释放可以使部门经理和员工进行比较深入的沟通 面谈的信息可以保持在两个人的范围内 可以谈论比较不易公开的观点 通过面谈 会给员工一种受到尊重和重视的感觉 比较容易建立部门经理与员工之间的融洽关系 部门经理在面谈中可以根据与员工的处境和特点 因人制宜的给予帮助 辅导收获 实践出真知 第一 管理者掌握员工工作进展状况 提高员工的工作绩效管理者和员工多次沟通达成绩效契约后 不等于员工的绩效计划必定能顺利完成 作为管理者应及时掌握下属工作进展情况 了解员工在工作中的表现和遇到的困难 及时发现和纠正偏差 避免小错误小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失 同时及时发现高绩效行为 总结推广先进工作经验 使部门甚至整个组织所有员工绩效都得到提高 另外掌握员工的工作状况 有利于绩效期末对员工进行公正客观的考核评估 有效的绩效考核指标是结果性指标和过程控制指标的结合 管理者只有对下属工作过程清楚了解才能对其进行正确的考核评价 掌握 积累下属的绩效资料 可以使绩效考评更真实可信 避免偏差 同时可节省绩效评估的时间 减小绩效考核的难度 进行绩效辅导有助于员工及时发现自己或他人工作中的优点 问题与不足 帮助员工相互促进 互助提高 有利于加强团队内的相互沟通 避免工作中的误解或矛盾 创造良好的团队工作氛围 提高整体的工作效率 第二 管理者对可以对员工工作进行评价和辅导支持员工希望在工作中不断得到自己绩效的反馈信息 希望及时得到管理者的评价 以便不断提高自己的绩效和发展自己的能力素质 肯定员工工作成绩并给予明确的赞赏 维护和进一步提高员工的工作积极性是非常重要的 如果员工干的比较好 得到肯定评价的员工必然会更加努力期望获得更大的成绩 如果工作中存在较多问题 及时提出工作中的缺陷有利于员工迅速调整工作方式方法 逐步提高绩效 管理者应及时协调各方面的资源 对下属工作进行辅导支持 由于工作环境和条件的变化 在工作过程中 员工可能会遇到在制定绩效计划时没有预期到的困难和障碍 这时员工应该及时得到帮助和资源支持 一个称职的管理者不能抱怨员工的工作能力差 对下属员工进行工作指导是管理者的重要职责之一 管理者应在职权范围内合理调动各方资源 对下属工作进行支持 如果某些事项超过自己职责权限范围 管理者应将实际情况上报有关决策者 尽快解决下属工作中的问题 第三 必要时对绩效计划进行调整绩效计划是基于对外部环境和内部条件的判断后 在管理者和员工取得共识的基础上做出的 外部环境是不断变化的 公司的内部资源是有限的 因此在绩效考核周期开始时制定的绩效计划很可能变的不切实际或无法实现 例如由于市场竞争环境的变化 将使本公司的产品价格政策发生变化 从而导致公司产品销售量和销售额的目标发生变化 由于一个技术障碍无法有效解决 可能导致公司产品不能及时上市 因此应及时调整产品开发计划 由于公司战略调整 原定的工作目标及重点都将失去意义 因此绩效目标中的相应内容应该及时进行调整 通过绩效实施过程中管理者和员工的沟通 可以对绩效计划进行调整 使之更加适合外部环境以及内部条件的变化 障碍 1没有时间辅导员工 日常业务繁忙 没有机会和员工接触 必须设定绩效辅导的时间 每天即使只有一两分钟的时间 也不可让机会溜走 2不晓得教些什么 如何教 3没有辅导员工的意识 与其辅导不如自己做 即正确有快速 无法放心委任 请仔细想想 这件工作你还要抗多久 应定出委任方案 4无法正确的把握员工的能力 不知道员工在工作方面需具备哪些知识 技能 态度 不需彻底了解每件事 只要掌握员工工作成功的重点即可 要员工自己报告 擅长什么 能做什么 6忽视员工对于绩效结果的烦恼 5害怕员工成长 出人头地 让员工成长 出人头地 要员工为我出人头地 绩效反馈 你上个月的绩效考核结果决定的啊 经理 我这个月的工资怎么只有这么点 心想 我上个月的表现有这么差吗 是什么原因导致上下级之间的信息不对等呢 反馈的重要性 绩效反馈是考核公正的基础绩效反馈是提高绩效的保证绩效反馈是增强竞争力的手段 如何进行绩效反馈 绩效反馈准备绩效反馈过程绩效反馈持续 绩效反馈准备 反馈执行者资料搜集绩效计划职位说明书绩效考核表员工绩效档案面谈安排不同对象设计不同面谈重点 绩效反馈实施 反馈的原则经常性原则对事不对人多问少讲原则正面导向原则制度化原则 反馈的内容当期绩效考核结果与目标的差距及改进计划上下级沟通并协商制定下阶段目标 绩效改进策略 正强化自我管理雇员帮助计划工作调换职务再造解除雇佣关系 绩效反馈的持续跟进 跟踪检查在员工出现与组织目标相一致的行为时立即正强化 以保证反馈的效果 绩效反