项目管理方法.doc

摘 要：在知识经济时代,发展的决定因素和国际竞争的成败就是创新的能力。管理创新和技术创新是知识经济的灵魂,管理创新尤为重要。只有通过管理创新,技术创新才有保证,只有树立管理新观念、树立管理新模式、采用管理新技术,才能使知识经济赖以发展的高新技术产业真正发挥应有的效率和效益,对于IT项目管理,我们更应该研究其创新管理模式和方法,以创造更多附加价值。本文分析了IT项目模式的创新以及项目经理在IT项目管理中的职责。关键词：IT项目管理模式创新项目经理一、IT项目管理概述项目管理培训在项目管理知识体系指南(2000版)书中,项目管理被分解为9个领域,分别是项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。但是,在我们的实际项目管理过程中,尤其是IT项目管理过程中,我们并非按照教科书上的分类和讲解来执行的,结合项目管理经验,管理过程应该分解为三组:第一组,项目定义;第二组,沟通管理、成果管理、人力资源管理、质量管理、风险管理、赞助商管理、供应商管理、技术环境管理、工作计划管理;第三组,变革管理、事件管理、跟踪与控制。项目管理模式为项目经理提供在典型的项目管理过程中可能使用到的思考流程或行为模式,例如准备项目成果提交或解决问题。这些项目管理模型也可单独应用,这时他们通常会和项目管理知识域中的相关流呈相关联,以便了解更多细节。二、IT项目模式的创新当前管理创新的主要几种类型包括虚拟管理、人本管理、风险管理和全球化管理等。鉴于人本管理的特殊地位以及本文先前内容己经探讨其他几种类型,下面我将主要探讨创新管理中的人本管理问题。(一)树立人本管理观念项目管理中的人本观念是指所有与管理活动有关的、涉及人的各种存在方式的、整体的人本观念。在微软项目求生法则一书中,作者认为软件项目求生第一步就是确认生存的基本需要。人类的需求依照程度由低到高,以自然阶层的形态呈现。只有必须先满足较低程度需求,人才能够追求更高层次的需求。IT项目也有一组基本需求必须先被满足,逐步攀爬到需求金字塔的上层,就可以大幅改善项目的质量和生产力。项目团队必须满足“一定会完成项目”的最低层次需求,接着再来考虑有关时间和预算目标百分之十上下的问题。而且项目小组必须在有限的预算和时间之内,以现有的技术水准,努力推出预定计划中的最佳项目成果。(二)建立优秀的项目小组文化这就要求项目管理者重视人的文化精神、价值观。随着社会的不断进步和人们物质文化生活水平的不断提高,人的精神追求、价值观的实现和思想政治因素在管理中的作用越来越明显。因此,任何管理都应顺应这一历史潮流,重视文化建设,加强思想政治工作,以使管理有明确的追求目标,形成良好的共同价值观和强大的精神凝聚力。(三)营造管理创新的文化氛围,建立学习型项目小组,激发员工的创新能力在快速变化的世界中,人类进入了知识经济时代,个人和组织的学习速度和能力己成为可持续竞争优势的源泉。公司和公司的项目组都应该成为学习型组织,永不满足于现状,不断汲取新的知识,充实自身,超越自我。在美国,一些公司与菲尼克斯大学合作为员工提供在职MBA教育;在中国,一些公司除与清华大学合作为员工提供MBA教育外,还资助员工在各所与IT项目管理相关的大学在职攻读项目管理课程等。三、项目经理在IT项目管理中的职责(l)任务落实。即每一个完成项目所必要的任务都有明确的责任人。为了防止相互推诱、扯皮和责任不清的情况,每项任务必须有且只能有一个人对其负总责任。如果出现一项工作由两个人负责,其结果一般是没有人负责。2)人员落实。即项目利益相关者均应承担一定的项目责任。项目的利益相关者之所以成为利益相关者是由于他们将会对项目产生影响,因此,必须尽量确保项目利益相关者具体到人,避免是一个组织、一个部门、一个小组。不能让任何一个项目利益相关者对项目只有权利而没有义务。项目管理者联盟文章(3)组织落实。即要为每项任务的成功提供组织上的保障措施。例如,确保在项目组织和实施方面的人员、流程和使用管理平台/技术/工具之间的协调一致,建立相应的激励措施等。项目管理培训为了实现以上的“三落实”,在项目利益相关者之间建立责任矩阵是很有帮助也是很有必要的。项目经理对一个项目的成与败至关重要,特别是随着科学技术、经济建设和市场经济的迅速发展,工程建设项目向大型化发展,建设内容向高科技多层次发展,项目投资风险向多极化发展,项目管理也向精密化和定量化发展,这对项目经理就提出了更高的要求。项目管理界有一句名言:项目经理是培养出来的,而不是任命出来的。因此,项目经理要不断学习,充实自己,努力成为“学习型人才”。四、结论IT项目的管理是一门综合的管理科学,它涉及系统科学、管理科学、计算机科学等方方面面的知识,其重要性和复杂性是不言而喻的。作为一名有效的项目经理,需要具备三种基本能力:解读项目信息的能力、发现和整合项目资源的能力、讲项目构想变成项目成果的能力。要具备这些能力,首先必须树立有效的项目管理思维方式和权变地应用具体的管理方法和工具。IT项目经理应该学习、掌握并总结有效的管理方法和技术,推动管理知识的发展,为公司赢得效率,为国家经济增长奉献一份力量。项目管理培训4大关键要素造就成功的IT项目管理方法 2011-04-02清华领导力培训AMT公共知识库得当的项目管理方法都可以使企业通过更好的信息共享来提高生产率和降低成本，在有限的资源条件下更快地以更低的成本交付产品和服务，从而增加营收。所以，怎样制定一套好的项目管理方法至关重要。就IT项目管理来说，其项目管理方法 对项目成功地实施所起的作用已为越来越多的人所承认，逐渐成为人们的共识。在过去的30多年里，项目管理方法被认为是管理一项新的、复杂活动的有效工具。随着时间推移许多事实表明，项目管理和项目的成功不一定有必然联系。两者的目标不同，时间控制、成本和程序常常是项目管理方法中的目标，不应该将它与衡量项目的成果相混淆。经验还表明，即使管理失误，也有可能成功地完成一个项目。反之也如此。 一个项目可以被认为是实现特殊目标的结果，这一目标包括一系列的活动及耗费资源的任务。它必须在一项有明确开工和结束时间的计划期内完成。一个项目与选择和确定购任务有关，它量终要为公司带来综合的利益。这个利益可能是金融方面的、市场上的或技术上的，还将是趋向于长期的，有赖于整个项目的全面完成。 项目管理可以被解释为控制项目目标完成的过程，即人们利用现有的管理职能机构和资源以及各种工具、技巧来管理项目，并且不扰乱公司的正常运作。项目管理方法的作用是在一定的标准内将可利用的资源有效地用于完成一定的目标。项目管理的功能包括对工作提出要求；规定工作的范围；分配所霄的资源；规划工作的实施方案，监督工作的进度以及调整实际进度与计划的偏差。适应市场的要求，满足投资者的利益，新项目运作程序的特殊性，运用管理来维持日常的运行等，使得项目管理变得越来越重要而迫切。 通常情况下一个大项目的全过程大致包括六个阶段：概念的形成阶段；规划阶段；生产（实施）阶段；移交阶段；项目使用阶段；项目关闭。在这六个阶段中项目的各种参与者、项目和项目管理的功能及各自的目标、影响项目和项目管理获得成功的因素、评价项目管理和项目成功的标准等各不相同。在评价项目及项目管理成功与否时，应对不同情况进行具体的分析。 项目目标历包含的一系列重要参数，它体现了对投资者、管理者及市场开拓者的回报。事实上一系列变量及各种因素对完成这些目标将发生重要影响。在Cash和Fox，Baker以及Kerzner，Wit和Kumar等人的著作中就曾经衍生出许多变量和因素，其中主要包括：项目预期目标；项目管理水平；与合作者的关系；项目与委托人的关系；对项目富有兴趣的参与者；合同执行状况；法定协议执行槽况；经营策略的选择与实施；管理与经营的效率；纠纷的处理结果；利益分配。 项目成功或失败不总是取决于项目管理的成功或失败、但是当项目交付太迟或耗费太大，甚至再也不能使用时，就存在例外。项目的确定性和最初的决策对项目的全面成功的影响是有决定性的。无论项目承包人如何努力也不可能挽回一个因为不高明的决策而濒临失败的项目。同时也存在另外一种可能性，即项目管理对项目成功具有重要影响。一方面不好的项目管理可能会威胁一个有良好前景的项目取得成功。另一方面项目管理有助于用可行性研究去验证不可能成功的设想；对委托人提出建议，放弃不可能成功的事。 IT项目管理方法成功的关键要素影响项目取得成功的因素是多方面的，人们的看法也不尽相同。例如：Morris和Hugh在论述项目的成功与失败的先决条件时认为，项目的成功有赖于如下因素：符合实际的目标；竞争能力；当事人的满意程度；阶段性目标；其他合作者；市场效应；项目执行的状况；项目可预测到的价值。在这里需要特别指出，项目管理方法仅仅是项目丰富内涵的一个组成部分。项目管理对项目成功具有一定的作用，但这个作用是有限度的，它要受诸多因素的制约。 项目管理方法成功的内涵是很丰富的，它们包含执行预算的明确指标，对项目进度的满意程度，质量水平及合适的项目目标。但如下的因素则极可能导致项目管理方法的失败：即不恰当的项目依据，项目经理的错误人选；缺乏支持的高层管理；任务不明确；缺少项目管理技术；错误运用管理技术；无计划的项目关停；对项目缺乏信心。相反，成功的项目管理方法要求有对完成该项目的确切的规范，精心委派有技能的项目经理，有足够的时间论证和确定项目，正确地制定项目中的行为规范，保证准确、足够的信息交流，适应不断变化情况的调整措施，调整职工的工作和报酬水准，及时发现工作中的错误并迅速纠正和恢复工作。当项目交付给顾客时它即完成使命，而此时项目管理也就结束了。事实上，项目管理与项目成功完全是两码事。许多人认为，好的项目管理方法可以对项目的成功作出贡献，但它未必可以阻止失败。甚至有人认为，尽管执行了不好的项目管理，这个项目也可能成功的。 影响IT项目管理方法是否成功的关键因素主要包括：项目的目标、范围是否明确，项目可行性研究和计划是否完整和适当，项目的组织是否健全、稳定，是否获得领导的积极支持，是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道，是否具有有效、全面的项目管理方法，严格的变更控制，是否建立了良好的、积极的、团队合作的文化氛围以及对需求的准确识别等。 （1）项目可行性研究和计划“凡是预则立，不预则废”。项目计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。在进行IT项目立项之前应该做好充分的调研工作，调研内容至少应当包括：市场可行性调研、技术可行性调研、经济及成本可行性调研以及知识产权调研，企业在发现目标市场以后，还需要具备了各种资源条件，确定自己是否能够达到目标，如果发现欠缺，就应当及时创造条件去弥补。一个完整的项目计划应当包括：清晰的目标；资源；成本；质量；时间进度；完成标志；任务名称、层次及其分解；上层任务的约束；下层任务的配合；阶段里程碑以及团队组建。（2）进度管理进度管理是项目管理中的一个关键职能，也称为时间管理，它对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上，进度管理通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。进度是计划的时间表，应该按计划安排进度。计划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是多少等问题。项目进度管理由下述5项任务组成：活动定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。在进度管理中，“项目里程碑”的制定十分重要。项目里程碑要确定的一个关键点就是“交付物”。到某个阶段，项目组要拿出实现定义好的“交付物”。企业及时对交付物进行评审，确认前一个阶段的工作，才能继续下一阶段的工作。这对于项目进度和质量控制来说，都是十分重要的。如果在一定阶段，没有明确定义的“工作成果”，会对项目会带来莫大的风险，因为任何工作没有得到评估和肯定，以后一旦出现反复，不但会浪费时间，还会影响员工士气，直接导致延误项目的进度，超时、超支情况的发生。 （3）成本管理成本控制，并不仅限于现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，事实上企业的成本包括了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分。我们在关注制造成本、销售成本等方面的同时，还应把目光放得更高一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是从整体出发，全面控制成本的关键。 （4）风险管理在项目管理中，风险的定义是“能够影响项目一个或多个目标的不确定性”。它想强调的就是相关性。那些与目标不相关的不确定性，应该被排除在风险管理过程之外。譬如，我们在上海实施一个IT项目，那么苏州的产业政策变化是个不确定性因素，但是与上海的项目就是完全不相关的风险。把风险和目标相联系，就可以确保风险识别过程关注于那些起作用的不确定性，而不要被不相关的风险分散了我们宝贵的精力。 风险识别以后，我们就应当考虑这种不确定性会导致的后果。我们可以假定不确定性的几种情况，分别分析它们会导致的结果，这就是“情景分析”的项目管理方法。然后，企业就可以为各种情况制定应对措施。根据项目风险特性、项目组织抗风险能力、可供选择的风险应对措施和办法、机遇和威胁等因素，采用购买保险、制定应急计划、从外部获取各种资源、设立应急的不可预见费用、制定可代替的项目总体方案或具体实施方案等。 风险的控制和管理对于，及早识别项目的风险，努力避免风险事件的发生，积极消除风险事件的后果，充分吸取项目风险管理中的经验与教训来说，十分重要。 影响和决定IT项目成功的关键因素影响和决定一个IT项目成功的关键因素主要包括如下几点：（1）计划和沟通