项目管理答案整理.doc

1. 项目的特点？(P3)项目有一个名确界定的目标；项目的执行要通过完成一系列的相互关联的任务；项目需运用各种资源来执行任务；项目有具体的时间计划或有限的寿命；项目可能是独一无二的、一次性的努力；每个项目都有客户；项目包含一定的不确定性。2. 项目目标成功实现的四个制约因素？(P4)工作范围、成本、进度计划、客户满意度。3. 项目的生命周期？(P5)识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目。4. 项目选择的步骤？(P16)（1） 制定一套评估机会的标准；（2） 列出每个机会所基于的假设；（3） 手机每个机会的数据和信息；（4） 对照标准评估每一个机会；5. 投标与否应考虑的因素?(P30) 竞争、风险、任务、能力的扩展、声誉、客户资金、申请书所需资源、项目所需资源。6. 定价应考虑的因素？(P36) 成本预算的可信度、风险、项目对承约商的重要性、客户预算、竞争。7. 合同的种类？(P38)固定价格合同：客户与承约商就所申请的工作达成一致的价格； 成本补偿合同：客户同意补偿承约商实际花费的所有成本（劳动力、原材料等等），再加上一定的协商利润，而并不预先规定数额。8. 进度控制的过程？（P115） 项目控制的过程包括定期收集项目完成情况的数据，并将实际完成情况数据与计划进程进行比较，一旦项目实际进程晚于计划进程，则采取纠正措施。9. 报告期应如何设置？（P115） 应该设置一个固定的报告期，将实际进程与计划进程进行比较。根据子项目的复杂程度和完工期限，可以将报告定期为日、周、双周或月。10. 报告期的设置应考虑到的因素？（P115）（1） 实际执行中的数据：活动开始和结束的实际时间；使用或投入的实际成本。（2） 任何有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。11. 进度控制的方法?（P121）(1) 分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施；(2) 确定应采取哪种具体的纠正措施；(3) 修改计划，将纠正措施列入计划；(4) 重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。12. 项目经理所需的技能？（P172） 坚强的领导能力、培养员工的能力、非凡的沟通技巧、良好的人际交往能力、处理压力和解决问题的能力以及管理时间的技能。13. 如何培养项目经理所需要的能力？（P177） 有获取经验，寻求别人的反应，自我批评总结改正错误，与一些你想学习的项目经理进行探讨，参加培训项目，加入一组织团体，阅读，参加自愿活动。14. 那些方案妨碍授权？如何解决？（P180）（1） 项目经理想要亲自完成这项任务，或者他认为自己会做的更好，完成的更快些。这种情况下，他一定要放弃这种想法，并相信其他人人也能做好。（2） 项目经理不太信任其他人完成工作的能力。这时，要充分了解项目团队中每个成员的能力、潜力和不足，以便为每项任务挑选出最合适的成员。（3） 项目经理害怕他会对工作失去控制，无法了解情况。为此，他应该建立一个系统，定期监控和评审工作的进程。（4） 团队成员害怕会因犯错误而受到指责，或者是缺乏自信心。这种情况下，项目经理要使每位成员知道他对他们的信任，并不时鼓励他们要懂得失败是成功之母，而不是指责的借口。15. 项目团队成长的四个阶段是什么？各有什么特征？（P189） 形成：形成阶段是团队发展的其实步骤，它使个体成员转变为团队成员，团队成员之间相互认识，团队成员总体上有一个积极的愿望，几乎没有进行实际工作； 震荡：团队发展的第二个阶段，成员们开始运用技能着手执行分配到的任务，团队成员这时会测试项目经理和一些基本规则的限度和灵活性，冲突产生、气氛紧张，积极性和士气非常低。 正规：团队发展的第三个阶段，成员之间、成员和项目经理之间的关系已经确立了。绝大对数矛盾已经得到解决，凝聚力开始形成，项目经理减少了指导性工作，工作进展加快，效率提高； 表现：团队发展最后一个阶段，项目团队积极工作，渴望实现项目目标，工作绩效很高，项目团队能够开放、坦诚、及时的进行沟通，各成员合作互助。16. 处理冲突的方法？（P197） 回避或撤退，竞争或逼迫，调停或消除，妥协，合作、正视和解决问题。17. 团队会议和专题会议由什么不同？（P210） 团队会议通常是由项目经理主持或召开，会议成员一般包括全部或部分项目团队成员，以及客户或项目团队高级管理人员，会议的基本目的是通知情况、找出问题和制定行动内容； 专题会议则是当项目团队成员发现问题或潜在问题时，召集有关人员开一个问题解决问题，带有很强的针对性。18. 项目组织的三个主要类型及其特点（包括优缺点）？（P226）（1） 职能型组织： 特点： 职能型组织是一种传统的、松散的项目组织结构。它最初的出现是社会化大生产，专业化分工的结果 公司按各种管理职能划分为生产、财务、营销、人事和研发等若干职能部门。 职能型组织结构通过在实施此项目的组织内部建立一个由各职能部门相互协调的项目组织来完成某个项目目标 该组织结构形式主要承担的是内部项目，很少承担外部项目 优点： 层次清晰，结构分明，每一个团队成员都有自己明确的上司 充分利用公司内部资源，人员使用灵活，可尽量避免人员和设备的浪费 该组织结构的部门按照职能和专业进行划分的，有利于各职能部门的专业人员钻研究业务，从而提高其专业技能 该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提高了保障缺点： 项目团队成员属于原来的职能部门，他们都有自己的日常工作，项目不是其活动和关心的重点，常常会因为追求局部利益而忽视了客户和项目的整体利益，具有一定的狭隘性 由于项目团队成员通常是兼职的，因此他们不会主动承担上责任和风险，而且项目团队成员是由职能经理派遣的，具有一定的流动性，导致权责难以明确，给项目的管理带来了一定的困难 项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系较少，成员之间缺乏合作 当不同的职能部门发生利益冲突且项目经理的权力限制给以协调时，可能会影响项目目标的实现（2） 项目型组织： 特点： 按项目设置的，每个部门都有自己的项目经理及其下属的职能部门，每个项目就如同一个微型公司那样运作 注重项目和客户 项目经理全权管理项目，享有完全的项目权力和行政权力，并配置项目所需的全部资源，对项目成员有着直接的管理权力 项目成员都是专职的，当一个项目结束时，团队通常就解散了，团队中的成员可能会被分配到新的项目中去。如果没有新的项目，他们就可能被解雇了 通常还设有PMO（project management office）为各个不同的项目提高服务，特点是“集中决策，分散经营” 常在那些投资额很大，时间跨度很长的大型项目中使用优点： 项目成员都是专职人员，项目组织较为稳定，而且每个项目成员都能明确自己的责任，有利于项目组织的统一指挥和管理 每个部门都是基于项目而组建的，他们的首要目标就是圆满地完成项目的任务，项目成员都能够明确理解并致力于项目目标，团队精神得以充分发挥 项目经理享有最大限度的决策管理自主权，在进度、成本和质量方面的控制较为灵活，可以统一协调整个组织的管理工作，而且对客户的需求和公司高层的意图可以做出快捷的响应，从而保证了项目的成功实施 项目经理可以避开职能部门直接与高层管理人员沟通，提高了沟通速度，避免了沟通中的失真与延误缺点： 每个独立的项目组织都设有自己的职能部门，不能形成资源共享，同时由于项目各阶段的工作重点不同，而项目组之间的人力资源又不能相互协调，这样会使项目组成员的工作出现忙闲不均的现象，影响了员工的工作积极性，也造成了人力资源的浪费，管理成本较高，资源配置效率低下 各项目团队的技术人员往往只注重自身项目中所需的技术，不同的项目团队很难共享知识，不利于项目团队成员技术水平的提高 项目成员缺乏一种事业上的保障，项目一旦结束，项目团队成员就有可能失去工作，由于他们往往会担心项目结束后的生计，因此项目的收尾工作就有可能会被推迟（3） 矩阵型组织 特点： 是一个混合体，是为了最大限度地利用组织中的资源和能力而发展起来的。它在职能型组织的垂直层次结构中叠加了项目型组织的水平结构，兼有两者的特征 当公司承接项目时，项目总经理会挑选出一名合格的项目经理。项目经理会根据实际需要，同各个职能部门协商，从中挑选出项目所需的人员组成项目团队，此团队并不是固定的。 项目团队成员具有一定的流动性，可专职，也可兼职。当项目结束时，成员可回到原来的职能部门，也有可能去劳动保险的项目团队，项目经理则回到原来的项目经理部门 项目经理负责项目，职能部门经理负责为项目的成功提供所需资源。项目经理对项目可实施更有效的控制，职能部门对项目的影响减少 优点： 具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求做出较快的反应 项目经理负责管理整个项目，可以从职能部门抽调所需的人员，充分调动项目的资源 当有多个项目同时进行时，公司可以对各个项目所需的资源、进度和成本等方面进行总体协调和平衡，保证了每个项目都能完成预定的目标 当项目结束后，项目团队成员会回到原来的职能部门，因而不用担心日后的生计 项目团队中有来自于公司行政管理部门的人员，他们能保证项目的规章制度与公司保持一致，这样可以增加公司高层管理者对项目的信任缺点： 对项目经理的能力要求较高，项目经理不仅要处理好资源分配、技术支持、进度安排等方面的问题，还要懂得如何与各职能部门进行协调和配合 项目团队成员可能会接受多重领导，当他们的命令发生冲突时，就会使项目团队成员无所适从 项目经理只是关心所负责项目的失败，而不是以公司的整体目标为努力方向 如果项目经理和职能部门经理之间的力量不均衡，或他们对各自成员的影响力不同，都会影响项目进度或职能部门的日常工作19. 风险管理的过