项目管理在地铁通信系统集成项目中应用研究.doc

上海交通大学硕士学位论文项目管理在地铁通信系统集成项目中的应用研究姓名：何静申请学位级别：硕士专业：项目管理指导教师：王士林;张健20100701项目管理在地铁通信系统集成项目中的应用研究摘 要项目管理在地铁通信系统集成项目中的应用研究摘要自 1984 年现代项目管理理论引入我国以来，经过 20 多年的发展已成为了一个热门的学科，并广泛应用在许多行业效果显著。现阶段我国轨道交通正处在飞速发展时期，地铁通信系统集成这类项目虽起步较晚但发展迅速。由于地铁项目的特殊性，项目的成功与否对承包方影响很大，更突出了项目管理对于该行业的重要性。上海地铁经过近 20 年的发展其通信系统集成项目承包商们在确保自身技术水平的基础上已经开始注重采用项目管理的理论和方法来管理实际项目，并总结了不少成功经验，但其实组织项目管理过程的成熟度的级别还很低，致使绝大多数项目还是存在费用超支及进度延期等严重问题。本文以上海地铁 7 号线通信系统 UPS 电源整合项目为研究背景，采用理论研究和案例研究相结合的研究方法，从项目启动与计划、实施与控制到收尾与评价进行了全过程分析，主要采用里程碑、工作分解结构(WBS)、费用负荷图、责任分配矩阵等具体项目管理手段保证该项目的实施。通过项目管理成熟度模型这一概念性框架，对地铁通信系统集成项目组织管理的具体过程进行探索研究并优化。最后，运用项目管理成熟度模型对项目组织管理的具体过程进行评价，并为如何迈向项目管理下一级成熟度提出具体策略及建议。关键词： 项目管理，通信系统集成项目，电源整合，项目成熟度模型I项目管理在地铁通信系统集成项目中的应用研究ABSTRACTThe Applied Research of the Project ManagementIn Metro Communication System Integration ProjectABSTRACTSince advanced project management theory was introduced to our country in 1984,it has already become an increasingly popular discipline passes through more than 20years development. It has been successfully applied in many industries. Urban MassTransit of our country has been in fast development in recent years. MetroCommunication system Integration Project starts late but develops rapidly. Thesuccess of underground project directly affects contractors, and project managementfor the importance of the industry is self-evident. After twenty years development atthe base of ensuring the level of basic technology, Contractors of Shanghai MetroCommunication system Integration Project have begun to focus on the use of projectmanagement approach to the management of the actual item, and summarized a lot ofsuccessful experience. However, organizations maturity level of project managementprocess lower, many items have serious problems such as cost over runs and progressextension.This article aims at UPS power supply integration system of Shanghai Metro Line7 Communication system as the research background to discuss. This paper adopts atheoretical and case study combined research method. This paper analyzes andinvestigates the whole project management process include Initiating Process,Planning Process, Executing Process, Monitoring and Controlling Process, ClosingProcess and Evaluating Process, using the method of Milestone Schedule, WorkBreakdown Structure, Cost Loading Diagram, Responsibility Assignment Matrix toensure the effective implementation of the project. The exploratory experiment andoptimization of the Project Organization Management in Metro system Integrationproject practical process based on the conceptual frame of Project managementMaturity Model. At last, makes evaluation on practical process of project organizationmanagement through project management maturity model, and puts forward concreteproposal for how to get next level of project management maturity model.Keywords: Project Management, Communication System Integration Project, PowerSupply Integration System, Project Management Maturity ModelII项目管理在地铁通信系统集成项目中的应用研究第一章 绪论第一章绪论1.1研究背景及意义自 1984 年现代项目管理理论引入我国以来，经过 20 多年的快速发展已成为了一个热门的学科，广泛应用在许多行业并且效果显著。现阶段我国轨道交通正在蓬勃发展，在大型的、复杂的地铁项目中项目管理不可或缺，其中通信系统集成项目也不例外，由于地铁项目的特殊性，项目的成功与否对系统集成商影响很大，上海地铁经过近 20 年的发展其通信系统集成项目承包商们在确保自身技术水平的基础上已经开始注重采用项目管理的理论和方法来管理实际项目，并总结了不少成功经验，但其实组织项目管理过程的成熟度的级别还很低，致使绝大多数项目还是存在费用超支及进度延期等严重问题。地铁通信系统集成项目整体的项目管理水平有待提高。作者在地铁通信系统集成行业工作多年，目前国内的系统集成公司很多，竞争越来越激烈，行业内技术的日新月异及普遍存在的低价中标，使不少系统集成公司面临极大的压力，因此，运用项目管理技术在计划进度内完成项目，取得效益，是系统集成公司的终极管理目标，但越来越多的地铁项目实践证实，产品从设计到投入使用之间没有足够充分的时间，换句话说，在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件极度压缩，本文通过项目管理理论在地铁通信系统集成项目中的应用分析研究，重点是以上海地铁 7 号线通信系统 UPS 电源整合项目为背景，分析并判断其组织项目管理过程的成熟度，并为如何迈向项目管理下一级成熟度提出具体策略及建议，希望能够给系统集成公司一些参考和启发，使他们能自行判断其组织的项目成熟度，知道组织项目管理下一步的发展方向，从而提高项目实施效率，最终获得最大价值和效益。1.2国内外研究与应用状况国外项目管理的研究从 1942 年美国研制原子弹的曼哈顿计划开始，在 20 世纪五六十年代，人们提出了编制计划、控制进度和成本管理的方法，它们主要应用于航空航天技术和大型建设项目。进入 20 世纪 70 年代，项目外部环境日益复杂，规模日益庞大，项目管理的应用逐步扩展到电力、建筑等行业。1965 年在瑞士洛桑成立了第一个专业性国际项目管理组织 IPMA（International Project Management Association）,1969 年项目管理协会 PMI（ProjectManagement Institute）在美国成立。1976 年 PMI 在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，想成项目管理职业雏形。项目管理的专家学者们以上世纪 80 年代作为分水岭，以前的称为“传统的项目管理”阶段，以后的称为“新的项目管理”阶段。1984 年美国项目管理协会推出项目管理知识体系 PMBOK（Project Management Body of Knowledge）和基于 PMBOK1项目管理在地铁通信系统集成项目中的应用研究第一章 绪论的项目管理专业证书 PMP（project management professional certification）两项创新。PMBOK又分别在 1996 年、2000 年及 2004 年进行了三次修订，使该体系更加完整和成熟。目前，PMBOK 已经升级到了 PMBOKGUIDE-2008,并批准为美国的国家标准（ANS）,标准号为ANSI/PMI 99-001-2008,并被纳入了 ISO9000 家族的标准中。项目过程总与 2004 版相比从 44个删减到 42 个。摩托罗拉、ABB、GE 等世界大型公司都使用到了项目管理技术并将其加以完善。上世纪 70 年代中期系统集成项目管理出现，当时由美国国防部研究统计发现导致 70%系统集成项目最终不成功的原因并非技术水平达不到，而是管理不到位，由此研究统计得出结论，即技术水平高低只是影响项目局部的因素，而管理水平的高低则是影响项目全局的因素。美国加利福尼亚项目管理中心专门针对系统集成项目管理的一次调查表明，只有 25%的项目能够在费用不超预算的前提下满足用户需求并交付及时。上世纪 90 年代中期于美国实施的软件工程现状调查显示，能够不超费用预算并按计划进度不延期交付的软件项目大约只有 10%，由上表明，采用项目管理对信息系统集成具体项目的意义重大。西方发达国家各 IT 企业已经在广泛应用系统集成项目管理，特别是软件开发项目应用更为普遍。美、日等发达国家的许多高新技术企业，为使本企业的项目管理日趋科学化、规范化和制度化，不仅全面要求应用项目管理相关知识和技术，还编著(或修订)项目管理手册来充分体现自己企业的特点。现代项目管理理论 1984 年引入我国，当时鲁布革水电站项目运用项目管理方法缩短了工期、降低了造价取得了明显的经济效益，这给当时我国的整个投资建设领域带来了很大的冲击。我国的项目管理的非赢利组织中国项目管理协会于 1991 年成立，主要负责国内项目管理理论的推广与应用、项目管理学科的建设与发展，以及国际间的学术交流。我国的项目管理标准为“CPMI”，其理论基础基本上是照搬美国的 PMI。2000 年通过的中华人民共和国招标投标法涉及项目管理的诸多方面，为我国项目管理的健康发展提供了法律保障。由于我国的系统集成行业起步较晚，在系统集成行业应用项目管理还没有形成一套完善的管理方法。我国地铁通信项目的产品往往是需要与多个供应商合作完成的，但是目前无论是针对设备供应商还是技术供应商，都缺乏有效的管理，特别是对于国外供应商，往往缺乏有效的控制力度，这给项目的按时完成造成了极大的风险。系统集成商需要在项目启动之初要考虑到这个问题，并采取相应措施，制定一套明确的合作规范，保证项目的按时完成。这些年，现代项目管理理论的应用对我国的系统集成行业的质量和造价起到了非常好的控制和促进作用，但是仍然还存在费用超支和进度延期等严重问题，主要还是项目管理不成熟，不规范造成的后果，在应用上与国际和世界项目管理还有相当的距离，表现在缺乏一个贯穿全过程的项目组织，项目管理高素质人才严重不足等方面。2项目管理在地铁通信系统集成项目中的应用研究第一章 绪论1.3研究方法本文采用从理论研究到案例研究再回归理论研究的论述方法。理论研究：在创作本文的过程中，作者进行了大量相关的文献阅读与检索，对系统集成项目管理领域做了深入分析，主要涉及该领域的现状、过程、制约因素及发展方向。案例研究：本文对上海地铁 7 号线通信系统 UPS 电源整合系统集成项目从启动与计划、实施与控制到收尾与评价进行了全过程分析，主要采用里程碑、工作分解结构(WBS)、费用负荷图、责任分配矩阵、质量管理鱼刺图等具体项目管理手段保证该项目的实施。最后通过对典型案例分析判断此项目组织的项目管理成熟度，运用项目管理成熟度模型对项目的具体过程进行评价，并为如何迈向项目管理下一级成熟度提出具体策略及建议。1.4主要内容与创新点本文通过理论分析和案例分析相结合，以项目管理在系统集成项目中的应用为主题，从项目管理的角度对系统集成项目进行研究，主要内容如下：第一章：引言。主要指明了本文的研究背景意义、研究国内外应用状况、研究方法、研究内容及可能的创新之处。第二章：展开阐述论文中运用的项目管理的基本理论、知识、方法和工具，为下文提供理论指导的工具。第三章：地铁通信系统集成项目管理概述。详细分析了地铁通信系统集成项目管理的内容、过程、制约因素和发展方向。第四章：上海地铁 7 号线通信系统 UPS 电源整合系统集成项目管理案例分析。以现代项目管理基本理论为指导，按照项目启动、计划、执行、控制和收尾的基本过程，结合系统集成项目生命周期建设步骤展开论述了一个典型具体的系统集成项目案例上海地铁 7号线通信系统 UPS 电源整合系统项目，具体涵盖了项目的范围管理、进度管理、成本管理、风险管理、质量管理等项目管理知识领域。第五章：通过项目管理成熟度模型对项目组织管理的具体过程进行评价，并为如何迈向项目管理下一级成熟度提出具体策略及建议。本文的创新点主要是：第四章对上海地铁 7 号线通信系统 UPS 电源整合系统集成项目管理案例过程的分析研究，第五章是通过项目管理成熟度模型对项目组织管理的具体过程进行评价，并为如何迈向项目管理下一级成熟度提出的具体策略及建议有实际参考价值。希望通过这些研究分析，能够给系统集成公司一些参考和启发，使他们结合系统集成项目生命周期建设步骤，将系统集成项目启动、计划、实施、控制、收尾及评价各项目管理阶段充分做好，能自行判断其组织的项目成熟度，知道组织项目管理下一步的发展方向，从而提高项目实施效率，最终获得最大的价值和效益。3项目管理在地铁通信系统集成项目中的应用研究第二章理论概述2.1概念第二章 理论概述2.1.1项目在现今社会，项目无处不在，大到建设一个国家，发动一场战争，小到装潢一个房间或是一家人去旅游都可以看作是一个项目。企业也时常面临着各种各样的变革，如改进现有的工作流程、安装一个新的计算机系统、厂房迁移、开发新产品、开拓新市场等等，人们通常将这些变革是为项目以更好的规划管理，那么什么是项目呢？项目（Project）是“为完成某一独特的产品、服务或成果所做的一次性努力。”项目需要一系列有组织、有计划的工作；同时，随着不断获取项目信息，计划工作的详细程度进一步深入。项目的进展取决于有限的时间和资源，如资金和人员，项目应有明确的开始和结束，并遵循一定的计划组织方法实施，随着前期工作的完成，项目计划和目标变得更加明确和具体。项目的最终产品通常是主要产品和辅助产品的总和，如房子作为主要交付物，而担保和使用说明书则作为辅助产品。每一个项目通常都有一组特定的干系人（stakeholder）“积极参与项目，并且各自的利益会受到项目的正面或负面影响的个人或组织。”项目的完成需要各类人员在有限的时间内共同协作，每个人都应知道完成项目不仅是做好各自被指派的工作。1以下项目的特性可进一步说明项目的定义：（1） 明确的目标性：是指每一个项目都是为达到特定的组织目标而存在的；（2） 唯一的独特性：是指项目所生成的可交付成果（如产品、服务或成果）是唯一的，与其他产品、服务或成果相比都有一定的独特之处。（3） 实施的一次性：是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的；（4） 资源的制约性：是指每个项目都在一定程度上受资源条件的制约；（5） 逐步的完善性：是随着项目信息的积累增多，计划和目标变得更加明确具体以及完善。（6） 其它的特性：最典型的不确定性、风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。2.1.2项目管理“项目管理”给人的一个直观概念就是“对项目进行的管理”，这也是其最原始的概念，它说明了两个方面的内涵，即：项目管理属于管理的大范畴；项目管理的对象是项目。然而，1Timothy J. Kloppenborg 著.戚安邦等译.现代项目管理.机械工业出版社.20104项目管理在地铁通信系统集成项目中的应用研究第二章 理论概述随着项目及其管理实践的发展，项目管理的内涵得到了较大的充实和发展，当今的项目管理已是一种新的管理方式、一门新的管理学科的代名词。可见，项目管理一词有两种不同的含义，其一是指一种管理活动，即一种有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动;其二是指一种管理学科，即以项目管理活动为研究对象的一门学科，她是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。前者是一种客观实践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导，后者以前者为基础。就其本质而言，二者是统一的。2项目管理是一套系统的管理方法，它是以项目为管理对象，通过专门的组织，对项目进行高效率的计划、组织、知道和控制，以项目目标的综合化协调及实现项目全过程的动态的管理。所谓项目目标的综合协调是指项目管理应综合协调好时间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标。项目管理已成为现代管理的必然趋势，现代的项目管理是指把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之种，以达到项目的要求。随着项目管理实践的不断深化，项目管理的内容也不仅仅是项目计划、项目控制和组织管理这三个方面了。美国项目管理学会制定的“项目管理知识体系（PMBOK）”包括五大过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组；九大知识领域：整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。3当项目经理成功的对范围、质量、成本和工期等要素进行了权衡，项目结果就会满足预期的需要，同时满足了客户，也提升了组织。项目管理不仅包括计划、存档、控制等管理工作，也包括调查、激励、提升等领导工作。不论项目的规模大小和所处的应用领域，项目管理的知识、技能和方法都可以直接应用或有选择地使用。2.2项目管理的特点项目管理具有以下一些特点：4（1） 项目管理具有较高的复杂性。项目管理全过程可划分为许多不同的部分，同一部分的工作有时需要多个组织协调配合，解决问题的方法可能涉及到多个专业领域：项目本身的一次性及独特性决定了项目管理通常没有或很少有可借鉴的成功经验:在具体项目临时性的组织内将来自不同组织、掌握不同领域专业知识的人员的积极性调动起来，充分展现各自技术或管理优势，齐心协力，最终只为成功实现项目目标。这些因素都表明项目管理是一项具有较高复杂性的工作。（2） 项目管理是一个创造性较高的过程。项目本身具有的一次性及独特性，使得项目管理必须发挥创造性，同时又要承担一定的23白思俊著. 项目管理案例教程.机械工业出版社.2004. 8（美）项目管理协会著，卢有杰，王勇译项目管理知识体系指南（第三版）（PMBOK 指南），电子工业出版社，20074IT 信息化项日管理知识体系与国际项日管理专业资质认证标准.北京:电子工业出版社，2004.5项目管理在地铁通信系统集成项目中的应用研究第二章 理论概述风险。科学技术日新月异，促使项目管理的创造性能够得到充分发挥。近代科学技术发展的两个明显的特点第一是积累继承性，即人们可以有选择的积累继承前人成功的经验和成果，并继续发扬光大：第二是综合性，即通常需要将几乎所有企业员工的工作都与项目有着密切的关系，但多领域的技术知识综合应用，有时必须依靠很多学科的成果。因此，在项目需求分析及评审等前期阶段，很有必要参考当前相关的科学技术知识。创造需要探索精神，同时总会存在失败的可能性。为了加快某些项目的进度并提高成功的概率，有时需要有多个技术方案同时进行。例如在某网络系统集成项目中，为了确保将来网络上线运行有较高的稳定性，需构思多种实施方案并采用最新技术研发的网络设备，最后再经严格的评审、评测及筛选。被筛选淘汰的方案并非一无是处，企业可以将这些方案作为以后项目的技术储备保存，以备项目参考。（3） 项目管理有其可预知的生命周期。项目管理的本质是在预定期限内做好计划并努力控制一次性的工作达到期望目标。期望目标一旦达到，项目就会失去存在的意义而自动消失，由此可见，项目管理自然会存在其可预知的生命周期。一般情况下会有一个根据项目任务类型、决策关键点等区分的较准确的阶段顺序存在于项目的生命周期中。项目具体实施内容不同，会采用不同的阶段划分和定义。但一般情况下定义项目的每个阶段需完成的不同任务应参考管理上的不同特点。为了考核项目的完成程度，不管采用以上哪种划分标准，都要提前对每个阶段开始和完成的时间与条件明确定义。（4） 项目管理需要建立矩阵型组织。项目涵盖范围越大，其复杂程度越高，需要多学科技术知识融会贯通的迫切性越强，这就需要采用矩阵型组织结构进行管理，使原本各种不同专业、不同职能部门的项目团队成员围绕专一任务横向协调配合。（5） 项目经理在项目管理中扮演非常重要的角色。项目经理在项目管理中起到非常重要的作用，其有权独立进行项目计划、控制及分配各种资源。项目经理不仅需要掌握项目管理知识，还要能够从不同专业的角度来仔细分析问题。仅有这些技术和专业知识对项目经理来说远远不够，他还必须有敏锐的洞察力，能够及时发现团队成员的行为异常，并采用不同手段调动项目组织团队成员的积极性、责任心，从而使他的团队成为具有真正战斗力的群体。2.3项目管理的知识领域按照美国项目管理协会（PMI）制定的项目管理知识体系，项目管理的知识领域分为 9个部分，分别从不同的管理职能和领域描述了现代项目管理者需要的知识、方法、工具和技能。这 9 个知识领域是：55骆珣.项目管理教程.第 1 版.北京.机械工业出版社. 20056项目管理在地铁通信系统集成项目中的应用研究第二章 理论概述（1） 项目管理范围：指对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动.范围管理包括为确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程，如启动一个新项目、编制项目范围计划、界定项目范围和项目范围变更等。在项目范围定义的过程中需要使用到任务分解结构(WBS)工具。（2） 项目进度管理：指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内按时实现项目的目标，对项目活动的进度及日程安排所进行的管理过程。它包括项目活动定义、项目活动排序、项目活动时间估算、制定项目进度计划和项目进度计划。（3） 项目成本管理：指为保证项目实际发生的成本低于项目估算成本所进行的管理过程和活动，包括项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等。（4） 项目质量管理：指威力保证项目的可交付成果能够满足客户的需求，围绕项目的质量进行的计划、协调和控制等活动。它包括项目质量计划编制、项目质量保证和项目质量控制等。（5） 项目采购管理：指为达到项目的目标而从项目组织的外部获取物料、工程和服务所需的过程，包括项目采购计划的编制、项目采购计划的实施、项目采购合同管理和项目采购合同首尾。（6） 项目风险管理：指通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种管理方法、技术和手段对项目风险实行有效的控制、妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标的实现，它包括项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对和项目风险控制四个过程。（7） 项目沟通与冲突管理：指为了确保项目信息合理收集和传递，对项目信息的内容、信息传递方式、信息传递过程进行全面管理，包括项目沟通计划的编制、项目信息发布、执行情况通报和管理收尾。项目冲突管理是指分析冲突、解决冲突和防范冲突的过程。（8） 项目人力资源管理：指项目组织对该项目的人力资源所进行的科学的规划、适当的培训、合理的配置、准确的评估和有效的激励等，包括人力资源计划、项目人员配备和项目团队建设等。（9） 项目整体管理：指为保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程，其内容有项目整体计划的编制、项目整体计划的执行和项目变更的整体控制。7项目管理在地铁通信系统集成项目中的应用研究第二章 理论概述2.4项目管理常用工具在整个项目的管理过程中，需要应用到各种项目管理工具。对于本文着重描述的组织结构设计、计划管理以及风险管理，需要应用到以下项目管理工具：（1） 任务分解（WBS）（2） 关键链管理（CCPM）（3） 头脑风暴法（4） 系统分解法2.4.1任务分解（WBS）工作分解结构是制定项目进度计划、项目成本计划等多个计划的基础。一个项目通过WBS 的分解，可按照项目的内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内容单一和易于管理的工作包。WBS 可将整个项目联系起来，把项目目标细化为多个可行的、更易操作的，相对短期的任务。WBS 贯穿于每个项目管理活动，是计划、控制和质量的基础，其作用如下：（1） WBS 是一个描述思路的规划和设计工具。（2） WBS 把项目所要做的工作都清楚的展示出来,不漏掉任何重要的事情和任务,是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。（3） WBS 体现了项目全貌,详细说明项目中必须完成的各项工作。（4） WBS 将任务落实到部门和人,有利于界定职责和权限,也便于各个方面就项目进行沟通。（5） WBS 明显指出里程碑事件,便于向高级管理层和客户报告项目完成情况。WBS 的分解是通过对每个工作包赋予 WBS 代码的方式来呈现的。分解的原则是层次化和等级化，坚持从一个层次到下一层次的自然过度，直至分解到每个工作包。对于大型复杂的工程项目，工作包的 WBS 编制得越细，对任务的把握能力也就越强。另外，在具体的项目中可以采用作业分类码的方式对 WBS 进行补充。设置作业分类码的目的是将工程作业按照指定的类别进行分组。例如，可以将作业分类码，从施工单位、责任人、施工阶段和管理部门几个角度进行定义。设置作业分类码的好处是可以更有效地组织数据、图形/报表制作或方面排序、选取和汇总。2.4.2关键链管理（CCPM）关键链项目管理（Critical Chain Project Management, CCPM）技术是落实约束理论的管理逻辑于项目管理，以有限的资源与消除不良工作行为的概念进行项目进度计划，并利用集中管理缓冲时间的方法来保护整个项目的执行，使项目能顺利或提前完工。关键链项目管理技术是对网络计划关键路径法 CPM 的改进，是一种基于资源约束的关键路线，引入了“缓8项目管理在地铁通信系统集成项目中的应用研究第二章 理论概述冲管理”。关键链项目管理技术的目的之一，就是要克服“帕金森（Parkinson）”定律。关键链项目管理技术比传统的关键路径技术缩短项目工期，大概在 10%-25%，而且项目越大，工期缩短的百分比越高。分析步骤：（1） 对 WBS 分解出的各项活动进行持续时间估计，画出网络计划图。（2） 对项目的每项活动进行仔细分析，尽量剔除其中的风险预留时间。此外，列出需要用到关键资源的活动。（3） 确定缓冲时间放置的位置：项目最后一道活动的后面，称为项目缓冲（PB）；项目网络图中非关键路径活动与关键路径活动接口的地方，称为接驳缓冲（FB）：需要紧缺关键资源才能完成的项目活动的前面，称为资源缓冲（RB）；（4） 确定网络路中最早出现的缓冲的时间大小。缓冲时间是从对项目各活动估算时间的压缩中得来的。（5） 对各缓冲时间进行监控。如果某缓冲时间没有被消耗，则表明其前面的活动路线是按期进行的；如果已被消耗，虽还没对工期产生实际影响，但必须加强对其前面活动的控制。（6） 当某一缓冲时间被消耗或它前面的项目活动已完成，更新网络路，并找出更新网络图中的最早缓冲，转向第四步，将这些过程反复循环直至项目完成。缓冲部分时间的计算有以下几种方式：高德拉特法：时间缓冲量的计算等于在同一逻辑层面的相关工作顺序中的安全时间 i 代数总和的一半。即关键链中项目缓冲时间：非关键链中的接驳缓冲时间：2 i =12 i =1nn（2-1）（2-2）n 为工程项目中存在先后逻辑工作的工作数量。该方法优点是简单、容易操作,但是绝对的以 50 %作为工程项目参数,未免过于主观，缓冲部分的大小与工作时间存在线性关系。根方差法：这种方法最早由朗讯 Lucent 科技公司提出，主要用在同一逻辑层面的相关t间平方和的平方根。即关键链中的项目缓冲时间为：PB =2i（2-3）9t1PB = ti1FB = 工作顺序中，估计各项工作 i 必须执行时间外的安全时间 i ，缓冲时间量为相关工作安全时 t项目管理在地铁通信系统集成项目中的应用研究非关键链中的接驳缓冲时间为：第二章 理论概述FB =2i（2-4）n 为工程项目中存在先后逻辑工作的工作数量。该方法的优点是工程项目管理者不需主观任意更改安全预估时间 i ，符合中心极限定理统计学的规律，从某种程度上避免决策层与执行层、执行层与操作层之间的主观矛盾，避免缓冲过长或过短现象发生。2.4.3头脑风暴法头脑风暴法在项目管理中主要用于各种决策行为，为决策提供可借鉴的有一定说服力的理由和凭证。头脑风暴法借助一些专家的经验，获得一份关于项目风险的清单，在风险评估阶段对清单内所列的各种风险项目进行分析和评估。这种方法的优点是善于发挥相关专家的创造性思维，对风险进行全面识别。缺点是一旦某个专家具有领导威权和专家权，或性格上的强势，有可能他的想法和建议会左右组内其他人的决策，不利于群策群力。2.4.4系统分解法系统分解法就是将项目风险分解成较容易识别的风险子项，从而较为方便地对各种风险加以识别，如项目风险可以分解为：市场风险、经营风险、技术风险、环境风险等，然后再对这些风险子项进行进一步的分解。2.5项目管理成熟度模型“项目管理成熟度模型”近年来讨论的人很多，很热门。国际项目管理协会（IPMA）在这一方面做了很多的工作并取得了很大的成果。美国项目管理协会在近两年也开始注重这方面的研究，并与两家咨询公司合作进行研究，旨在建立 PMI 的项目管理成熟度模型标准。当前我们熟悉的成熟度模型诞生在软件工程行业，项目管理领域的人们从软件行业提高效率的实践中汲取经验，因为在组织中应用项目管理概念的复杂性和不可触知性同软件开发具有很多的相似性。要在各种项目中获得一致的结果需要了解和测量许多变量，这同软件开发行业一样。我们都看到项目经理们努力的结果它是根据工作的过程和系统的支持得到的。如果唯一的项目经理离开项目（就像软件开发环境里面的唯一的“明星”开发者一样），那么项目组织同样有能力确保项目的成功。因此，需要观察组织进行项目管理上的“全面”效率或项目管理的成熟度。SW-CMM 是软件工程能力成熟度模型，它是一种测量组织在软件工程过程中成熟度的被普遍接受的方法，而且被认为对项目的成功完成非常关键。该模型已经成为过程建模和在不同过程领域评价组织成熟度的标准。因为 CMM 概念已经得到了如此广泛的认可，所以建10 tt项目管理在地铁通信系统集成项目中的应用研究第二章 理论概述立项目管理成熟度模型（PMMM）时沿用同该模型相同的框架是完全合理的。CMM 的关键实践领域同我们在 PMBOK 指南中看到的相似，包括：项目计划、项目执行、项目监督和控制。PMMM 采用了这些领域并将其进一步分解成了具体的知识领域以及同这些领域相关的过程。该模型有 5 个独立的级别，并通过 9 个管理知识领域检验组织的实施效率如图 2-1 所示。项目管理成熟度模型级别1初始过程级别2结构过过程和标准级别3组织标准和制度化过程级别4管理过程级别5优化过程项目综合管理项目范围管理成熟度级别项目时间管理项目成本管理项目管理的成熟度模型将SEI成熟度测量和项目管理学会的PMBOK指南的识别项目管理关键领域中项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理知识领域所确定的行业标准组合在了一起这种测量项目管理成熟度的独特方式使组织或公司能够了解其优势、需要改进的领域以及进行改进计划所需要的理想的结构化的积极计划。项目采购管理图2-1 项目管理成熟度模型Figure2-1 Project Management Maturity Model级别 1：初始过程有一些零散随意的过程；管理层对项目管理有初步意识；级别 2：结构化过程和标准有基本的项目管理过程，没有针对所有项目形成标准，只用在大的、非常显而易见的项目中；管理层支持和鼓励使用项目管理过程；有关项目管理的概述性和中等详细程度的混合信息；根据专家知识和一般工具进行估算和制定进度计划；大多时候是以项目为核心。级别 3：组织标准和制度化过程有针对所有项目的项目管理过程，而且都是可重复的；管理层将过程形成了制度；有概述性信息和详细信息；有基准，并以非正式的方式收集实际信息；11项目管理在地铁通信系统集成项目中的应用研究第二章 理论概述根据行业标准和组织规范进行估算和制定进度计划；不只是以组织为核心；有项目绩效的非正式分析。级别 4：管理过程项目管理过程同企业过程整合在了一起；管理层强制要求遵守项目管理过程；管理层从组织整体角度进行项目管理；有对项目绩效的可靠分析；一般根据组织规范进行估算和制定进度计划；管理者利用数据进行决策。级别 5：优化过程运用过程来测量项目效率和效果；运用过程来改进项目绩效；管理层工作重点在于持续改进。62.6项目管理的发展应用现状及趋势项目管理协会是迄今为止项目管理专业最大的组织机构，它组建于 1969 年，在 20 世纪70 年代末到 90 年代初期发展比较缓慢，之后进入蓬勃发展期，到 2007 年 3 月，项目管理协会已经拥有来自世界各地的 220000 多名成员。现如今国际国内专业人士都已经对项目管理知识体系及其重要性达成了初步共识，并积极主动地应用项目管理的知识和方法指导各种社会活动实践，已从根本上大幅提高了相关管理人员的工作效率。大型国防企业于上世纪70 年代开始采用项目管理方法提高管理水平；民营企业于 80 年代推广使用项目管理知识和方法；现代高科技企业、政府部门于 90 年代以项目管理手段搞组织内部革新和知识结构重组。科威特油田重建工程、美国太空飞机计划、英吉利海峡隧道工程以及刚刚完美谢幕的北京奥运会等等大型项目管理都是有国际影响力的成功案例。随着项目管理的飞速发展，项目管理资质认证(PMP)也已被全球项目管理界人士所认可，通过认证的专业人员也由 20 世纪80 年代的几十名发展到目前的 15000 多名，遍布欧洲、北美、大洋洲以及亚洲的韩国、日本、新加坡和中国香港地区。7虽然现在的项目管理者仍然使用着许多至少经历了半个世纪验证的项目管理技术，但是他们也不断地需要知道新增的项目管理技术变化。当前国际项目管理往全球化、多元化、专业化的方向发展。（1） 项目管理发展的全球化。67J.Kent Crawford 著.肖艳颖译.项目管理成熟度模型.机械工业出版社 2008.池仁勇等.项目管理.北京.清华大学出版 2004.12项目管理在地铁通信系统集成项目中的应用研究第二章 理论概述世界经济一体化脚步逐渐加快，随之而来的需经国际范围内招标、采购和 BOT 方式运作的项目越来越多，项目管理全球化发展的趋势已日渐明朗。国际间的项目合作和技术交流活动日益增多；专业项目管理人员的国际交流日益频繁促使项目管理知识国际共享的速度大大提高等，这些都是项目管理全球化发展的表现。项目管理的全球化发展对我国该领域的专业人员来说既是机遇学习先进项目管理知识的好机会，又是挑战灵活运用国际项目管理模式。（2） 项目管理应用领域发展的多元化。当今项目管理的应用领域已扩展到各行各业，几乎所有的组织活动都可以当作项目来运作，项目类型也多种多样，这些客观存在的实际情况直接促使项目管理专业从业人员积极运用多种项目管理知识理论和方法，从而加快了全球范围内项目管理的多元化发展。（3） 项目管理发展的职业化及专业化。项目管理在当今社会各领域的广泛应用促使了年轻人及项目管理从业人员积极参加PMP 等行业资格认证，使自己向专业化方向发展。项目管理专业化、项目经理职业化的探索与发展，标志着项目管理学科逐渐走向成熟。2.7本章小结本章对项目及项目管理的概念进行了描述，对项目管理的特点和项目管理的知识领域做了简单的归纳和总结，具体描述项目管理的常用工具和分析方法，同时，提到了项目管理成熟度模型，并对项目管理的发展应用及状态趋势进行了简要的总结，为后续章节的应用提供理论支撑。13项目管理在地铁通信系统集成项目中的应用研究第三章 地铁通信系统集成项目管理概述第三章地铁通信系统集成项目管理概述3.1地铁通信系统集成项目的介绍地铁系统是一个大型且复杂