招聘面试_人员招聘与配置培训教材4

第二章人员招聘与配置 学习目标 了解掌握招聘的过程 掌握人员招聘原则和员工配置的基本原理 掌握工作信息分析的基本方法 了解工作分析岗位的主要内容和来源渠道 了解招聘申请表设计的内容 特点及注意事项掌握吸引合格应聘者的主要方法和注意事项掌握对应聘者进行初步筛选的技巧掌握面试程序 面试问题的设计与提问技巧 了解面试的目标情境模拟的基本特点 类型 了解心理测试的特点和类型录用员工的各项事宜招聘成本 招聘质量与招聘效果评估劳务外派与引进的基本程序以及组织实施情况 重点与难点 招聘过程管理 招聘准备 招聘实施 评估方法人员配置的主要原理招聘的方法 特点 适合找哪类人才 适用范围面试问题设计技巧 可能会出案例题让你设计面试问题 鉴定权重是六大模块中最高的 35 相关知识鉴定比重15 能力要求鉴定比重20 第一章人力资源规划 30 相关知识15 能力要求 15 第三章培训与开发 30 相关知识 15 能力要求 15 第四章绩效管理 25 相关知识10 能力要求 15 第五章薪酬管理30 知识鉴定10 能力要求 20 第六章劳动关系管理30 相关知识 15 能力要求 15 历年考题 2003年5月分值30分 简答题第1题企业计划在人力资源部设置招聘专员这一岗位时 应注意哪些方面的问题 10分方案设计题员工招聘申请表20分2003年8月分值20分 案例分析题 考点为召开人才招聘会的准备工作 审查申请表时注意的问题 开放式提问设计4个问题 2003年11月分值18分 案例分析题2 如何区别简历中虚假信息 面试中哪些技巧获得应聘者的真实信息 2004年6月分值20分 计算分析题人员录用的标准及特点 根据材料计算人员录用结果说明哪一种决策标准有效 2004年11月分值20分 综合题1什么是心理测试 心理测试的具体内容 心理测试时应注意哪些问题 2005年5月分值20分 计算题1根据所给表格计算管理人员 销售人员 生产工作的单位成本 并进行比较分析 计算招聘收益成本比 并进行招聘收益与成本分析 历年考题 2005年11月分值22分 计算题根据提供资料计算四类人员及总人员录用比 招聘完成比和招聘比 并对其进行比较和分析说明 2006年5月分值20分 方案设计题 设计招聘申请表 简述设计招聘表应注意的问题 2007年5月分值20分 计算题匈牙利法求出员工与任务的配置情况 以保证完成任务的总时间最短 并求出完成任务的最短时间 2007年11月分值21分 其中案例分析题6分在起步阶段 TS集团公司为什么采用外部招募的方式 计算题15分 根据资料计算该企业2008年生产人员的定员人数 2008年5月分值30分 简答题10分 如何运用无领导小组讨论进行人员选聘 计算题20分 请根据上述资料 分别计算出该企业本年度目标人工成本总额及其目标人工成本的增长率 第一节员工招聘活动的实施第二节员工招聘活动的评估第三节人力资源有效配置第四节劳务外派与引进 本章内容提要 第一节员工招聘活动的实施 第一单元招聘渠道的选择和人员招募方法第二单元对应聘者进行初步筛选第三单元面试的组织与实施第四单元其他选拔方法第五单元员工录用决策 第一单元招聘渠道的选择和人员招募方法 学习目标掌握企业选择人员各种招聘渠道的主要步骤 以及内外部人员招募的主要方法知识要求内部招募的特点外部招募的特点能力要求选择招聘渠道的主要步骤参加招聘会的主要程序内部招募的方法外部招募的方法 人力资源创始人的论述 尤里奇认为 HR人员的素质可以影响19 可控的企业绩效 他的研究结果显示 只有大约50 的企业绩效处于管理层的控制之内 其他50 可能是源自政府 天气等不可控因素 在可控的企业绩效里 19 取决于人员的素质 戴维 尤里奇 DaveUlrich 人类的未来并不取决于空间 能源和耕地 而将取决于人类智力的发展 西奥多 舒尔茨 美国经济学家舒尔茨曾估算 物力投资增加4 5倍 利润相应增加3 5倍 而人力投资增加3 5倍 利润将增加17 5倍 IBM人力资源部门负责人认为 人力投资是一种具有长期性 间接性 高效益特点的投资项目 它产生的效益是无形的 潜移默化的 资格认证的重要性 为了加强我国人力资源管理队伍的能力建设 中共中央 国务院于2003年12月31日发布了 中共中央 国务院关于进一步加强人才工作的决定 明确提出 以能力建设为核心 大力加强人才培养工作 要 全面推行专业技术职业资格制度 加快职业资格制度建设 积极探索资格考试 考核和同行评议相结合的专业技术人才评价方法 发展和规范人才评价中介组织 积极推进专业技术人才职业资格国际互认 发展 根据劳动和社会保障部批准 2001年8月3日起试行的 企业人力资源管理人员国家职业标准 试行 以下简称 职业标准 目前 企业人力资源管理人员职业资格划分为四个等级 人力资源管理员 国家职业资格四级 助理人力资源管理师 国家职业资格三级 人力资源管理师 国家职业资格二级 高级人力资源管理师 国家职业资格一级 为了加强人力资源管理人员职业技能鉴定的管理工作 劳动和社会保障部发出了 关于开展国家职业资格企业人力资源管理人员职业全国统一鉴定试点工作的通知 劳社鉴发 2002 21号 为了加强这方面管理工作的规范化和科学化 2003年1月10日 劳动和社会保障部专门成立了项目推广办公室和职业资格鉴定专家委员会 负责开展人力资源管理人员国家职业资格统一鉴定推广工作和标准的制定 完善工作 人力资源发展观 自然经济 土地是财富之母 劳动是财富之父 配第工业经济 经济增长的要素是人 资本 土地 人作为非资本的劳动力 知识经济 人力资源是第一资源 案例 世界历史上三次成功的经济追赶 美国对英国的追赶据麦迪森提供的数据库 1820年 美国人均GDP相当于英国人均GDP的73 3 而后 美国开始经济起飞 1870 1913年GDP年平均率为3 9 同期英国为1 9 1900年 美国人均GDP相当于英国GDP的89 2 到1913年 美国人均GDP已超过英国5 5个百分点 与此同时 1870年到1913年 也是美国人力资本对英国加建追赶的时期 美国在1820年人均受教育年限相当于英国的87 5 1870年提高到88 5 1913年则进一步提高到91 2 日本对美国的追赶 1950年 日本人均GDP只相当于美国人均GDP的19 6 1953 1992年 日本GDP平均增长率为6 5 同期美国3 0 1992年 日本人均GDP相当于美国人均GDP的90 1 与此同时 1913年 日本人均受教育年限相当于美国68 2 1950年就达到美国80 8 随后大致保持这一水平 韩国对西欧国家的追赶 1965 1997年 韩国GDP年平均增长率8 8 1973年 韩国人均GDP相当于西欧国家 12个国家 人均GDP的24 3 1992年上升到57 5 韩国长时间保持经济增长 加速发展中等教育和高等教育起了非常重要的作用 1960年 韩国实现了普及全民小学教育 这为劳动者受到良好的教育提供了基础 20世纪70年代 韩国高等教育 高等教育入学率大约每10年提高20个百分点 1975 1985年 高等教育入学率从10 提高到30 实现高等教育大众化 启示 上述三次成功的经济追赶典型范例表明 每一次成功的经济追赶 证明人力资本追赶是经济追赶的先导 21世纪什么最重要 人才人力资源是企业生存和发展最重要的战略资源 人力资源能力是企业的核心竞争能力 科学有效的人力资源开发和管理是企业不断走向成功的根本 招聘是实现人与岗位的科学配置 劳动力市场人口 雇用的员工 应征者 长期的员工 招聘 甄选 保留 从事人力资源管理具备的条件 职业化的行为专业化的技能国际化的视野本土化的智慧 内部招募的特点 优点 准确性高适应较快激励性强费用较低 可能造成矛盾容易抑制创新 缺点 团体思维 外部招募的特点 优点 新思想 新方法有利于招聘一流人才树立形象的作用 筛选难度大 时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的积极性 缺点 鲶鱼效应 练习题 内部招募的优点是 A 准确性高B 适应较快C 激励性强D 费用较低E 树立形象外部招募的缺点是 A 筛选难度大 时间长 b 进入角色慢c 招募成本大d 决策风险大E 影响内部员工的积极性 能力要求 选择招聘渠道的主要步骤 招聘要求 应聘人员特点 招聘来源 招聘方法 参加招聘会的主要程序 准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与有关的协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作 内部招聘的方法 内部招聘方法 推荐法优点 主管一般比较了解潜在候选人的能力 具有一定可靠性 满意度较高缺点 主观 容易受到个人因素影响 可能选拔自己的亲信而不是胜任的人主管不希望自己的得力下属被调到其他部分 影响本部门的工作实力 布告法 适合普通员工招聘 优点 使员工感到招募人员的透明度和公平性 是业内更多的人员了解到信息 为企业员工的职业生涯提供机会 有利于管理员工 防止本部分员工流失 缺点 花费时间 导致岗位空缺 影响正常运营 而员工可能因转换工作丧失优势 档案法企业人力资源信息系统 外部招聘的主要方法 发布广告单位能够提供什么岗位对应聘者的要求是什么广告应具有吸引力申请方式借助中介人才交流中心招聘洽谈会猎头公司 链接资料 案例一 ppt 校园招聘网络招聘熟人介绍内部员工建立关系网其他方法 成本低 方便快捷 选择的余地大 涉及的范围大地点和时间限制便捷化和规范化 第二单元对应聘者进行初步筛选 学习目标掌握对应聘者进行初步筛选的方法 如笔试 筛选建立和筛选申请表知识要求笔试的适用范围笔试的特点能力要求筛选简历的方法筛选申请表的方法笔试方法的应用 笔试的应用范围 测试应聘者的基础知识和素质能力一般知识和专业知识和能力优点 题目多 增加对知识 技能和能力的考察信度和效度 较少的时间达到较高的效率 应聘者心理压力较小 容易发挥正常水平 缺点 不能全面考察应聘者的工作态度 品德修养以及管理能力 适合初次竞争 笔迹的测试 有两个房间 一间房里有三盏灯 另一间房有控制着三盏灯的三个开关 这两个房间是分割开的 从一间里不能看到另一间的情况 现在要求受训者分别进这两房间一次 然后判断出这三盏灯分别是由哪个开关控制的 有什么办法呢 微软的测试题 逻辑推理题 从前 有个国家 有个英雄不小心犯了法 定罪之后 关在一个特别设计的囚房里 这个囚房有两个门 都没有上锁 一个门是活门 如果他打开这个门 走出去 不但自由了 外边还有美女等他哩 另外一个门是死门 如果他打开这个门 走出去 他便完蛋了 因为 门外等他的是一群饥饿的狮子 囚房里有两个守卫 一个十分诚实 从不说假话 另一个则是从不说实话 他们两个人 都知道那一道门是活门 那一道门是死门 依据他们国家的法律规定 这位英雄囚犯在执刑之前 可以问这两个卫士三个问题 而且最多只能问三个问题 是一共三个问题 不是每人问三个问题 如果你是那一位英雄囚犯 你需要几个问题 如何问法才能获得自由 能力要求 简历筛选办法分析简历结构重点看客观内容判断是否符合标准审查简历的逻辑性对简历的整体印象筛选申请表判断应聘者的态度关注与职业相关的内容注明可疑之处 笔试方法的应用命题是否恰当确定评阅计分原则阅卷和成绩复合 链接资料 笔记测试 测试 ppt 面试的内涵 用人单位的面试考官与应聘者直接交谈 根据应聘者对所提问题的回答情况 考察其相关知识的掌握程度 以及判断 分析问题的能力 根据应聘者在面试过程中的行为表现 观察其衣着外貌 风度气质 以及现场的应变能力 判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求 用人单位最常用 必不可少的测试手段面试已有一般素质测评发展到以模拟岗位要求为依据 涵盖了部分情景模拟的内容 面试的目标 面试考官的目标 应聘者的目标 创造融洽的会谈气氛应聘单位的现实状况 应聘岗位的信息和人力资源政策等 了解应聘者的专业知识 岗位技能和非智力素质决定应聘者是否通过本次面试 创造融洽的会谈气氛有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件希望被理解 被尊重 并得到公平对待充分了解自己关系的问题决定是否愿意来本单位工作等 第三单元面试的组织与实施 学习目标通过学习 掌握面试的内涵与目标 面试的基本程序和环境布置 面试的方法 以及面试问题的设计和提问的技巧知识要求面试的内涵面试的发展面试的目标能力要求面试的基本程序面试问题的设计面试的环境布置面试提问的技巧面试的方法注意事项 1 准备阶段 5 面试评价阶段 2 开始阶段 4 结束面试阶段 3 正式面试阶段 面试基本程序 能力要求 谈谈最难忘的一次面试经历 面试环境的布置 安静 座位 颜色协调 面试的方法 初步面试 诊断面试 结构化面试优点 便于分析比较 减少主观性 有利于面试的效率 对面试考官要求低缺点 程式化 信息受到范围限制 非结构化面试优点 灵活自由 问题可因人而异缺点 缺乏统一标准 有误差 面试提问的技巧 开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 举例式提问 如果有一堆砖你打算怎么办 链接资料 15个面试问题 doc 注意的问题尽量避免提出引导性的问题有意提出一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当 语言简练观察非语言行为 第四单元其他选拔方法 学习目标掌握心理测试的特点和类型 以及应用情景模拟法的基本步骤和要求知识要求人格测试兴趣测试能力测试情景模拟测试法能力要求情景模拟测试法的应用 心理测试 在控制的情景下 向应试者提供一组标准化的刺激 以所引起的反应作为代表行为的样本 从而对其个人行为作出评价 人格测试 链接的资料 性格测试 ppt 卡氏 16种人格测试兴趣测试6种兴趣分类 现实型 智慧型 常规型 企业型 社交型和艺术型 能力测试 链接的资料 培训游戏 ppt普通能力倾向测特殊职业能力测心理运动机能测试 情景模拟测试法 根据被试者可能担任的岗位 编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目 将被试者安排在模拟的 逼真的工作环境中 要求被试者处理可能出现的各种问题 用多种方法测试其心理素质 实际工作能力 潜在工作能力 链接资料 EQ ppt 招聘中高层管理人员使用较多 优点 多角度全面观察 分析判断 评价应聘者 由于测试的直接能力 上岗时间短 节省大量的培训费用 公文筐处理模拟 无领导小组讨论简单案例 该不该辞退员工 心理测试注意事项 保护个人隐私遵守严格的程序不是唯一的标准 第五单元员工录用 注意事项全面衡量使用尽可能少的录用人员不求全责备 录用决策多重式淘汰补偿式淘汰结合式淘汰 链接资料 案例二 ppt 第二节员工招聘活动评估 学习目标通过学习 掌握招聘成本 招聘质量与招聘效果的评估方法能力要求成本效益评估数量与质量评估信度与效度评估 成本效益和数量与质量评估 3 招聘成本招聘总成本直接成本间接费用内部提升费用工作流动费用招聘单位成本总成本除以实际录用人数 成本效用评估计算方法总成本效用招募成本效用选拔成本效用人员录用效用招聘收益 成本比三个计算方法录用比招聘完成比应聘比 招聘评估计算题 某单位进行招聘活动 活动过程中的费用如下 1 计划招聘24人 实际招聘22人2 招聘中应聘人员为75人3 招聘活动的直接成本为24000元 其中招募成本12000元 选拔成本8000元 录用成本4000元 间接成本为18000元请您计算 招聘单位成本 总成本效用 招募成本效用 选拔成本效用 人员录用效用 录用比 招聘完成比 应聘比 计算 总成本效用 录用人数 招聘总成本 22 24000 18000 招募成本效用 应聘人数 招募期间的费用选拔成本效用 被选中人数 选拔期间的费用人员录用的效用 正式录用的人数 录用期间的费用录用比 录用人数 应聘人数 100 人力招聘 招聘完成比 录用人数 计划招聘人数 100 应聘比 应聘人数 计划招聘人数 100 信度与效度评估 对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检测 以不断提高招聘工作的质量 信度评估 测试结果的可靠性或一致性稳定系数等值系数内在一致性系数 效度评估 实际测量到的特征与期望特征的符合程度预测效度 预测未来的准确程度内容效度 得到期望内容的程度同测效度 测试值与实际工作表现值的相关程度 第三节人力资源的有效配置 第一单元人力资源的空间配置第二单元人力资源的时间配置 第一单元人力资源的空间配置 学习目标掌握人员配置的原理 劳动分工与协作的概念和作用 以及人力资源空间配置 5s 活动等现场管理与劳动环境优化的方法知识要求人员配置的原理企业劳动分工企业劳动协作能力要求对过细的劳动分工进行改进加强现场管理的 5s 活动 人力资源招聘 员工配置的基本方法劳动环境优化员工任务的指派方法 人员配置的原理 要素有用原理 任何人员都有可用之长处 同时也要创造条件让人员挖掘和发挥自己的长处 能位对应原理 能力与岗位的对应 四个层次的工作 决策层 管理层 执行层与操作层 互补增值原理 1 1 2动态适应原理 人与事的不适应不是绝对的 适应是相对的 因此 人适其位 位得其人是人力资源管理人员的工作目标 弹性冗余原理 工作标准与绩效标准得指定 既要达到工作得满负荷 又要符合人力资源的生理心理要求 工作安排要有一定的余地 一 要素有用原理 人力资源配置过程中 我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素 人员 都是有用的 配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件 企业为什么用不好人 一是没有找到他的可用之处 没有正确的识别人 二是没有创造人员可用的条件 只有条件和环境适当 人员才可能有用 因此 识才 育才 用才是管理者的主要职责 指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同 而且在能力水平上也是不同的 人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源 提高人力资源投入产出比率 个体能力差异 一是能力性质 特点的差异 即能力特殊性不同 二是能力水平的差异 不同的人 能力才干是不同的 有高有低 二 能位对应原理 二 能位对应原理 一个组织的工作 可分为四个层级 决策层 能级最高 全局性工作 三不原则 管理层 较高级的能级执行层 将管理层拟定方针 计划 措施变成具体工作标准 定额 方法 以及督促 检查手段的工作 比管理层能级低 操作层 通过实际操作业完成执行层制定的工作标准 定额 接受监督检查 员工有着共同的理想 事业和追求而达到在工作中密切配合实现要求1 1 2 三 互补增值原理 指的是人与事的不适应是绝对的 适应是相对的 从不适应到适应是在运动中实现的 随着事业的发展 适应又会变为不适应 只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应 这正是动态适应原理的体现 四 动态适应原理 要求在人与事的配置过程中 既要达到工作的满负荷 又要符合人力资源的生理心理要求 不能超越身心的极限 保证对人对事的安排要留有一定的余地 既要给人力资源一定的压力和不安感 又要保持所有员工的身心健康 要做到 四适度 体力劳动要适度脑力劳动要适度 过劳死 劳动时间要适度工作目标要适度 五 弹性冗余原理 企业劳动分工 一般分工特殊分工个别分工 职能分工专业分工技术分工 企业劳动分工的原则 直接生产和管理 服务工作分开把不同的工艺阶段和工种分开把准备性工作和执行性工作分开把基本工作和辅助工作分开把技术高低不同的工作分开防止劳动分工过细带来的消极影响 企业劳动协作 简单协作复杂协作企业之间协作企业内部协作空间协作时间协作 尽可能固定各种协作关系 并对协作关系的程序作出规定实行经济合同制全面加强计划 财务 劳动人事等项管理 运用各种手段保证协作关系的实现 作业组 生产作业需要工人共同完成看管大型复杂的机器设备工人的工作彼此密切相关为了便于管理和相互交流为了加强工作联系在没有固定的工作地 或者没有固定任务的情况下 便于调动和分配他们的工作 工作地组织 合理装备和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作地的供应和服务工作 能力要求 对过细的劳动分工进行改进 扩大业务法充实业务法工作连贯法轮换工作法小组工作法兼岗兼职个人包干负责 员工配置的基本方法 以人员为标准进行配置从人员的角度 按每人得分最高的一项给其安排岗位 以岗位为标准进行配置从岗位的角度出发 每个岗位都挑选最好的人来做 以双向选择为标准进行配置在岗位和应聘者两者之间进行必要调整 员工任务的指派方法 匈牙利法 约束条件员工数目与任务数目相等求解的是最小化问题 如工作时间最小化 费用最小化 匈牙利法的推广应用员工数目和任务数目不一致的情况需要增添的虚任务的工作时间或者增加人数 加强现场管理的 5s 5s 整理 整顿 清扫 清洁 素养 6s 安全 5s 活动的目标 工作变换时 寻找工具 时间为零整顿现场时 不良品为零努力降低成本 减少消耗 浪费为零缩短生产时间 交货延期为零无泄漏 危害 安全整齐 事故为零各员工积极工作 彼此间团结友爱 不良行为为零 劳动环境优化 照明与色彩噪声温度和湿度绿化 第二单元人力资源的时间配置 学习目标了解工作时间组织的内容 应注意的问题 掌握员工时间配置的方法 如工作轮班的组织知识要求工作时间组织的内容工作轮班组织应注意的问题四班三运转的特点能