毕博新奥燃气财务管理咨询—2工程项目成本管理方案实施建议.doc

公用事业财务管理解决方案新奥燃气控股有限公司财务咨询项目工程项目成本管理方案实施建议2004年10月 1 前言本实施方案是在本项目第一阶段诊断分析及第二阶段成本费用控制框架性建议方案的基础上，结合与新奥燃气工程管理相关部门的大量沟通交流，进一步提出的落实性方案建议。本建议基于我们项目组对新奥燃气工程项目管理所形成的基本认识，如下：1、新奥燃气的工程成本的承担者是各成员企业，但其对于工程成本的控制能力受到相当的局限。与工程管理相关的三大系统（设计、采购、工程管理）职能相互分割，从而造成工程成本的控制主体分散，加之各项职能之间缺乏较为流畅的协调沟通，其结果是工程成本的责任主体缺失。2、新奥燃气公司内部还缺乏一整套相互整合的项目管理方法。3、新奥燃气在工程的设计、施工工艺、现场管理等方面，还有较大的提升空间。这三个方面的问题分别反映了新奥燃气工程控制成本在体制方面、管理方面、技术方面的问题，基于此我们提出以下的优化建议：2 对新奥燃气工程项目管理组织架构的优化建议新奥燃气的工程成本的节约体制问题应当从组织架构方面来解决。工程建设的成本最终会落在成员企业的头上，但成员企业在设计选择、施工单位选择、工程物资的采购都要依赖于燃气控股各相关职能部门的配合。特别是设计由华新设计公司施工由新地公司来负责的情况下，公司的技术质量安全部和审算中心都参与到工程项目当中去，但没有明确的部门对工程项目的成本负有直接责任。项目的设计施工，质量成本是一个有机的整体，但在新奥却被割裂开来。项目管理组织架构上的问题是造成项目成本无法降低的主要原因。因此，我们建议新奥燃气控股应当组织一个专门的工程管理部门。由其代表甲方进行工程项目的综合管理，该部门应当集中审算、技术、质量安全、项目管理、成本控制、设备物资采购等各方面的综合力量。该部门应当负责与工程建设相关的包括设计、施工工艺、质量标准、成本预算定额等在内的具体标准的制定和规范。与公司内部各相关职能部门进行横向协调，对标准的执行情况，对施工的管理水平进行统一分析和评价。向公司的综合考核部门提供综合的考核评价依据，负责工程立项方面专项计划制定的综合管理。这种改变，将使得公司的项目管理由一个统一的部门来协调管理，使得管理的目标更加系统，管理的力度和效率都能够迅速得以提高。审算部门转到工程管理部后，由企业管理部门根据工程管理的关键成功要素，设计有针对性的考核指标，突出成本质量要素。在项目的规划流程方面,由于设计方案欠佳造成的成本浪费是各成员企业的普遍观点。主要表现为：技术浪费、容量浪费、设计变更频繁等。技术和管理的结合是成功的关键，燃气行业安全因素要求严格的特点使得设计单位倾向于使用更高规格的材料、预留更多的容量空间，而对成本控制则无法做到斤斤计较。新奥燃气的设计单位，目前以华新技术公司和各成员企业的设计室为主，上述设计单位承担不了的设计任务才委托给其他设计单位承担。为此，能够用于设计评审的设计方案候选数量少，甚至是唯一的方案。工程设计领域缺少竞争机制，项目的评估机制缺乏综合性和科学性，这是目前形成技术浪费的主要原因。工程施工方面，新地公司在获取公司的合约方面有着先天优势。其施工的专门化和规模化将是新奥工程成本降低的前提。但内部交易的结果极有可能使得竞争环境无法形成。随之成本控制的意识也无从培养，不利于施工工艺和项目管理能力的持续提升。肥水不流外人田是中国很多企业的产业扩张的最初动因。如果要想促进新旧企业的健康发展，一定要创造健康的竞争环境。使得新奥所培育的各类子公司在真正的竞争环境中成长。新地公司、华新公司、监理公司之间必须要有良好的内部竞争机制。这方面既可引进外部竞争者,也可以通过内部公司的分割制造竞争来实现。如果这方面的体制问题无法解决，将长期成为制度上的诟病，导致设计水平和管理水平停滞不前。访谈中，我们了解到新奥集团希望能够使得新地公司发展成为能够具备工程总承包资质的一流工程公司，根据我们对国内工程公司的发展历程的理解，我们建议新地公司应当同华新设计公司合并，集中各自的力量和专长。并与物流中心合作，提供设计，采购，施工管理一体化服务。这也是国际工程管理的发展趋势。以新奥目前的体制，只有华新公司和新地公司的工程管理水平迅速提高才能够实现成本节约。新奥燃气收购了大量的原燃气企业组建成立新成员企业。这些企业在财务及工程管理方面的水准参差不齐，无法提供真实有效的项目成本核算及成本分析。为加强工程成本管理的力度，燃气公司财务部必须设立工程会计岗位，从工程会计核算规范基础着手，制定统一的核算流程、管理制度和操作规范，提高各成员企业的工程成本核算水平。该岗位的成员应当在工程项目管理方面具备相当的财务与会计管理能力。成员企业在部门设置方面不必作重大调整。但应当在技术质量安全部内部，突出工程项目管理的独立职能，综合审算、质管等方面的力量，配合项目经理制度的实施，提升项目管理的综合能力。3 对工程项目施工管理的优化建议燃气控股必须引入并实施更为先进的项目管理方法体系。引进项目经理负责制。项目经理对工程项目的施工管理、成本控制、质量保证以及进度安排负有全部责任。新奥燃气应当培养一批懂得现代项目管理知识、熟悉燃气工程施工的项目管理人员，他们将是实现工程成本降低的真正的基础保证。全面推进WBS管理方法的运用。在项目开工前，必须进行规范的WBS分解，推进该管理方式将使得设计、施工、监理单位的职责被明晰分解；在项目管理上增加了具体的控制指标。使得项目管理者和工程评价者都可以很好地运用这些指标，通过强制性的WBS实施，新奥燃气能够明显提高计划预算的准确性。WBS的具体全面的使用方法，毕博已经在框架性报告中进行了详细的阐述。基于WBS体系的项目管理信息系统已经在很多管理先进的企业的到广泛的应用，新奥燃气也应当引进这方面的人才，并实施符合公司特点的项目管理软件。新奥燃气已经建立了全面的项目分类体系，应当对不同类型的项目建立不同的项目管理方式。对于特大型项目，例如场站或重要的管网建设项目，应当由燃气控股的工程管理部亲自管理，派出项目经理。对于其他项目可以有各成员企业独立负责，对于大型项目，WBS分解细度建议采用6级分解的方式，小型项目则分解到3级即可。4 对工程项目管理绩效考核的优化建议要提高工程项目管理水平，提高工程项目的时间进度和施工成本控制水平，必须逐步建立以关键绩效指标为基础的工程项目管理的绩效管理评价模式。这包括建立以项目为基础的绩效考核，即基于“赢得值”原理的项目成本进度考核体系，这类指标主要包括如下内容（，毕博在框架性报告中也作了系统的阐述）：SPI 进度绩效指标（Schedule Performance Index）CPI 成本绩效指标（Cost Performance Index）EAC 估计完工成本（Estimate at Completion）VAC 估计完工差异（Variance at Completion）ETC 估计至完工的成本（Estimate to Complete）建立总体的投资评价体系及项目成本的对比分析体系。新奥燃气应当逐步建立以收益为核心的投资理念，将投资收益与成员企业的回报相结合，以系统的绩效管理代替随机的“人管人”，控股公司对成员企业的管理以收益管理为主，减少对经营活动的日常干预。保证责、权、利的合理有效划分。毕博建议的考核指标主要包括： 新增销售收入/新增固定资产投资 新增用户数/新增管网投资也可以根据项目的具体性质进一部细化。系统的工程成本分析体系能够对同类的建设成本进行详细的分解，在相同的区域内，施工成本可进行相互的比较.。因此，我们建议，可以建立横向的指标考核体系，例如，每公里管网成本、预估收入/成本投资等指标。通过对这些指标的横向分析比较，就能够分析成本变动的原