HR内训工作分析ppt课件.ppt

1 工作分析 JobAnalysis HR内训课程 2 概念 目的 方法 程序 成果 工作设计 目录 3 概念 目的 方法 程序 成果 工作设计 目录 4 JobAnalysis工作分析又称职务分析完整地确认工作整体 以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集 分析和综合的过程 职务设置的主要目的主要职责 任务 权力职务的隶属关系工作条件所需知识和技能 用谁 Who 做什么 What 何时 When 在哪里 Where 如何 How 为什么 Why 为谁 Forwhom 工作分析所应包含的信息 6W1H 工作分析所包含的信息 5 概念 目的 方法 程序 成果 工作设计 目录 6 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义 实现工作用语的标准化确定工作要求 以建立适当的指导与培训内容确定员工录用与上岗的最低条件为确定组织的人力资源需求 制定人力资源计划提供依据确定工作之间的相互关系 以利于合理的晋升 调动与指派 获得有关工作与环境的实际情况 利于发现导致员工不满 工作效率下降的原因为制定考核程序及方法提供依据 以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制辨明影响安全的主要因素 以及时采取有效措施 将危险降至最低为改进工作方法积累必要的资料 为组织的变革提供依据 One Two 工作分析的目的 人员招聘与甄选人力资源规划考核与培训公平的薪酬体系有效的监督劳动保护 工作分析的应用 7 人力资源管理最基本的工具 工作分析 人力资源计划 工作规范 工作说明 招聘与甄选 人力资源开发 绩效评估 报酬与福利 安全与健康 知识 技能 能力 任务 责任 职责 劳动关系 人力资源研究 8 概念 目的 方法 程序 成果 工作设计 目录 9 概念 目的 方法 程序 成果 工作设计 目录 观察法工作实践典型事例法座谈法写实法问卷法 10 StepOne 收集工作分析资料的人员选择 选择由谁来进行工作分析 往往比选择工作分析的方法更加重要 01 工作分析专家 最客观公正 保持信息的一致性 可以选择不同的分析方式价格昂贵 对组织缺乏了解 可能忽略某些无形的方面 02 03 主管 任职者 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解 收集信息的速度也比较快首先要对主管进行工作分析的培训 对主观也是时间上的负担 某些情况下难以保证信息的客观性 对工作最熟悉 信息收集速度快收集信息的标准化程度较差 工作职责的完整性较差 可能造成员工间矛盾 11 StepTwo 工作分析方法选择 01 观察法 通过结构化的问卷来收集信息 不必亲临现场观察 广泛用职务调查表职务调查表由工作执行者填写 包括基本资料 工作时间要求 工作内容 工作责任 任职者所需知识技能 工作的劳动强度 工作环境等内容 02 05 典型事例 问卷法 通过观察 把有关工作各部分的内容 原因 方法 程序 目的等信息记录下来 把取得的职务信息整理可以了解到广泛的信息 取得的信息比较客观和正确局限性 1 要求观察者有足够实际操作经验 2 不适用于工作循环周期长的工作 3 不能得到有关任职者资格要求的信息 对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述 比如把文秘人员的打字 收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类 得到有关工作内容职责等方面的信息局限性 需耗费大量时间 对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏 对整个工作实践缺乏完整的了解 03 座谈法 04 06 工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料座谈者构成应呈随机性注意选择参加座谈的工作执行人员一般不作为单独收集信息的方法 而是和其他方法一起使用 职位分析问卷法 1972年由普渡大学E J McCormick提出是一种适用性很强的工作分析方法包括194个项目 其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征 另外7个涉及薪酬问题6个部分 信息来源 心理过程 识别 产出 与其他人的关系 自然和社会环境 其他工作特征 6分制主观评分 职位分析问卷法PAQ 1972年由普渡大学E J McCormick提出是一种适用性很强的工作分析方法包括194个项目 其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征 另外7个涉及薪酬问题6个部分 信息来源 心理过程 识别 产出 与其他人的关系 自然和社会环境 其他工作特征6分制主观评分 其他 工作实践 管理岗位描述问卷方法 功能性工作分析方法 FJA 12 概念 目的 方法 程序 成果 工作设计 目录 13 准备阶段 完成阶段 调查阶段 分析阶段 明确工作分析的意义 目的 方法 步骤向有关人员宣传 解释跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系 并使他们做好心理准备按精简 高效的原则组成工作小组确定调查 分析对象的样本 同时考虑样本的代表性制定工作计划 确定工作的基本难度 编制调查提纲 确定调查内容和调查方法广泛收集有关资料 数据对重点内容做重点 细致调查要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定 仔细审核收集到的信息创造性地分析 发现有关工作和工作人员的关键成分归纳 总结出工作分析的必需材料和要素 根据规范和信息编制 工作描述 和 工作说明书 14 清岗各岗位代表填写问卷问卷整理与分类编写职位说明书职位说明书的检验职位说明书的定稿 以问卷法 访谈法结合为例 ForExample 工作分析的具体步骤 15 以观察 座谈法结合为例 ForExample 工作分析的具体步骤 职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿 16 以观察 座谈法结合为例 ForExample 工作分析的具体步骤 职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿 浏览已有的文件 对此项工作的主要任务 主要职责及工作流程有大致的了解准备最初的提纲 作为面谈的参考列出此项工作的主要任务与职责 17 以观察 座谈法结合为例 ForExample 工作分析的具体步骤 职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿 目的是使分析者熟悉现场的环境 了解任职人员使用的工具 设备 机器 一般的工作条件及主要的职责 对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察 最好由任职人员的上级陪同做向导 进行现场观察 18 以观察 座谈法结合为例 ForExample 工作分析的具体步骤 职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿 同该职务的实际担任者谈话 了解此工作所规定的各项任务 同基层的管理者谈话 进一步了解有关工作的情况 每天的谈话对象最好不要超过两人 每人不超过三个小时 19 以观察 座谈法结合为例 ForExample 工作分析的具体步骤 职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿 澄清 明确或进一步充实通过谈话获得的信息最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行 20 以观察 座谈法结合为例 ForExample 工作分析的具体步骤 职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿 对从书面材料 现场观察 与基层管理者或任职人员的谈话中获得的信息进行分析 归类 写出一份工作说明书工作分析者在遇到问题时 还需随时得到基层管理者的帮助再查看一下最初列出的 主要任务与职责单 确保所有的任务都能得到体现 21 以观察 座谈法结合为例 ForExample 工作分析的具体步骤 职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿 召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员 讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整 准确讨论 斟酌工作说明书中的每一行 甚至每个词语 由工作分析者记下大家的意见 22 以观察 座谈法结合为例 ForExample 工作分析的具体步骤 职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿 根据讨论的结果 最后确定出一份详细的 准确的工作说明书 最后的工作说明书应清楚 明了 23 概念 目的 方法 程序 成果 工作设计 目录 24 工作概况包括职务的名称 编号 职务 所属部门 职务等级 工作说明书的编写日期等 工作说明责任范围及工作要求 任职人员需完成的任务 所使用的材料及最终产品 需承担的责任 与其他人联系 所接受的监督及所施予的监督等机器 设备及工具 列出工作中用到的所有机器 设备及辅助性工具等工作条件与环境 罗列有关的工作条件 如噪音水平 可能遇到的危险 工作场所布局等 资格条件担任此职务的人员应具备的基本资格和条件 如受教育水平 经验 培训 性别 年龄 身体状况 判断力 知识 技能等等 职位说明书的内容 25 基本资料 1 职务名称 2 直接上级职位 3 所属部门 4 工资等级 5 工资水平 6 所辖人员 7 定员人数 8 工作性质 工作描述 工作概要工作活动内容 活动内容 时间百分比 权限等工作职责工作结果工作关系 受谁监督 监督谁 可晋升 可转换的职位及可升迁至此的职位 与哪些职位有联系工作人员运用设备和信息说明 职位说明书的内容样板 26 任职资格说明 最低学历所需培训的时间和科目从事本职工作和其他相关工作的年限和经验一般能力兴趣爱好个性特征性别 年龄特征体能要求 工作姿势 对视觉 听觉 嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 职位说明书的内容样板 27 建立工作系统 完善任务与岗位的关系 编写职位说明书注意事项 2 对事不对人 尽可能具体 可操作 表述准确 剔除废话 任职资格与岗位责任对应 28 选择一个同伴确定你的工作 如果你是学生 就把学生作为你的工作就你的同伴的工作对他 她 进行采访 你可以问以下问题 请描述您的一个典型的工作日 您管理哪些人 您归谁管 您的主要责任是什么 您在每周中都有哪些活动 您在每项活动中都投入多少比例的时间 您的工作对脑力和体力都有哪些要求 胜任您的工作需要些什么知识 技能 经历 您的工作的主要成果 产出 产品 是什么 您的工作做到怎样就可以说做得不错了 交换角色利用采访得到的信息 写出您的同伴的工作描述 业绩评价标准 编写职位说明书练习 29 工作分析的评价 灵活性 成本收益 可靠性 有效性 30 概念 目的 方法 程序 成果 工作设计 目录 31 和尊重自己的人一起工作工作要有趣味工作出色能受到表扬有机会提高自己的技能为那些能倾听自己意见的人工作有独立思考的机会 而不单纯执行指示能看到自己工作的最后成果能为有水平的经理工作不希望干太容易的活对所发生的情况感到十分了解 企业员工对工作提出的10项要求 32 打字员60 的人辞职原因不是工作繁重 而是工作太枯燥 太无聊把顾客分为小组 指定打字员完成工作准确可靠的人免去校核将其余打字员和校核另外编组 每组负责某一类客户大多数打字员自己纠正错误效果 减少了工作中出现的差错 提高了效率 降低了抱怨和离职率 工作设计的效果距离信托公司 33 More 工作设计 工作扩大化 工作轮换 以员工为中心的工作再设计 工作丰富化 扩大工作的范围 从而为员工提供更多的工作种类 是一种工作范围的水平扩展例如 教会一个原来只知道如何操作一台机器的员工操作两台或三台机器 但并未赋予他更深层次的责任 工人可能要对三台机器如何安排进度负责 让员工先后承担不同的 但是内容很相似的工作使员工有不同的技能 在零上面再加零 用一个零换另一个零 将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来 员工可以提出对工作进行某种改变的建议 以使他们的工作更让人满意 但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的 可使每个员工的贡献都得到认可 而与此同时 也强调了组织使命的有效完成 对工作内容和责任层次基本的改变 旨在向工人提供更具挑战性的工作 对工作责任的垂直深化 员工承担更多的任务 更大的责任 有更大的自主权和更高程度的自我管理使工人在完成工作的过程中 有机会获得一种成就感 认同感 责任感和自身发展 One Two Three Four 缩短工作周弹性工作时间 34 措施 组成自然的工作群体 使每个员工都在自己的部门中了解全面的情况实行任务合并 让员工从头至尾完成一项工作 而不只是承担其中的某