IBM组织转型的故事ppt课件.ppt

IBMOrganizationTransformation 2011 2 上世纪90年代初 IBM向服务转型过程中也曾面临巨大挑战 为了打破脱离客户的二元组织 IBM制定并成功地实施了新行业结构的战略 要求IBM当时所有非美国区销售机构的总负责人建立一个以客户为导向的组织 建立一个以客户为导向的机构 推行拟定的新行业结构战略 以客户为基础 将公司划分成了12个集团 11个行业集团 例如银行 政府 保险 商品流通以及制造等行业 和1个涵盖中小企业的行业集团 分配财务人员 宣布预算和人事 调整资源 体制和程序 给所有这些行业集团都分配了财务会计人员 并宣布该集团将全权负责所有的预算和人事安排 对资源 体制以及程序做大规模的调整以便让新体制能够发挥作用 经过三年的努力这种新行业结构战略才被真正接受 第一步 1995年初 第二步 1995年中期 第三步 1995年中期 第四步 1995中 1998 关注各自区域利益的海外分部 仅仅关注技术本身的产品事业部 脱离客户的二元组织 负责处理IBM的全球扩张弊端是没有关注客户意见 大部分海外公司都致力于保护他们自己的利益 并试图拥有他们在当地所赚取的一切 负责基础技术方面 弊端是自作主张地做一些他们认为能做或者想做的业务 而根本不顾及顾客的需要或者公司的优先性问题 3 这种基于客户行业划分的新组织结构在IBM的每一个层级都得到了很好的贯彻 并一直延用到现在 以IBM大中华区组织结构为例 IBM在整体组织架构方面遇到的第二个挑战是 如何让一个本来隶属于销售的服务部门成为一个强势的部门 引领服务带产品的全新业务模式 IBM全球服务部演变历程 1993 1997 1999 2001 2003 收购PWC 并入全球服务部 非独立且分散 服务部门仅仅是销售部门的下属单位 且各地独立 1995 非独立 全球整合 创建一个全IBM统一的服务机构 仍隶属于销售 独立 全球整合 将服务单位分离出来构建一个独立机构全球服务部 IBM传统的服务是其主要产品业务的一种辅助和延伸 所以服务之前归属于销售部门是合理的 但随着客户迫切的需要IBM提供整合服务的时候 这种以服务带动产品的端到端全新业务模式要求服务部门必须从销售部门独立出来 而且全球整合 成为一个主导和强势的部门 4 5 其次从纵向视角剖析IBM当前组织 可以发现 IBM纵向链主要包括负责业务管控和战略决策的领导团队 以及负责职能支持的共享服务中心 绩效团队 运作团队 技术团队 整合与价值 战略团队 北美 西南欧 东北欧 新兴市场 日本 IBM 全球业务服务 销售与分销 软件集团 全球技术服务 整合供应链 系统与技术集团 公共 普通业务 金融服务 电信 工业 分销 人力资源 公共 IT 财务 法律 营销 战略 销售运作 领导团队 组织主体 支持组织 地区维度 产品 服务维度 行业维度 战略团队 负责明确IBM的战略方向和新兴业务机会 运作团队 负责日常市场执行 技术团队 负责近期和长期的新兴技术 技术开发及问题 绩效团队 对业绩和业务结果负责 制定跨部门的战略 整合及价值 对IBM整个企业功能进行整合 对战略和价值进行统一和宣传 支持组织 已经实现全球整合 6 以运作团队的销售运营管控为例 IBM建立了一套完整的从客户经理到全球总部严密的销售管理制度 实现了销售过程监控 问题解决和策略制定 6 30分钟 1对1 设定周销售指标 客户经理教练 问题分析 60分钟 设定周销售指标 发现区域层面的问题和确定活动 60分钟 设定周销售指标 发现大中国层面的问题 2小时 解决跨业务单元的问题 建立大中国地区跨业务单元的问题和活动 制定策略 解决问题 跟踪情况 2小时 了解亚太地区销售情况变化 建立亚太地区跨业务单元的问题和活动 每周一 每周二 每周三 每周四 每周四 SSM信息更新 SSL报表形成 周四 周五 销售相关信息在逐级的销售进度检查中不断充实和完善 2小时 了解全球销售情况变化 建立全球跨业务单元的问题和活动 每周五 会议内容 会议目标 会议时长 会议时间 客户经理 区域 行业 业务领导 大中国地区 亚太地区 IBM全球 7 以绩效团队为例 IBM通过建立整体绩效 联合管理 双重绩效与合同分割 个人绩效承诺等手段实现了高层之间 部门之间和员工之间的高效协同 7 副总裁 总裁 GBS 全球咨询服务 GTS 全球技术服务 SWG 软件 IGF 融资服务 STG 硬件 MBPS 业务流程服务 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 员工 员工 员工 员工 员工 员工 MBPS 业务流程服务 总经理 员工 直接向总裁汇报的高级副总裁的考核绩效全部来自于整个公司的整体业绩业绩 主管服务或产品的二线高级经理60 的绩效来自公司整体业绩 40 来自本部门的经营业绩 为了促进全球咨询服务部和技术服务部的业务协同 任命一个高级副总裁同时管理两个服务部门服务或产品部门与销售部门在完成一次销售的时候可以采用双重绩效考核制度 所有员工必须将团队合作纳入个人业务承诺PBC 并和个人工资挂钩 同时 团队合作还必须落实到个人领导力中 整体绩效 联合管理 双重绩效与合同分割 个人绩效承诺 副总裁 副总裁 8 以全球共享服务的支持职能为例 IBM通过制定一套统一的流程 衡量标准 系统和管理机制实现了高效率 低成本的服务 带来了可观的效益 8 财务 人力资源 IT 销售运作 营销与广告 房地产 法律与合同 全球整合 为什么要实施全球共享服务 垂直管理的支持职能部门不仅工作效率低下 而且与全球整合不兼容对生产力进行实时改进对实现财务目标来说至关重要需要通过严格的后台办公管理把资源转向能够为客户创造价值的一线人员 我们是怎么做的 成立全球整合的支持职能部门制定严格的方法 整合 把所有资源由一个全球责任人进行管理 自动化 通过工具和技术对工作流进行优化 优化 决定每个流程在哪个地方执行最合适 当地 地区 全球 提升 把资源用于更具增值潜力的工作 进一步提高效率和有效性 我们如何实现全球服务共享 为全球共享服务制定一套统一的流程 衡量标准 系统和管理机制全球职能责任人负责根据制定的基准目标实现生产力目标共享服务委员会提供通用方法来识别提高效率和有效性的机会 9 再次从横向视角分析IBM组织结构 首先 为了促进协同 IBM建立了专注跨部门政策问题 内部转移价格定价 资源计划和协调的各种组织和职能 9 系统与技术集团 全球业务服务 软件集团 全球技术服务 销售与分销 整合供应链 业务部门 全球整合的支持职能 地区 北美 东北欧 西南欧 日本 行业 分销 工业 金融服务 电信 公共 普通业务 人力资源 公关 IT 财务 法律 营销 战略 销售运作 新兴市场 全球执行委员会 IBM如何促进协同的措施 1993年9月底成立 公司执行委员会 专注于跨部门的政策问题 为了加强各部门的业务协同 财务部门加强了解决方案定价及内部转移价格定价的职能建设 为了加强销售与交付 跨解决方案的协同 全球服务加强了资源协调职能建设 10 此外 为了促进销售和交付的协同和跨解决方案的协同 IBM从客户需求出发 优化了各种协同流程 并建立了各种配套措施 确保了客户价值实现 IBM客户 IBM员工 一流企业 对IBM的战略关系有更高的期望 加强IBM解决方案的价值衡量 IBM在客户动机 销售 交付并没有很强的一致性 团队整合待提高 流程执行和集成困难 客户价值不能始终如一地实施 以客户为中心 基于原则的领先组织 给员工充分授权 基于绩效的管理系统 客户体验 文化与领导力 销售与服务流程 销售与交付组织 职责 技能与能力 IT系统 客户细分及购买行为分析 根据客户体验的变化优化客户面对流程 调整因为流程变化而引起的组织变化 角色和职责人才管理 IT和数据系信息系统 领导力模型文化员工价值定位 促进销售和交付的协同 加强跨解决方案的协同 11 我们来看一下IBM是如何围绕客户需求 高效整合公司的前台 中台和后台资源 充分体现以客户为中心和市场为导向 来支持服务转型 有条件一致 SSM5 方案交付 方案设计 方案运营 工商银行 中国银行 华为 政府及公共事业 金融服务 通信 工业 分销 GBS 全球咨询服务 GTS 全球技术服务 SWG 软件 IGF 融资服务 STG 硬件 MBP