第9章领导理论.ppt

第九章领导理论 引言 领导理论是研究领导有效性的理论 影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心 本章主要内容第一节领导概述第二节领导特质理论第三节领导行为理论第四节领导的权变理论第五节领导理论的新进展和应用 第一节领导概述 引言领导不同于管理 需要借助于领导者的权力来实现 并且其在组织内应用的发展也体现了一定的规律性 本节主要内容 一 什么是领导 二 领导者的影响力 三 西方现代领导理论的发展 一 什么是领导 一 领导的含义1 领导含义的考察 1 马基雅维利领袖是权力的行使者 是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人 2 孔茨 领导是领导者促使其下属充满信心 满怀热情地完成任务的艺术 包括以下四个方面的内容 领导是领导者对下属施加影响的过程 领导作为一种组织行为 指向组织目标和任务 领导具备引导组织发展方向的作用 其中包括制定目标 制定规范和用人方面 领导是领导者对下属进行激励和鼓舞的一种行为 2 领导含义的总结 领导是组织或群体内的个体对其他人施加影响并使其努力完成群体或组织目标的过程 领导包括三个方面的涵义 一种动态而非静态的过程 以权力为基础 目的在于达到群体或组织的特定目标 3 领导行为 领导行为是指领导者致力于实现组织目标的行为 是围绕组织目标而受领导意志支配的领导主体行为和职能行为的总和 想一想 领导行为与领导者行为是否完全一致 二 领导与管理的区别 领导与管理 管理者也是领导者 领导者行为远景与引导联合员工鼓舞与激励 管理者行为计划与预算组织与人员配置控制 二 领导者的影响力 一 什么是领导者的影响力1 什么是领导者领导者即实施领导过程的人 是指引和影响个人或组织在一定条件下实现某一目标的行为者 领导者一般是群体或组织人格化或化身 2 什么是领导者的影响力 领导者的影响力即领导者影响下属接受目标或命令自愿服从或强制服从的力量 分为职位性影响力和非职位性影响力 领导者是任何一家工商企业的最基本而又最难得的资源 彼德 德鲁克 二 领导的六种影响力 俞克 三 西方现代领导理论的发展 一 特质理论阶段 20世纪初至20世纪40年代 二 领导行为理论阶段 20世纪50年代开始 三 领导权变理论阶段 20世纪60年代开始 自20世纪40年代以来 西方组织行为学家 心理学家从不同角度 对领导问题进行了大量研究 第二节领导特质理论 引言领导特质理论流行于20世纪初至20世纪40年代 认为凡是杰出领导者都具备一些基本的特质或品质 从而强调找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质 本节主要内容 一 西方领导特质理论的研究二 中国领导特质理论的研究三 有关领导者的一些典型特质 一 西方领导特质理论的研究 一 传统的领导特质理论1 基本观点 领导者的素质是与生俱来的 不具备天生领导素质的人不能当领导 2 代表人物 亚里士多德 人从出生之日起 就决定了他是治人还是治于人 早期学者对领导特性研究都偏重于研究个人的先天素质 不少观点带有唯心主义色彩 二 现代领导特质理论 1 形成时间 20世纪70年代2 基本观点 领导者的大多数素质都是在实践中培养和养成的 应根据组织要求培养领导素质 3 代表人物 EdwinE Ghiselli Gibb 斯多基尔 迄今为止 领导素质研究仍具有现实意义 人与工作 组织 环境相匹配的理论有效地支持了这一点 1 EdwinE Ghiselli 1 八种个性特征 才智 首创精神 督察能力 自信心 决断力 适应性 性别 成熟程度 2 五种激励特征 对工作稳定的需求 对金钱奖励的需求 对指挥别人权力的需求 对自我实现的需求 对事业成就的需求等 管理者探索 1969 2 Gibb的7种特质 1 善于言辞 2 外表英俊 3 高超智力 4 充满自信 5 心理健康 6 支配趋向 7 外向敏感 3 斯多基尔 1 身体特征 2 社会背景 3 智慧和才能 4 性格 5 工作特点 6 社会技能 现代领导特质理论家们倾向于认为某种心理或情感方面的特质与领导存在某种关系 常涉及到的特质包括 智力 远见 明确 灵活 想象力 道德 胆大 风度好 精力充沛 知识渊博 总结 领导者是否具有从事领导工作的能力和个人素质 是领导工作提出的要求 但领导者具备了这些素质只是具备了作为有效领导的必要条件 而不是充分条件 二 中国领导特质理论的研究 常振玲 中国对企业领导者的素质要求 2001 三 有关领导者的一些典型特质 一 性别 二 道德 三 信任 四 幽默 一 性别 女性领导 1 女性领导仍然是很少数 2 女性领导与男性领导的相似性多于差异性 3 女性领导有其优点 也有其缺点 女性领导少与传统男权文化 妇女家庭负担过重 公司文化等因素相关 讨论与思考 女性领导有哪些优点 又有哪些缺点 二 道德 1 领导者道德受到研究者关注的原因 1 一些领导的道德问题引起了公众的广泛关注 2 领导的道德缺陷会影响其领导有效性 更有学者认为道德决定领导力 3 人性关怀日益得到提倡 2 思考与讨论 如何提高领导者的道德水平 三 信任 1 信任的内容 1 承诺 2 熟悉 3 个人责任感 4 完整性 5 言行一致 6 沟通 7 原谅与和好 奥利可夫和托藤 2 建立与破坏信任的做法 四 幽默 1 对工作场所的幽默研究可以追溯到20世纪50年代中期2 幽默是领导者的重要特质之一 幽默有助于帮助管理者减轻应对棘手环境时的压力 3 幽默不是领导者第一位或首要的特质 但在特定情形下具有突出作用 幽默是指某事物所具有的荒谬荒唐的 出人意料的 而就表现方式上又是含蓄或令人回味深长的特征 四 领导特质理论存在的问题 1 忽视环境因素对于领导过程的影响 2 特质包含内容没有统一标准 3 对领导者特质测定的信度和效度都不令人满意 第三节领导行为理论 引言 什么是领导行为理论领导行为理论研究萌芽于19世纪40年代 当时管理心理学家发现领导者的领导行为与领导效率间有密切关系 什么是领导行为理论 1 基本观点 领导者做什么和怎样做是领导效果的决定因素 只要领导者行为得当就能取得好的领导效果 2 研究主题 以工作任务为中心和以关心人为中心的两种领导风格如何相互结合以取得好的领导效果 3 实践价值 领导风格和行为可以通过学习和训练加以提高 本节主要内容 一 俄亥俄州立大学的研究二 密执安大学的研究三 管理方格理论四 PM理论与CPM理论 一 俄亥俄州立大学的研究 1 管理行为分为两个维度 2 管理者可以分为四种类型 3 高结构 高关怀的领导者常比其他类型的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度 从1945年起 俄亥俄州立大学的管理学家对领导行为进行了深入研究 提出了 俄亥俄学派理论 或 两个维度理论 twodimensiontheoTy 1 管理行为的两个维度 2 管理者的四种类型 关怀维度 结构维度 低 高 低 高 1 领导行为分为两个维度 1 员工导向 重视人际关系 2 生产导向 强调工作技术和任务2 员工导向的领导者与群体的高生产率和高工作满意度成正相关 生产导向的领导者相反 二 密执安大学的研究 三 管理方格理论 在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间 可以有使两者在不同程度上相互结合的多种领导方式 1964年 美国组织行为学家布莱克 Robert Blake 和莫顿 Jane Mouton 提出 管理方格理论 9 1 1 1 5 5 9 9 1 9 对工作的关心 对人的关心 低 低 高 高 一 管理方格 二 五种典型的领导方式 三 9 9管理方式的发展训练 1 方格研讨会 2 团队工作发展 3 群际发展 4 设计理想的战略组织模型 5 执行理想的战略模型 6 系统评估 3 群际发展 1 每人准备一份有关实际工作关系与理想工作关系的书面报告 2 每个群体汇总自己的关于实际与理性工作关系的认识 3 两个群体会面并比较各自的认识 4 双方共同开发新型的工作关系 4 设计理想的战略组织模型 1 组织经济目标的最差和最优的清晰界定 2 组织活动的性质 特征的明确界定 3 市场与顾客的范围 特征的明确界定 4 合理的组织结构 5 决策的基本方法 6 实现增长的方法 四 PM理论与CPM理论 一 PM理论1 任何一个团体都具有两种机能 2 P机能给员工施加的压力会导致员工紧张感 M机能的作用就在于缓解和消除员工的紧张感 3 领导者的行为均包含这两种机能 领导者的作用就在于执行这两种机能 日本大阪大学心理学家三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上 提出了著名的领导行为PM理论 1 两种机能 1 目标达成机能 实现群体的特定目标即绩效 Performance 用P表示 的功能 领导为完成群体目标所做的努力 表现为工作规划 成果等 2 维持强化团体的机能 改善群体自身的正常运转 即维持 Maintain 用M表示 表现为领导者维持及强化团体关系所做的努力 P M Mp PM pm Pm PM领导四种类型 PM领导四种类型 PM 两者兼备型 Pm 执行任务型 Mp 机体维持型 Pm 两者俱无型 PM型组织生产量高 对工会和公司的信赖度也高 凝聚力也高 效果最好 Pm型和Mp型居中 pm型最差 但从事单调无意义工作时 Mp型效果最差 二 CPM理论 1 领导行为包括工作绩效P 团体维系M和个人品德C 2 C因素起着模范表率作用 可以激发被领导者的内在动机 3 C机能对P M机能起着一种放大的作用 1983年 中国学者徐联仓 凌文栓在PM理论的基础上 提出了CPM理论 CPM理论模式图 C P M 被领导者 计划 压力 模范 表率 尊重 体贴 目标实现组织维系 第四节领导权变理论 引言60年代末至70年代初 以菲德勒 F EFiedler 的领导理论的提出为标志 产生了权变的领导理论 也称为情景理论 这是一种对领导行为的动态研究 主要观点 1 要找个一个适合任何组织 工作 任务和下属的领导者特质或领导行为都是不切实际的 2 要根据具体情况来确定有效的领导类型和方式 3 领导的有效性是领导者 被领导者 环境三个变量的函数 本节主要内容 一 菲德勒权变理论二 领导行为连续体理论三 领导生命周期理论四 道路 目标领导理论 一 费德勒权变理论 美国学者菲德勒于1967年提出了 有效领导者的权变模式 简称费德勒权变理论 菲德勒提出的 权变领导理论 开创了西方领导学理论的一个新阶段 他因此被西方管理学界称为 权变管理的创始人 一 领导风格 1 领导风格是影响领导效果的关键因素之一 2 每个领导者的领导风格是由其人格特征决定 是相对稳定的 可以用LPC调查问卷来测量 3 两种基本的领导风格 工作取向型与关系取向型 二 领导情境 1 任何领导方式都有可能有效 其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应 2 领导者领导情境的有利程度由三种因素决定 1 上下级关系 2 工作结构 3 职位因素 任务型 关系型 任务型 最不利 中等有利不太有利 最有利较有利 8 7 6 5 4 3 2 1 弱 强 弱 强 弱 强 弱 强 不明确 明确 不明确 明确 差 好 上下级关系 工作结构 职位权力 情境类型 领导所处环境 有效领导方式 关系导向型 高LPC 任务导向型 低LPC 费德勒模型 结论 1 在最有利的领导情境 1 2 3 和最不利的领导情境 8 下 应采取以任务为中心的领导模式 2 处于中间状态 4 5 6 7 应采取以关系为中心的领导模式 二 领导行为连续体理论 1 主要观点 1 领导者经常需要在自己做出决定还是授权给下属做出决策中进行选择 2 领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关 3 民主和专制是一个连续统一体理论两个极点 4 领导者应根据具体情况 选择相应的领导行为 1958年 坦南鲍姆 Tannenbaurn 和施米特 Schmidt 共同提出了领导行为连续体理论 2 七种主要的领导模式 1 领导作出决策并宣布实施 2 领导者说服下属执行政策 3 领导者提出计划并征求下属的意见 4 领导者提出可修改的计划 5 领导者界定问题 征求意见做出决策 6 领导者界定问题范围 7 领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用 3 影响领导者选取领导模式的因素 1 管理者的特征 2 员工的特征 3 工作性质与时间 4 环境的要求 赋予下级自主权的条件 1 有独立做出决定并承担责任的愿望 2 能够理解规定的目标和任务 3 有能力承担这些任务 4 启示 1 一个成功的管理者必须能敏锐的认识到在某一个特定时刻影响其行动的种种因素 2 一个成功的管理者必须能够认识和确定自己的行为方式 领导行为连续体理论的贡献之处在于指出成功的领导者多数情况下能评估各种影响环境的因素和条件并且据以确定自己的领导方式和采取相应的行动 三 领导生命周期理论 一 领导生命周期理论的提出和法则1 1966年 心理学家科曼将工作与关系两个领导行为维度与下属的成熟度结合起来 提出了领导生命周期理论 2 1976年 赫西和布兰查德 K Blanchard 发展了该理论 称为 情境领导理论 二 主要观点 1 领导类型应该适应组织成员的成熟程度 2 随着员工由不成熟趋于成熟 领导行为应该按照以下四个步骤推移 高工作 低关系 高工作 高关系 低工作 高关系 低工作 低关系 相应的四种领导方式依次是 命令型 说服型 参与型 授权型 三 员工的成熟度 成熟度是指成就动机 承担责任的意愿和能力 1 成熟度的衡量标准 1 年龄 2 成就感 3 工作经验 4 技术水平与能力 5 受教育程度 6 自控力 2 成熟与不成熟的表现 四 有效的领导方式 工作行为 高 低 低 高 关系行为 成熟 不成熟 下属成熟度 高工作高关系 高工作低关系 低关系低工作 高关系低工作 成熟度与领导模式 四 道路 目标 领导理论 一 基本观点领导过程就是激励下属的过程 领导者的责任是通过明确指出如何实现工作目标的途径 来帮助并为下属扫清通向目标的各种障碍 从而使下属顺利实现目标 1971年 加拿大学者豪斯 R House 把期望理论与俄亥俄州立大学的领导行为理论结合起来 发展出了道路 目标领导理论 路径 目标 领导理论模型 环境权变因素工作结构正式职权系统工作团体 领导者类型指导型支持型参与型成就型 结果 工作绩效工作满足感 下属权变因素内外控经验领悟力 二 领导行为的类型 1 指导型 员工素质低 任务模糊不清 群体内部存在冲突 由领导完全决策 2 参与型 员工有较强参与意识 决策时可以采纳下级意见 3 支持型 任务明确 程序化管理 职工自觉性强 领导者侧重创造良好的组织气氛 4 成就型 职工存在着强烈的自我实现的需要 领导者侧重为下属设置挑战性目标 鼓舞员工 三 领导者激励下属的方法 1 使下属认识到实现目标后的利益 2 提高下属对实现目标的期望值 3 使下属的需要在实现目标的过程中得到满足 刺激他们的工作动机 第五节领导理论的新进展和应用 引言随着人们对领导工作认识的深入 领导理论也在不断地向前发展 本节主要内容一 领导 成员 交换理论二 领导替代理论三 变革型领导理论四 信息时代的领导与员工五 领导方式的选择 一 领导 成员 交换理论 一 理论的提出 领导 成员 交换理论由乔治 格里奥在1976年首先提出 他在研究中得到了这样一个结论 1 领导者对待下属的方式是有差别的 2 组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系 圈内成员之间 和大部分低质量的交换关系 圈外成员与圈内成员之间 领导 圈内 圈外 二 基本内容 由于时间压力 领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系 这些个体成为圈内人士 受到信任 得到领导更多的关照 也更可能享有特权 而其他下属则成为圈外人士 他们占用领导的时间较少 获得满意的奖励机会也较少 他们的领导 下属关系是在正式权力系统基础上形成的 当领导者与某一下属进行相互作用的初期 就暗自将其划入圈内或圈外 并且这种关系是相对稳固不变的 三 圈内成员的特征 1 与领导者个人特点相似 2 有能力 3 性格外向 圈内下级能得到领导者更多的赏识 绩效等级评价越高 对领导也更满意 离职率也会更低 二 领导替代理论 一 理论的提出1978年史蒂文 克尔和约翰 杰迈尔 StevenKerr Jemier 首次提出领导替代的概念 随着知识经济的兴起 普通员工受教育水平提高了 他们的能力和素质也提高了 因此 在许多情景下被领导者可以 替代 领导者的部分职责 领导替代本质上是指一个组织内领导管理工作总量的减少 二 主要内容 1 被领导者对领导的替代 2 组织对领导的替代 3 环境对领导的替代 1 被领导者对领导的替代 1 员工自主决策代替部分领导决策 2 员工自我激励代替部分领导激励 3 员工自我协调代替部分领导协调 4 员工自我控制代替部分领导控制 2 组织对领导的替代 1 组织的共同愿景对领导的替代 2 组织的任务特性对领导的替代 3 组织的规章制度对领导的替代 4 组织的沟通渠道对领导的替代 5 组织的合理设计对领导的替代 6 组织计划周密性对领导的替代 任务程序化 对任务的满意度 任务反馈性 3 环境对领导的替代 1 市场经济环境对领导的替代 2 信息技术条件对领导的替代 3 环境的稳定性对领导的替代 4 民主法制环境对领导的替代 三 环境变量的分类 1 替代因素 使领导行为变得多余和不重要的因素 主要涉及下属 任务和组织自身存在的一些特点 2 抵消因素 指下属 任务和组织中阻碍领导发挥作用或使领导行为无效的一些特点 领导的中和与替代因素 四 领导替代的条件 1 相互信任基础上的情感化管理 2 工作任务明确 3 完善的 规范的管理制度 4 被领导者具有一定的工作能力 自主意识且善于自我激励 5 企业文化鼓励组织成员的创造性和自主性 6 保持对计划的实施过程进行监督 约束 发现偏差及时调整和控制 三 变革型领导 变革型领导 TtransformationalLeadership 是继领导特质论 领导行为论 领导权变论之后 在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯 麦格雷戈 伯恩斯在他的经典著作 领袖论 中提出的一种领导类型 一 传统领导模式 交易型领导 交易型领导 在一定体制和制度框架内 领导者和被领导者总是进行着不断的交换 领导者以资源奖励而被领导者以对领导者的服从作为交换条件 双方在一种 默契契约 的约束下相互获得满足 整个过程类似于一场交易 交换过程以追随者对领导者的顺从为前提 并没有在追随者内心产生一股积极的热情 其工作的内在动力也是有限的 二 变革型领导 1 什么是变革型领导变革型领导 领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任 激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望 使下属为团队 组织和更大的政治利益而超越个人利益 2 交易型与变革型领导特质 三 变革型领导理论的理论基础 1 魅力领导理论 Theoryofcharismaticleadership 2 愿景理论 Theoryofvisionaryleadership 3 层次需求理论 Theoryofhierarchyneed 4 道德认知发展论 Theoryofmoraldevelopment 5 催化领导理论 Theoryoffacilitativeleadership 1 魅力领导 魅力领导系指领导者具有特殊不凡的能力或人格吸引力 成员能够感受到领导者此一特质 而对其产生情感上的依附 2 愿景理论 愿景领导是指组织可靠的 真实的 具吸引力的未来 它代表所有目标努力的方向 能使组织更成功 更美好 远景包括组织长期的计划与未来发展的景象 是组织现况与未来景象间的桥梁 1992年 Nanus在 愿景领导 VisionaryLeadership 一书中正式提出 愿景领导 一词 4 道德认知发展论 1 道德认知发展三个时期 前习俗道德期 习俗道德期 后习俗道德期 2 六个阶段 避罚服从取向阶段 相对功利取向阶段 寻求认可取向阶段 遵守法规取向阶段 社会法治取向阶段 普遍理论取向阶段 Kolberg从心理学的道德认知发展过程角度证明人类道德可以逐渐提升 人具有趋善本能 因而 领导可以通过一定方式提升成员道德意识层次 5 催化型领导理论 催化领导是一种能够创造和经营紧张气氛 激励组织由科层导向转为远景导向的一种领导模式 催化型领导的特点 强调组织成员共同合作与授权 维持组织成员在职训练 定期监督组织目标 重视非正式的协商与沟通 审慎评估新方案 并决定行动时机 制造和运用机会来消弭纷争 总结 变革型领导相信人随着年龄成长 会逐渐