管理学第七章 领导.ppt

第七章领导 一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子 管理者的困惑 尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权 但下属并不会自动地服从命令 随着人们自我意识的提高 有些下属会公然地反抗他们的管理者 或者不认真执行管理者的命令 我们应该怎么办 本章主要内容 学习目的 掌握领导的概念 了解领导者的基本作用 掌握领导方式 了解各种领导理论 教学重点 领导者的作用领导行为理论领导权变理论 领导概述领导理论 媒介大亨 泰德 特纳美国的媒介大亨泰德 特纳 TedTurner 的座右铭 要么领导 要么服从 别无它图 24岁 1963年 中止大学学业 开始经营濒临倒闭的广告牌企业 发生转机后 购买了亚特兰大一家独立的小型电视台 取名 超级电视台 一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队 获得成功 开篇案例 1981年 特纳认定24小时新闻直播必有市场 尽管当时没有一个人赞成他的想法 他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网 CableNewsNetwork CNN 获得了令人难以置信的经济效益 并且 由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉 1986年又一次赌注 买下了联合艺术家电影图书馆 特纳的CNN 因为上演经典影片而获得了巨大成功 管理启示 发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力 使TedTurner明显区别于一般的企业经理 真正的领导人 不一定自己能力有多强 只要懂信任 懂放权 懂珍惜 就能团结比自己更强的力量 从而提升自己的身价 第一节领导概述 一 领导概述1 领导的含义 领 带领 率领 引领 领导者必是先知者 更是先行者 导 引导 教导 疏导 辅导之意 引导成员与领导者一道 为实现组织愿景而共同努力 名词 指领导人或领导者 动词 指领导活动 管理学研究中多指后者 第一节领导概述 所谓领导 leadership 就是在社会共同生活中 具有影响力的个人或集体 在特定的结构中通过示范 说服 命令等途径 使人们积极主动地为实现组织或群体的目标而努力的过程 领导需要走在前面吗 2 领导的内涵的理解领导者必须有下属或追随者 基础 领导者拥有指挥 命令或引导 影响下属的职权或能力领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标 领导是一个过程 3 领导的实质一种对他人的影响力 即管理者对下属及组织行为的影响力 4 领导的三要素 领导者 被领导者和环境 领导 f 领导者 被领导者 环境 5 领导的三部曲 案例故事 齐桓公穿紫衣 韩非子 中有一个故事 齐国国君齐桓公喜欢穿紫色衣服 所以臣民穿紫色衣服的特别多 按照价值规律 紫衣自然很贵 五件素服之价不抵一件紫衣 齐桓公对此很有些忧虑 对宰相管仲说 我好穿紫衣 紫衣这么贵 全国百姓又喜好紫衣不止 该怎么办呢 管仲说 你想制止它 何不自己先不穿呢 齐桓公接受了管仲的建议 宣布今后不穿紫衣了 当天 侍卫近臣穿紫衣的没有了 第二天 国都里穿紫衣的没有了 很快 全国百姓穿紫衣的也没有了 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏 当他到任以后 却时常弹琴自娱 不管政事 可是他所管辖的地方却治理得井井有条 民兴业旺 这使那位卸任的官吏百思不得其解 因为他每天即使起早摸黑 从早忙到晚 也没有把地方治好 于是他请教子贱 为什么你能治理得这么好 子贱回答说 你只靠自己的力量去进行 所以十分辛苦 而我却是借助别人的力量来完成任务 二 领导的作用 二 领导的作用 指挥作用 指点迷津 明确方向协调作用 协调关系 调解矛盾激励作用 排忧解难 鼓舞斗志先行作用 身先士卒 同舟共济 领导作用 领导权力 领导艺术 案例 可口可乐和百事可乐领导大战 1996年 可口可乐在巅峰 百事可乐在谷底 他们同时换总裁 四年以后百事可乐变巅峰 可口可乐跌到谷底 这是一个领导学个案分析时一个近乎完美的经典案例 两个杰出的世界级企业 在同一时间换人 四年后有这么不同的表现 两个人的背后隐藏的是管理和领导的奥妙 可口可乐的总裁 道格拉斯 艾华士DouglasIvester 1999年12月4日辞职总裁兼首席营运长 是学财务出身的 他管理能力很强 他为什么被列为接班人 是因为在他之前的总裁领导能力很强 想以此互补 但是 新任总裁以往12年的经验只是在管理方面 在他后来任期的3年里发生了很多跟人 跟领导有关的事情 他就处理得很差 比如他去比利时 那里的学生喝了可口可乐中毒 他就躲起来一个礼拜 到巴西去谈合作案 结果引发种族歧视 相反 百事可乐的总裁约翰 斯高利 JohnSculley 是行销出身 他在1991 1992年时是在百事可乐集团下面的一个公司作总裁 后来生了一场大病 从死亡线上爬起来后 他就重新思考到底做这件事背后的本质是什么 于是 他把总裁的位置辞掉 去开一个学校帮百事可乐培养领导人 到后来百事可乐的总裁身体欠佳 他自然而然地就被提拔成为百事可乐的总裁 之后百事可乐业务蒸蒸日上 三 领导与管理的关系 哈佛商学院著名教授约翰 科特johnP Kotter 变革的力量 领导与管理的差异 领导的基本功能确定经营方向联合群众激励和鼓舞 管理的基本功能实现计划 预算过程企业组织和人员配备控制和解决问题 二者的联系领导行为是管理行为之一领导活动和管理活动的开展都是以组织为基础的领导者和管理者在开展职能活动时 都要有一定的权力领导者活动和管理活动在现实生活中 具有较强的复合性和相容性 三 领导与管理的关系 管理与领导的区别 约翰 科特则进一步指出 高效率的企业领导花在领导上的时间 已由40 增加至80 即使是最基层的管理者 也要花20 的时间用于领导 由于企业变革的驱动力主要来自于领导而非管理 因此缺乏领导将导致发生错误的机率激增 也常使不是领导的高层主管落入各种陷阱 韦尔奇1981年登上了通用电气公司董事长兼CEO的宝座 其后20年间 韦尔奇使通用电气公司收入从1981年的268亿美元 增加到2000年的近1300亿美元 公司市值从约140亿美元 增加到4900亿美元 排名从世界第十位升到了第二位 四 领导者的权力 四 领导者的权力 领导者是领导过程和行为的主体 处于主导地位 领导的本质是一种影响力 领导者要想发挥这种影响力 就必须拥有一定的权力 权力包括正式权力和非正式权力 正式权力 正式权力又称为职位权力 是指由于领导者在组织结构中所处的位置 上级或组织制度所赋予的权力 具有很强的职位特性 这种权力与领导者的职位相对应 法定权 惩罚权 奖赏权都属于职位权力 法定权 是由组织机构正式授予领导者的 在组织中的职位所引起的 指挥他人并促使他人服从的权力 法定权力是领导者职权大小的标志法定权是领导者的地位或在权力阶层中的角色所赋予的 是其他各种权力运用的基础 正式权力 正式权力 法定权的特点 层次性固定性自主性单向性 强制权 又叫惩罚权 是领导者在具有法定权的基础上 强行要求下级执行的一种现实的用权行为 和惩罚相联系的迫使他人服从的力量服从是强制权的前提法律 纪律 规章是强制权的保障处分 惩罚是强制权的手段 正式权力 奖赏权 是一种建立在良好希冀心理之上的权力 在下属完成一定的任务时给予相应的奖励 以鼓励下属的积极性 正式权力 影响正式权力的主要因素 传统的观念职位因素资历因素 正式权力 正式权力是通过正式的渠道发挥作用的 这种权力之所以被大家所接受 是因为大家了解这种权力是实现组织共同目标所必需的 非正式权力是指由于领导者的个人经历 地位 人格特殊品质和才能而产生的影响力 它可以使下属心甘情愿的 自觉的跟随领导者 非权力影响力不是外界附加的 它产生于个人的自身因素 与职位没有关系 非正式权力包括专长权 感召权 非正式权力 专长权 是指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服 从而在各项工作中显示出的在学术上或专长上的一言九鼎的影响力 非正式权力 感召权 是指由于领导者优良的领导作风 思想水平 品德修养 而在组织成员中树立的德高望重的影响力 它通常与具有超凡魅力或名声卓著的领导者相联系 典范权 感召权 构成非正式权力的主要因素品格 包括领导者的道德 品行 人格等 才能 通过实践来体现 主要反映在工作成果上 知识 知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界认识的程度 感情 感情是人的一种心理现象 它是人们对客观事物好恶倾向的内在反映 非正式权力 非正式权力 是由领导者自身的素质与行为造就的 在领导者从事管理工作时 它能增强领导者的影响力 在不担任管理职务时 这些因素仍对人们产生较大的影响 这种影响力来源于下属服从的意愿 有时会比正式权力显得更有力量 非正式权力 权力 专长 感召 奖赏 法定 强制 权力 含权威 形成机制模型 有效发挥权力的十种方法 创造有权的印象先使用代价较小的权力使奖惩随形势而定间断地使用权力因人制宜尽量少用直接控制使别人欠自己的情或债使用权力也应该做成本分析只使用自己拥有的权力不断评价自己使用权力的效果 管理故事 陆军团长与三位连长 有一位战绩显赫的陆军团长 他手下有三位连级军官 此三个连长的性格各不相同 一连连长是典型的实干派 事必躬亲 二连连长是位视 服从命令是军人的天职 为惟一真理的人 他是忠诚的军官和战士 有令必行 但他的缺点在于 处于被动状态 无主动性 第三连连长则喜欢唱对台戏 唱反调 背道而弛 喜欢标新立异 显示自己 而对手下的三位性格不一样的连长 这位团长在下命令时有自己的一套手段和做法 当接到上级攻击敌人炮兵阵地的命令后 团长是这样对手下的三位连长下令的 他叫来第一连连长 对他说 上级已经下达进攻敌军炮兵阵地的命令 我要求你的部队做好准备 于今天深夜十一点整发动总攻 我派你担任主攻 第二连和第三连分别是你的左右翼 积极配合你的作战 我很信任你的作战能力 这一点你是很清楚的 接着 他又叫来了第三连连长 对他说 关于攻击敌军炮兵阵地的作战计划 我想征求一点你的意见 目前我私下认为时机还尚未成熟 我们的兵力还未完全恢复实力 我恐怕采取行动将会失利 不 团长 我们不能再拖下去 虽然我们的军队还未完全恢复实力 但你想想敌军也同样存在着这个问题 我们不可坐失良机 等到敌军的势力越来越强大的时候 我们恐怕要失去进攻的机会了 还是应该马上出击 这些话正如团长所预料的 他随后用肯定的口吻说 说得对 看来应该考虑立即主动出击 我命令你做右翼 紧密配合第一连队作战 时间是今晚十一点整 太好了 三连连长兴奋地说道 我们会让您在子夜零时看到敌军阵地上插上我军的旗帜 至于那第二连连长 团长不仅斩钉截铁地下达了命令 今晚十一点你从左翼配合一连猛烈进攻敌军炮兵阵地 而且还交待了许多相关的情况和细节 并告诉他如何随机应变 灵活处理战斗中出现的异常情况 传统素质理论论和现代素质理论传统 天生固有 天才论 伟人论 等 现代 领导的素质是在实践中形成与积累起来的 可以通过训练和培养加以造就 反对 天才论 与 伟人论 五 领导素质 素质 事物固有的性质与特点 内涵不断扩大 涉嫌经济犯罪企业家20人榜排名姓名悲剧指数性别年龄领导企业或创下品牌悲剧财富及悲剧事件1胡志标99 0男 爱多爱多的崛起和落没同样惊人 而创造过惊人奇迹的胡也因涉嫌诈骗入狱2戴国芳98 5男41铁本钢铁野心勃勃的戴在走向 钢铁大王 的路上因偷逃税款1亿多元入狱3孙大午98 2男51大午农牧集团2003年7月5日 孙大午被逮捕 罪名是涉嫌非法吸收公众存款4叶素菲97 4女 博达科技前台湾博达科技董事长 在玩掉550亿新台币后 涉嫌掏空公司资产被羁押5褚时健97 1男76红塔集团对红塔集团做出过卓越贡献却最终因贪污受贿难逃悲剧命运6姜和平96 8男 江西纸业2003年8月5日 优秀企业家 难拒金钱诱惑 涉嫌受贿 巨额财产来源不明罪 被捕 7李经纬95 3男 健力宝2002年10月 原健力宝董事长李经纬涉嫌贪污犯罪被捕8劳德容95 0女 深圳市能源总公司为企业做出过重大贡献的劳德容晚节不保 因受贿 挪用公款等罪名判刑9杨斌94 1男41欧亚集团曾以75亿元进入中国富豪前10的荷兰籍华人杨斌合同诈骗 非法占用农用地等罪名入狱10仰融93 4男47华晨汽车老谋深算的仰融通过华晨控股客车 资本运作使国有资产私有化而最终落得逃亡命运 11牟其中93 0男64南德公司牟其中利用南德公司进行 信用证诈骗 20亿12蒋泉龙90 7男51江苏宜兴有远大报负且身家超过11 4亿的农民企业家蒋泉龙的悲剧在涉嫌于上市公司财务造假13吴志剑87 4男44政华集团白手起家的吴一开始就向极端 后利用及其下属公司采取重复抵押 分别向多家银行贷款数亿元 14陈凯86 0男42凯旋集团 福建 有 福州首富 之称的陈凯 涉嫌贩毒洗黑钱 已被捕15陈启宗84 0男 恒隆集团2002年 陈启宗受到美国能源巨头安然公司破产案的波及 被控参与欺诈活动 16万平83 2男 金正集团万平因涉嫌挪用了其控股的上市公司st天龙的巨额资金已被捕 17李海峰80 9男 健特国际集团2003年8月初 向社会募集民间资本超过1 3亿元 突然失踪 去向不明18刘波80 0男 诚成文化在头上有无数光环的刘波涉嫌约40个亿的贷款黑洞 2003年9月 刘波逃匿海外19侯丽萍76 2女48正中药业有 太原首富 之称的侯 在上市公司出现问题后不知所踪 20黄仕灵74 0男 东菱电器有限公司由于涉嫌合同诈骗行为 于2002年7月底被上海警方正式拘捕 英雄末路企业家10人榜说明 悲剧指数由综合计算财富创造影响力及企业家命运而得排名姓名悲剧指数性别年龄领导企业或创下品牌悲剧财富及悲剧事件1王安98 3男80王安公司家族观念根深蒂固的因用子不当 最终导致上市公司巨额缩水并破产2姬长孔97 6男 秦池姬连同旗下的广告 标王 企业在 秦池酒勾兑 事件后淡出大众视野3吴炳新96 7男66三株药业集团1998年因一场人命官司 三株销售额下滑 吴炳新卧病在床 三株步入绝境4王遂舟95 9男 亚细亚王遂舟先后开出了15家大型连锁百货分店 后因亏损各连锁店纷纷关门倒闭 5景新海94 8男 中创公司1993年 中创在海南投资建药厂因论证不慎而损失十几亿元 1998年关闭6马胜利93 6男 石家庄造纸80年代获400多项荣誉 风头一时无二马胜利因企业亏损 难逃免职命运7姜伟95 5男 沈阳飞龙姜伟作为企业家的最大悲剧在于三起三落的命运8张树新95 0女 瀛海威堪称互联网祖师级人物的张在互联富豪顶峰的时候还得从头来过9史玉柱93 7男43巨人2001年 巨人集团12亿投资化作乌有 巨人集团陷于破产境地 不过他又来了10姚美良92 5男 南源永芳 香港 盛极一时的 永芳 化妆品品牌在企业急速扩张后陷入困境 美国企业家群像 平均年龄为56岁 为企业服务达23年 担任现职6 9年 在企业兼要职3 2个 每周工作60小时 多数攻读过工商管理专业 大都从事过市场研究 绝大多数是凭工作经历提上来的 常利用工作之余到俱乐部活动 生命保险已由公司出钱办妥 财产有专人代为操心 半数人还可获得股票作为奖励 日夜担心的只是一件事 怎样才能把国内外的竞争对手击败 思想品德素质 政治立场正确坚定 有事业心与责任感 为人正直 不谋私利 有良好的工作作风和工作方法 知识素质 对社会的改革与发展有比较深刻的认识 对一般的社会科学与自然科学知识要有比较广泛的了解 对管理科学的知识要有比较深刻的理解 对社会生活方面的知识也要比较熟悉 有比较丰富的生活经验和工作经验 能力素质 计划与决策能力 组织协调能力 人际交往能力 灵活应变能力 改革创新能力等 心理素质 自我认识与管理 意志坚韧 在困难面前能保持清醒头脑身体素质 身体健康 精力充沛 适应工作 五 领导素质 领导应具备的某些特殊素质 Tichy 1986 主要表现为以下几个方面 倡导变革 有胆有识 信任他人 追求价值 终身学习 缜密思考 创造愿景 PeterDrucker 德鲁克认为优秀领导者必须具备以下素质 1 搞清楚应该做什么 2 挑最重要的事情来做 3 勇于说 不 4 敢于取舍 5 直截了当传达命令 6 认清自己的优势 7 以智囊团弥补自己的不足 进取心 高努力水平 高成就欲望 精力充沛 对从事的活动坚持不懈 有高度的主动精神 领导欲望 有强烈的愿望去影响和领导别人 乐于承担责任 正直与诚实 言行一致 诚实可信 据此与下属之间建立起相互信任的关系 成功领导者的6项基本特质 自信 自信能让领导者克服困难 在不确定的情况下善于做出决策 并能逐渐将自信传给别人 智慧 领导者必须有足够的才智来搜集 整理和解释大量的信息 高的学历在职业生涯中是重要的 但最终还是有关组织的业务专长更重要 工作相关知识 一个有效的领导者对其公司 行业和技术问题有清楚的了解 广博的知识能使他们作出富有远见的决策 并能理解这种决策的意义 管理学者认为领导必备的素质可概括为7C Convition 可信 Character 品质 Care 关心人 Courage 勇气 Comunication 沟通 Compreheasive 综合 Competence 能力 心境 心态 心术 心胸都重要 有三种人不能做领导 第一种 是自己做不了主的人第二种 失却自我的人做不了领导第三种 按 惯例 办事的人也当不了领导 1 具有公共关系意识的管理者形象2 具有高度权威性的指挥员形象3 具有开拓精神的企业家形象4 具有法制观念的法人代表形象5 具有社会魅力的社会活动家形象 领导者应同时具备以下几种形象 中国式领导 当提到中国式领导 大家脑海里会闪出一个印象 一种老朽的领导方式 过去20多年 大家都这么认为 不过这两年 倡导中国式领导 中国式管理的人逐渐多了起来 知名专家巩胜利指出 凡在美国运作很好的方法 拿回中国用注定是失败的 虽然有些偏激 但却能说明完全照搬西方式管理 在中国行不通 中国式领导 中国式管理应时而生 牛津管理评论 报道 中国式领导 中西方领导文化的差别西方 一头狼带出的是一群狼 一头狼带一群羊会很有战斗力 但一只羊带不了一群狼去打仗 否则狼先把羊吃掉 中国 一头狼带出的是一群羊 一只羊带一群狼会很有战斗力 但一头狼带一群羊去打仗 只有狼在前面冲 张瑞敏的领导观 企业的成败是人 谁有高素质人才谁就可以在竞争中获胜 但作为一个企业的领导者 你的任务不是去发现人才 今天看看培养一个张三 明天考虑一下李四 如果这样你就是本末倒置了 你的职责应该是建立一个可以出人才的机制 这就是造船 这个人才机制自身就能够源源不断地产生出人才 对一个大型企业来说 这种机制的建立要比老板具有敏锐地发掘能力更为重要 领导者要有善于把握大局的能力 在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来 找出制约发展的根本问题来 在解决这个问题时是否会对其他问题产生影响 这种很快抓住主要矛盾的能力是企业老总必须具备的 张瑞敏的领导观 要有一种对一件事一抓到底的韧劲 在中国企业里 往往是领导做出一个决策之后 在向下传达过程中都有衰减或偏差 如果你不能一直盯住 很多事你以为已经到位 下面往往还没开始干 我们的做法 一件事从头到尾抓出一个模式来 然后再去 克隆 它 成功率非常高 这恐怕也是一种中国特色吧 此外张瑞敏对老子的 道德经 非常推崇 而且通读过数遍 从中得到很多启发 第一 强调无形比有形的更重要 从各级领导一直到下边 看有形的太多 无形的太少 没有谁注重企业的文化 而且许多单位也没有企业文化 一企业没有文化就等于没有灵魂 老子 道德经 中无形就是灵魂 第二 柔弱胜刚强 弱可以转强 小可以转大 问题是你得得怎么来看待 做企业你永远处在弱势 如果你能把自已放在一个弱者的位置 你就有目标可以永远前进 中国式领导 中国企业家的领导模式 是喜欢事必躬亲 随处指挥 过程 结果都刻意追求他自己认为的样子 要求下属以他希望的方式做事 随意性大 甚至脾气很大 即便不是因利益关系而特意作的人事安排 喜欢用的人就是对他惟命是从 歌功颂德的人 让他感觉能信任但惯用办公室政治之人 很看重态度 讲求形式 然后才看其他方面 中国式领导需要站在自己文化基础上 博采众长 借鉴西方先进的方法和经验 进行螺旋式创新成长 在当今的企业界 香港 台湾 大陆都有不少先行者 都值得我们去学习 从领导的维度去看 在香港最适合我们学习的是李嘉诚 他的领导方式是中西合璧的楷模 在台湾 郭台铭 王永庆不但对产业本质理解很深 在领导上也非常有一套 在大陆是王石和任正非 一个是以制度化来保证 另一个是把 毛式领导 运用得得心应手 创新中国式领导 李嘉诚 建立自我 追求无我创新点 中西合璧 人企合一 柳传志 领导交班 无缝衔接 创新点 成功让企业第二代守业者分业而治 张瑞敏 上下同欲者胜创新点 定量领导罚度 用企业文化践行全员沟通 牛根生 大胜靠德 财散人聚创新点 以财做旗 以德树人 任正非 狼性精神和危机领导创新点 狼 狈 执行有度 朱新礼 激励必须走在人的欲望与要求之前创新点 用洞察力看穿未来激励法度 汇源集团 威信的建立 63 不到两年换一个 换了 任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业 却在一个农民手里起死回生 1994年5月 当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时 该厂亏损123万元 到年底 王义堂却使该厂盈利70万元 第二年实现利税525万元 第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下 仍实现利税470万元 当年水泥厂多年亏损 再任命谁为厂长呢 难 有人说 让王义堂试试吧 王义堂堂 这提议让大家一楞 他是水泥厂所在地的农民 他怎么能当国有企业的厂长呢 可再一琢磨 认为王义堂有本事 他和人合伙开办的个公司 个个盈利 县里与王义堂签订了委托经营协议 王义堂交 万元抵押金 企业亏损 抵押金没收 企业盈利 退还抵押金本息 还可按30 的比例得到奖励 王义堂现象说明了什么 谈起当时厂里的情况 王义堂至今记忆犹新 全厂413名职工 其中行政管理人员113人 厂长一正八副 各自为政 一个科室有五 六个人 天天没事干 来三五个客人 是一 两桌相陪 来一个客人 也是一 两桌相陪 20个月吃掉30多万元 上任后 王义堂把原来的 个正 副厂长全部免掉 但对原来的规章制度 没有改变 只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号 他规定 职工犯错误只允许三次 第四次就开除 不过 他到底也没开除一个人 倒是有二 三十个光棍汉主动调走了 因为实行计件工资后 这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了 于是 企业每小时水泥的产量从过去的五 六吨提高到十多吨 起初 有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意 但王义堂早上5点钟就上班 一天在厂里呆十几个小时 他的责任心 最终让职工认可了 问题 王义堂现象说明了什么 领导理论 领导特质理论 1940以前 研究领导的品行 素质 修养等 关心好的领导者应具备的特质领导行为理论 1940 1960末 研究领导的行为和风格对下属的影响 关心好的领导行为和风格领导权变理论 1960末 1980初 研究影响领导有效性的环境因素 希望了解在具体情况下 什么样的领导方式是好的 侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响 最初是心理学家开始研究的 该理论假定领导者具备某些特质 组织可以通过对这些特质的识别来选拔 正确 的领导 是人们研究领导理论的起点 领导特质理论 领导者所具有的内在特点 智力 处事成熟和视野开阔 内在的激励和动力 对人际关系的态度体格 气质的因素和有效的领导有关 包括身高 体重 面貌 体质 精力 健康等领导技巧要随着人在组织中所从事的工作类型而变化业务能力 交际能力和概念能力 领导特质理论评价1 对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突 2 认为领导者是先天的 具有片面性 3 忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响 基本观点 行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效 致力于对领导者行为的考察 并尽力理解领导的行为和下属人员的感情 对工作的满意度 行为 工作表现 反应之间的内在联系 研究主要集中在两个方面 一是领导者关注的重点是什么 是工作绩效 还是群体维系 二是领导者的决策方式 即下属参与的程度 领导行为理论 代表性的理论主要有 一 领导方式理论 二 领导行为四分图 三 管理方格理论 领导行为理论 领导方式的类型 专制或独裁型 民主型 自由放任型 一 领导方式理论 主要研究领导者的决策方式 是集权还是分权 即下属的参与程度 莱温的领导方式理论利克特的领导方式理论 莱温的领导方式理论 工作方式对下属群体行为的影响 把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风 专制式 民主式和放任式 是由德国心理学家莱温通过一系列实验在20世纪30年代提出来的 1 专制式的领导者以力服人 即靠权力和强制命令让人服从 特点 发号施令 要求他人依从 为人教条且独断 主要依靠行政命令 纪律约束 训斥和惩罚 偶尔也有奖励 据统计 专制式的领导者和别人谈话时 60 左右采取命令和指示的口吻 2 民主式领导者以理服人 以身作则 拟议中的行动或决策同下属磋商 鼓励下属参与 特点 所有政策是领导和下属共同讨论决定的 是领导者与下级共同智慧的结晶 分配工作尽量考虑个人能力 兴趣和爱好 谈话时用商量 建议和请求的口气 下命令仅占5 左右 民主型领导的不足之处 最让人头疼的是无休无止的会议 一遍又一遍的交换看法但是达成共识却遥遥无期 唯一看得到的成果是更多会议的时间表 更有甚者 这些民主型领导会借口大家意见不统一而拖延决策 结果是 员工感到迷惑不解 像无头的苍蝇不知飞向那里 民型领导风格甚至会加剧矛盾与冲突 民主型领导的使用场合 当领导者自己也无法确定最佳方向 需要优秀员工出谋划策时这种领导风格是最理想的 即使领导者拥有明确的远景目标 民主型领导风格还是能集思广益 挖掘出一些新点子帮助远景目标的实现 当然 如果员工的能力较弱或者信息不灵无法提供建设型的意见 那么民主型领导风格就没有多少意义 而且在危机时刻力求达成共识也是不现实的 3 放任式的领导者 工作事先无布置 事后无检查 权力完全给予个人 一切悉听尊便 毫无规章制度 极少运用权力 给下属高度的独立性 依靠下属确定他们的目标 以及实现目标的方法 为下属提供信息 充当群体和外部环境的联系人 以此帮助下属工作的进行 案例故事 电脑公司新CEO 某电脑公司正处于危机之中 其销售额与利润在不断的下滑 股票市值一落千张 股东一片哗然 为此董事会聘请了一位新的CEO 此人以扭转困境闻名 该CEO采用的就是专制型领导风格 上任之后就开始大力裁员 出售分部 作出了本应几年前就该实施的决定 最后 公司得救了 至少在短期内度过了危机 但好景不长 由于他实行的是 恐怖统治 威逼 贬低手下的管理人员 对他们工作中的丁点儿错误都大发雷霆 他的乖张暴戾导致了众叛亲离 公司的最高管层最后几乎瓦解 他的直接下属因为害怕将坏消息告诉他而挨骂 不再向他提供任何坏消息 员工的士气是有始以来最低落的 结果公司在短暂的复苏后又再次陷入困境 最后 公司董事会最终不得不将他罢免 管理启示 领导者在采用专制型领导风格应该三思而后行 只有在万不得已的情况下才能考虑使用 一般来说 专制型领导风格适用与如下情况 危机情况 比如公司正处于扭亏为赢的当口 或者面临恶意收购的时候 任务简单明确 下属需要清晰指令 且上级知道的比下级要多 在这些情况下专制型领导风格可以快刀斩乱麻 激发人们采用新的工作方式 不易采用专制型领导方式的情况 当任务比较复杂 专制可能会带来反叛 对自我激励 有能力自我指导 监控自己的工作 希望自主或有个人专长的高素质职工最不适用 此外 领导者应该注意 如果长期采用这种领导风格 这种对员工士气和情感的漠视 会使下属得不到发展而趋于反抗 消极怠工或离职 并造成毁灭性的影响 利克特的调查结果表明 工作效率高的组织多数是实行第三 四种领导方式的 利克特的领导方式理论 1945美国俄亥俄州立大学工商企业研究所 斯托蒂尔和沙特尔出四分图理论 将领导行为的内容归结为两方面 以人际关系为中心 关心人以工作为中心 抓组织区分出四种具体的领导风格 低组织 高关心人低组织 低关心人高组织 高关心人高组织 低关心人 领导行为四分图模型 低组织高关心人 低组织低关心人 高组织低关心人 高组织高关心人 抓组织 关心人 美国心理学家布莱克R Blake和莫顿S Mouton提出的 依 关心人 或 关心生产 的不同程度 对领导进行分类分析 从中找出正确的行为 领导方格模型 1 1贫乏的领导不关心工作 也不关心人 不合格1 9俱乐部型领导只注重搞好人际关系 工作环境舒适良好 不重视工作效率 轻松9 1任务型领导高度关注任务的完成 少关心下属成长和士气9 9团队型领导重视工作也重视人 是一种协调配合的领导方式5 5中间型领导对任务和人保持适度的平衡 中庸9 9 9 1 5 5都有人支持 美国学者卡特赖特和赞德 团体动力学 团体组成的目的 一是以达成特定的团体目标为目的 二是以维持及强化团体关系为目的 领导者为达到不同的目的而采取的领导行为方式可划分为3类 目标达成型 P型 群体维持型 M型 两者兼备型 PM型 日本三隅二不二教授P职能是领导者为完成团体目标所做的努力 M职能是领导者为维持和强化团体所起的作用 PM型领导模型 Pm P PM M 目标达成功能 强 弱 群体维持功能 强 M P 三 领导权变理论 一 领导行为的连续带模型坦南鲍姆和施米特 1967年美国伊利诺大学FredE Fiedler提出的 有效领导的权变模型 也称 菲德勒模式 Fieldercontingencymodel经过15年调查实验 主要研究组织绩效与领导态度之间的关系 对1200个团体进行了观察 1 领导情境的三个关键性方面leader memberrelations领导者与被领导者的关系 好 差 taskstructure任务结构 简单 复杂 positionpower职位权力 强 弱 二 费德勒模式 2 领导的两大风格最难共事者LPC评价一是任务导向型二是人际关系导向型3 情境因素与领导行为方式的配合关系两个结论一是在团体情况极为有利和极不利的情况下 任务导向型是有效的领导类型 效果较好 二是在团体情况一般的情况下 关系导向型是有效的领导类型 效果较好 加拿大多伦多大学伊凡教授于1968年提出 美国管理学者罗伯特 豪斯发展的一种领导权变理论 该理论认为 为了达到组织目标 领导者必须采用不同类型的领导行为以适应特殊环境的客观需要 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标 并提供必要的指导和支持 以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致 指导型支持型参与型成就导向型 三 通路 目标模式 指导 支持 参与 成就导向 路径 目标理论的应用相比具有高度结构化的任务来说 当任务不明或压力过大时 指导型领导能导致更高的满意度当下属执行结构化任务时 支持型领导能导致高绩效和高满意度当下属知觉能力强或经验丰富时 指导型领导往往会被视为累赘多余组织中的正式权力关系越明确 越官僚化 领导者越应表现出支持型行为 降低指导型行为当任务结构不清时 成就导向型领导能提高下属的努力水平 易实现高绩效的预期 美国学者ChrisArgyris提出 关心领导方式对下属成长的影响 他认为判断一个人有不成熟转变为成熟 主要表现在7个方面 被动 主动依赖 独立少量行为 多种行为错误浅薄的兴趣 较深和较强的兴趣只知眼前 总结过去 展望未来附属地位 同等或优越地位不明白自我 明白自我 控制自我 四 不成熟 成熟理论 代表人物 科曼 赫西 PaulHersey 和布兰查德 KennethBlanchard 主要观点 1 领导者的风格应适应下属的成熟程度 2 有效的领导应根据下属的成熟程度以及情景的需要采取不同的领导风格 领导生命周期理论 情景理论 领导的生命周期工作行为表示领导者用单向沟通的方式向下属说明该干什么 何时 何地 用何种方法完成任务 关系行为表示领导者用双向沟通的方式 用心理的 培育社会感情的措施指导下属 并照顾职工的福利 成熟度指下属的成就动机 承担责任的意愿和能力 以及个人或小组具有与工作有关的学识和经验 M1 S1 M1工作热情不高 学习的主动性强 缺乏工作经验 不能承担相应的责任 特定人群 新员工 S