管理技能和领导力提升.ppt

主讲 张耀升 管理技能与领导力提升 第一讲认识管理 认识领导 3 管理内涵 管理 运用程序整合各种资源去达成企业目标的过程 并协助利益相关者创造价值 运用 的含义 获取 资源 调度 人与资源组合 利用 资源互补 最高效率 开发 提升员工技能 企业的目标是什么 论领导 领导是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动 泰罗 Taylor 领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程 斯托格狄尔领导是一门促使其部下充满信心 满怀热情来完成任务的艺术 孔兹领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为 泰瑞 Terry 领导是一种说服他人热心于一定目标的能力 戴维斯 Davis 领导是 在某种情况下 通过信息沟通过程所实施的一种为了达成某个目标或某些目标的人际影响力 R 坦南鲍姆 I R 威斯勒 F 麻沙瑞克 领导是影响人们为自动完成群体目标而努力的一种行为 G R 特纳 领导是促使其下属充满信心 满怀热情地完成他们的任务的艺术 H 韦力克 领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能力 K 台维斯 领导是一个影响过程 包括影响他人的一切活动 A 菲尔德曼 领导是一门科学 也是一门艺术 领导者能提出愿景和使命 并提出振奋人心的目标 并有能力吸引追随者 领导者是被信赖和受尊重的 领导者与追随者之间互相信任并双向交流 以实现共同目标 领导者 从本质上说 领导是一门科学 包含了一些能被开发和习得的技能 也是一门艺术 是一种能清晰描绘组织愿景 不畏风险 带领组织达成团队目标的合作精神 领导 123456 领导者 123456 管理者 研讨 领导者VS管理者 管理的五项职能 确定目标制定战略细化目标逐步实施 决定需要做什么 怎么做 由谁去做 获得人力资源 激励员工 控制绩效 开发员工潜能 指导和激励所有参与者以及解决冲突 对活动进行控制以确保其按计划完成 计划职能 计划是管理者确定目标 预测未来 制定实现这些目标的行动方针的过程 计划可以给出方向 减小变化的冲击 使浪费和冗余减至最少 以及设立标准以利于控制 组织职能 确定目标后 为了保证组织目标顺利的实现 必须将实现目标所必须完成的工作进行合理的分配 并将各类任务交由合适的人选来完成 人们在完成各种任务时 相互之间如何协调 这些都是组织必须统筹解决的问题 人事职能 人事职能包括获得人力资源 并把人力整合到组织中 保持和激励员工对组织的忠诚和积极性 控制绩效 开发员工潜能 领导职能 领导是一种影响力 是指挥或带领 引导或鼓励追随者为实现目标而努力的过程领导的作用指挥作用协调作用激励作用 控制职能 控制是监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程 控制过程衡量实际绩效将实际绩效与标准进行比较采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准 从组织结构的金字塔讲起 请思考 本示意图中各代表什么层次 中层干部应处于什么位置 中层经理的角色定位 不同层次人员的工作重心 不同层次人员的工作重心 中层是团队的中坚力量 从决策到执行 从高管到基层 中间需要什么 中层经理是团队的中坚力量 指挥链 报告链 组织系统的分层 承上 参与决策 注意 不同规模的企业中层参与的程度差异 一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段 中层承上启下的基本特点 启下 指导操作 一般在决策下达之后的具体实施操作阶段 中层承上启下的基本特点 19 中高层管理者的角色定位 上司面前 服从者 执行者 受训者 协助者 上司替身 绩效伙伴 下属面前 代表公司 代表上级 代表企业制度和企业文化计划者 指挥者 监督者 授权者 培育者 激励者 对于同级 内部服务者 支持配合者 20 中高层管理者管理技能结构 自我管理 影响力角色定位心智修炼时间管理 工作管理 执行力目标管理有效授权有效沟通绩效评估 人员管理 领导力员工激励员工培育团队建设 21 管理者工作八大误区 急于行动 疏于计划 目标模糊 计划不详 只顾做事 不重绩效 行为过程 控制不力 缺乏训练 自然淘汰 效能低下 急事急办 不善协作 沟通障碍 归罪于外 推卸责任 第二讲管理技能提升专题训练 模块1制定有效的目标 计划 对目标管理的观念突破 1 被动接受2 保守性目标3 短期性4 作工作上的仆人5 硬性不变目标6 压迫手段7 用危机感驱动8 照上司意思做9 有形绩效10 他人给的压力 1 主动开创2 挑战性目标 Stretch 3 前瞻性4 做工作上的主人5 弹性变动目标6 激励手段7 用成就感驱动8 给部属自主思考9 兼顾有形无形绩效10 自主性承诺 以往Past 现在 未来Future 目标管理架构 企业目标与计划的时间树体系 企业使命 3 5年总体战略目标与计划 2010年度目标与计划 2010年度各部门目标与计划 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 1月2月3月 4月5月6月 7月8月9月 10月11月12月 星期1234 星期1234 星期1234 星期1234 计划 计划就是未来我们要做什么 达到什么目标 怎么做 谁来做 什么时候完成 需要哪些信息和资源 计划是一种协调过程 它给管理者和参与者指明方向 通过促使管理者展望未来 预见变化 考虑变化的冲击 以及制定适当的对策 计划可以减小不确定性 计划还可以减少重叠性和浪费性的活动 计划设立了目标和标准以便于进行控制 如果我们不清楚要达到什么目标 怎么判断我们是否已经达到了目标呢 没有计划 就没有控制 管理者为什么要做计划 因为计划可以给出方向 减小变化的冲击 使浪费减至最小 并通过设立标准进行控制 计划的目的 市场营销部 8月5日校长管理研讨会议资料 计划主要三个特点 1 预想性 计划是对未来工作的设想 对可能遇到的新情况 计划实施步骤 完成时间 都带有难以预想性 2 指导性 计划一旦成文 就对实践起一种控制和约束作用 3 可操作性 必须定得具体明确 切实可行 符合实际 计划的步骤 措施 要求 时限要写得具体 细致 还要便于检查督促 对照落实 管理的 主动 与 被动 的过程 对已经出现的问题进行管理实际上只是对事物做出反应 而不是主动采取行动 是在让外部事件决定何时采取何种决策 计划导向型管理 是一个主动的过程 31 企业的作业计划 作业计划是对企业日常生产经营任务所作的安排年度计划和作业计划 主要的区别是 年度计划是确定实现目标的纲领性文件作业计划是年度计划指导下的执行性文件 是各项职能计划的细化和具体化一般表现为在年度计划以下 以季度 月度 周以至每天每班的作业计划战略计划 年度计划和作业计划构成了企业计划管理的完整体系 计划的结构和写法 1 标题 一般包含单位名称 时限 内容和文种 如 万达公司1995年工作计划 这是一个 完整式 标题 也有省略时限 时限不明显或临时的单项工作 的标题 加注 草案 或 初稿 或 讨论稿 等字样 计划的结构和写法 2 正文 1 前言又叫导语 内容有 对基本情况的分析 对计划的概括说明 说明制定计划的依据 条件 2 事项是计划的主体 包括目标 措施 要求三项内容 这些被称为计划的 三要素 目标即回答 做什么 的问题 可以是总体目标 也可以是具体任务或指标 措施即回答 如何做 的问题 包括组织分工 进程安排 物质保证 方式方法等 要求即回答 做得怎样 如何做完 之类的问题 主要是质量 数量 时间上的要求 34 计划管理的PDCA循环过程 编制计划组织执行计划检查完成计划情况根据发展变化 修改 调整计划和拟订必要措施对于每一层次的计划管理过程 都是这四个步骤 这就是计划管理中的PDCA循环过程PDCA管理循环的特点 周而复始 大环带小环阶梯式上升 统计的工具 一切 掌控在我 一个 受外部影响因素 过多的计划 不是一个成熟的计划 模块2做个教练式管理者 四种领导方式 指挥型教练型支持型授权型 教练四步曲 理清目标 反映真相 心态迁善 计划行动 辅导的含义 通常由主管带头 是经常性的工作 以工作为中心 是积极的 有改进作用 着重于叮咛 培训 教导 是具体的忠告 告诉员工要做什么 如何做 目的在于改进工作绩效 工作辅导操作六步骤 示范如何操作 再示范并解释重点 让学员尝试 提出问题 让学员独立操作 反馈 模块3推进有效沟通 沟通双关图 具有沟通意识并掌握了沟通能力的人似乎总是好运不断 掌握高品质沟通的精髓和要义 什么高品质沟通 为了设定的目标 把信息 思想和情感在个人或群体间传递 并达成共同协议并行动的过程 说明事物 传递信息 由发讯者陈述一些事实 以便影响受讯者的看法 想法 表达感情和建立关系 树立信誉 由发讯者将自己的感觉 态度表达出来 使受讯者得到感应 建立关系彼此间建立和谐 甚至信赖的关系 请求或说服对方完成任务 为了工作顺利推展 或者达成某种企图 目的 高品质沟通的目的 沟通方式的比较 沟通的方式 攻击式 退让式 消极进攻式 积极自信式 沟通风格 47 1 单赢2 双赢3 多赢 沟通利益 沟通的原理和障碍 沟通的过程 实现高效沟通的基本原则 以原则降低干扰 有效沟通的基本步骤 事前准备 确认需求 阐述观点 处理异议 达成协议 共同实施 性格模式对沟通的影响 52 沟通与协调对象 如果你想和谐 就别只看差异之处 如果你想沟通顺利 就别只从自己的角度去观察 契合与冲突 契合就是意气相合之意 差异太多 必然造成冲突 你只需改变自己就可以达致契合 摹仿对方让自己与对方相似 成为同类 即 摹仿 对方 契合的力量 模块4修炼一流的团队 世界杯成了全球性的狂欢节 NBA也广受欢迎 受欢迎程度都远远超过了个体竞技项目 每个人的能力都有限 要有所成就我们必须借助团队 让我们把握团队的定义 TogetherEveryoneAchieveMore TEAM 一个团队由少量的人组织 这些人具有互补的技能 对一个共同目的 绩效目标及方法做出承诺并彼此负责 团队工作更有效率 平均每一个人可以拉动85公斤7个人组成的小组平均能拉动多少公斤 85 7 595 工作群体 团队工作 管理者 执行者 领导者 团队成员 群体与团队不同 高效团队建设的阶段 规律 团队建设经过的五个阶段 第一阶段 团队的形成阶段第二阶段 团队的磨合阶段第三阶段 团队正常运作阶段第四阶段 团队高效运作阶段第五阶段 团队创新阶段 团队构成要素 模块5高效利用时间 认识时间 互动环节 时间小测试 平均80岁寿命 我们只有3年的时间去创造价值 我们如何管理它 1 20 60 80 忽略不计 余401年为1寸项目每天耗时40年耗时结余 睡眠8小时13 3年26 7 一日三餐2 5小时4 2年22 5 交通1 5小时2 5年20 电话1小时1 7年18 3 看电视 上网3小时5年13 3 看报 聊天3小时5年8 3 刷牙 洗脸 洗澡1小时1 7年6 6 3 3 也许这就是你的一生 更好的完成任务 让我们 记录自己的时间 管理自己的时间 集中自己的时间 认识自己的时间 我们为何忙乱 电话或突然拜访干扰 会议安排有问题 上司的不定期召见 下属的不断请示和汇报 替下属工作 做事无计划 无目标 无程序 没有轻重缓急和主次之分 只注重细节和小事 不会说 不 不授权 不放权 喜欢做简单的 不喜欢做重要的 未养成好的习惯 20 80法则 80 的时间拿来做20 重要的事情将最有效率 而不是将时间平均分配 80 20的法则认为 原因和结果 投入和产出 努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡 投入和努力可以分为两种不同的类型 多数 它们只能造成少许的影响 少数 它们造成主要的 重大的影响 时间管理中四个象限 思考 我们大部分的时间落在第几象限 为什么 模块6加强管理绩效控制 绩效管理工作流程图 绩效管理四阶段重点 绩效计划阶段绩效实施与管理绩效评估绩效改进 72 第三讲卓越领导力提升 如果说人力资源是企业的核心资源 那么一支有内在驱动力 有决断力 能激发下属 做出成效的领导干部梯队就是企业最为核心的资产 领导人才仅仅靠引进与空降已被证明不是最好的方法 那么开发现有管理者的领导力就是企业的一项重要任务 管理是科学 领导是艺术 其实开发领导力就像弹钢琴 首先是科学 然后是艺术 74 引言 研讨 领导者的特质 卓越领导素质模型 自我管理是领导他人的前提 领导者最大的挑战在于自我管理 案例分享 自我管理与领导他人 首先从有效的沟通开始 然后引向相互的认可 最后则是影响 认 响 影 可 沟通 权力三角 领导力的本质 影响力 领导者的权利 1 法定权2 惩罚权3 奖励权4 专长权5 模范权 人们追随的不仅是某个计划 还有能鼓舞他们的领导人物 非权力性影响力的特点这种影响力是自然的 非强制性的他不是凭借单纯的外力作用 而是被领导者在心悦诚服的基础上 自觉自愿地接受影响的过程领导者与被领导者关系和谐 心理相容 非权力性