第五章_领导的艺术与权力的奥秘.ppt

王雷教授三峡大学经济与管理学院 领导的艺术与权力的奥秘 2019 12 31 2 领导的艺术 2019 12 31 3 一 领导与管理 1 领导与领导者领导可以定义为一种影响力 领导者 是指能够影响他人的人 2 管理者管理者是指组织中从事管理活动的人员 2019 12 31 4 领导的定义 领导 包括领与导两个方面 领是刚性的 导是柔性的 过去主要是领 今天主要是导 领导领导 由领到导 只领不导 问题不少 2019 12 31 5 管理与领导的关系 领导与管理有何不同 领导者与管理者有何不同 领导者是否就是管理者 或管理者是否就是领导者 2019 12 31 6 领导和管理 结论 并非所有的管理者都是领导者并非所有的领导者都是管理者理想状况 所有的管理者都是领导者 管理者 领导者 领导者 2019 12 31 7 领导 者 与管理 者 区别 引导下属依靠感召力沟通使命鼓励新尝试找出问题制造信心与热情使工作变得有趣 控制下属依靠职权交待任务命令怎么做追究责任制造恐怖与不满使工作变得单调乏味 2019 12 31 9 二 领导过度与管理过度 一 领导过度因为活力而狂热因为变革而混乱因为创造而躁动因为个性而无序 2019 12 31 10 二 管理过度因为理性而缺乏理想因为谨慎而趋于保守因为秩序而顽固僵化 2019 12 31 11 三 领导的作用 1 指引方向敢问路在何方2 激励调动人的热情3 协调构建和谐组织 2019 12 31 12 四 领导素质论 2019 12 31 13 天才领导应具备的七项品质 善言辞外表英俊潇洒智力过人有自信心心理健康有支配他人的倾向外向而敏感 C A Gibb 1969 2019 12 31 14 心理学家斯托格迪尔于1948年与1970年全面总结了领导特质方面的文献与对领导者的特征进行研究之后 将领导者的特质归纳为六类 领导者的身体特性 如充满活力 有干劲 仪表整洁等 社会背景 如受过高深教育 良好的社会地位 智慧和才能 如专业知识 沟通技能等 性格 如自信心 喜欢支配别人 进取 独立 创造性 能控制情绪等 工作方面的特点 如渴望取得成就 追求责任感和事业心等 社交能力 善于交际 能与人合作等 2019 12 31 15 R M Stogdill的特质论 责任心强有胆略有良心可靠勇敢力求革新进步直率自律 有理想良好的人际关系风度优雅胜任愉快身体健壮智力过人有组织能力有判断力 2019 12 31 16 美国普林斯顿大学教授包莫尔提出 企业领导人应该具有十大条件 合作精神 决策能力 组织能力 精于授权 善于应变 敢于创新 勇于负责 敢担风险 尊重他人 品德高尚 2019 12 31 17 德鲁克认为 一个有效的领导者 必须具备五项主要学习习惯 善于利用时间 注重贡献 确定自己的努力方向 善于发现和利用人之所长 分清主次 集中精力 作有效的决策 2019 12 31 18 现代特质理论现代特质理论认为领导者的特质是在实践中形成的 可以通过训练和培养加以造就 这就否认了领导特质生而具有的观点 现代特质理论认为成功的领导者可以通过后天塑造 从这个意义上讲 它比传统特质理论更进了一步 加拿大麦吉尔大学的康格和凯南格最有代表性 2019 12 31 19 自信对自己的判断和能力有充分的信心远见有理想的目标 认定未来会比现状更美好 理想与现状差距越大 下属越认为领导者远见卓识 清晰表达目标的能力能够明确地陈述目标 它表明了对下属需求的了解 并能成为一种激励的力量 对目标的坚定信念具有强烈的奉献精神 乐于冒风险 能承受高代价 富有牺牲精神 不循规蹈矩的行为往往是新颖 反传统 反规范的 这样 当成功时 会令下属们由惊讶而产生崇敬 变革的代言人是激进变革的代言人 而不是传统现状的卫道士高度的环境敏感性能对变革的环境约束和资源进行准确的评估 2019 12 31 20 领导素质论的问题 1 无法解释一下问题 没有特定素质的人为何能够成功 成功者为何没有特定的素质 2 各种素质之间是如何相互影响的 2019 12 31 21 五 领导行为论 卢因领导三类型 两种权威观1 正式权限论2 权威接受论不同权威观导致不同的领导行为 不同的领导行为导致不同的下级行为 李柯特的支持关系理论 剥削式的集权仁慈式的集权协商式的民主参与式的民主 2019 12 31 26 领导行为四分图 美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西 研究样本 国际收割公司的一家卡车生产厂 结果 本来列举了十种不同的领导方式 进一步分为两个维度 即关怀维度和定规维度 高关怀 高定规的领导者 一般更能使下属达到高绩效和高满意度 不过 高关怀 高定规风格并不总是产生积极效果 其他三种维度组合类型的领导行为 普遍与较多的缺勤 事故 抱怨以及离职有关系 2019 12 31 27 领导行为四分图 领导者对其下属所给予的尊重 信任以及相互了解的程度 领导者对于下属的地位 角色 工作方式等是否都制订有规章或工作程序 2019 12 31 28 2019 12 31 29 管理方格理论 布莱克 穆顿 1 1贫乏型管理1 9乡村俱乐部式9 1任务型管理9 9团队型管理5 5适中但不卓越中庸之道型 2019 12 31 30 PM领导行为 日本 三隅二不二 可将领导方式分为两类 P型 PerformanceDirected 以执行任务为主的领导方式M型 MaintenanceDirected 以维持群体关系为主的领导方式领导行为的PM类型 弱 强 弱 强 P因素 M因素 2019 12 31 31 四种PM领导行为的管理效果 2019 12 31 32 行为理论评价 优点重心转移 从个性特质转移到领导行为 事情理论提出者确信每一种领导都是由两种主要领导行为构成 任务导向和人员导向缺点无法找到一个通用的领导行为对各种环境都适用该理论认为领导行为是强强模式 即强任务和强人员导向 但该观点不具有普遍性 2019 12 31 33 六 领导权变论 权变理论的基本观点 领导工作是一个过程 在这个过程中 领导者施加影响的能力取决于工作环境 领导者的风格 个性 以及追随者的特征 用公式表示为 S f L F E 2019 12 31 34 一 菲德勒权变理论 FredFielder Least preferredCoworkerTheory LPC 1965 二 领导生命周期理论由保罗 赫塞与肯 布兰查德开发 1974 亦称 情境领导理论 情境领导模型 situationalleadershiptheory SLT 三 途径 目标理论 加拿大 豪斯RobertHouse 2019 12 31 35 菲德勒权变论 1 LPC值 共16组 设想一个最不能共事的人 此人是你现在的同事或是过去的同事 这人不一定是你最不喜欢的人 而是你认为最难共事的人 请描述你对这人的印象 快乐 87654321 不快乐 友善 87654321 不友善 拒绝 12345678 接纳 有益 87654321 无益 不热情 12345678 热情紧张 12345678 轻松疏远 12345678 亲密 2019 12 31 36 冷漠 12345678 热心合作 87654321 不合作助人 87654321 敌意无聊 12345678 有趣好争 12345678 融洽自信 87654321 犹豫高效 87654321 低效郁闷 12345678 开朗开放 87654321 防备将以上16项的得分相加若LPC大于或等于64分 人际关系型的领导者 LPC较低 58分以下 工作型的领导者 LPC 58 63分 处于较为理想的位置 但也必须根据具体情境来分析 使用LPC问卷只能对个人的基础领导风格进行评估 2019 12 31 37 2 影响领导形态有效性的三个环境因素上下级关系职位权力任务结构 2019 12 31 38 费德勒权变理论 2019 12 31 39 3 菲德勒的基本假设在不同类型的情境中 总有某种领导风格最为有效个体不可能改变自己的领导风格以适应环境 4 结论任务取向者在非常有利与非常不利的情境下工作得更好 关系取向的领导者在中度有利的情境中干得更好 5 提高领导者有效性的途径替换领导者以适应环境改变情境以适应领导者 2019 12 31 40 2019 12 31 41 2019 12 31 42 领导生命周期理论 基本观点 认为依据下属的成熟度水平采取正确的领导风格会取得领导的成功 强调对下属的重视 领导效果实际上取决于下属的活动 是下属们接纳或拒绝领导者 思考 成熟度是什么意思 成熟度 readiness 个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿 工作成熟度 个人的知识和技能心理成熟度 做事的意愿和动机成熟度四阶段R1 对执行某任务既无能力又不情愿R2 缺乏能力 但却愿意从事必要的工作任务R3 有能力但却不愿意干希望他们做的工作 R4 既有能力 又愿意干让他们干的工作 2019 12 31 43 领导生命周期理论 情境领导模型 具体指导干什么 怎么干 何时何地干 推销主张 并提供指导性或支持性的行为 共同决策 提供便利条件和沟通 只提供极少的指导和支持 2019 12 31 44 指示式的领导方式 支持性的行为少 指挥性的行为多依据指挥性行为做事决策多半是由领导者来完成自上而下的交流 领导说 下属听注重监督这种方式适合什么样的下属 什么样的行为对员工有帮助 2019 12 31 45 推销式的领导方式 指挥和支持并重给予大量的指示 也倾听下属的想法决策的控制权掌握在领导者的手中随时提供工作表现好坏的一些反馈主要适合发展处于第二阶段的员工 要帮助下属确定问题 帮助下属设定目标 说明决策的理由 征询下属的意见 2019 12 31 46 参与式的领导 高支持 低指挥 多支持 少指导尽量激励下属自己做事创造一种宽松的气氛 鼓励下属提问 跟下属讨论共同做决定对发展处于第三阶段的员工比较合适 重在提高意愿 2019 12 31 47 授权式的领导方式 指挥性行为低支持性行为低适合发展处于第四阶段的员工 路径 目标理论 Roberthouse 基本观点 1 认为领导者的效率是以能激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的 2 领导者的主要职能是设置并指明目标 帮助寻找实现目标的途径 帮助清除障碍 两类情境变量 下属可控范围之外的情境下属个人特点中的部分内容 路径 目标理论豪斯的领导行为四类型 路径 目标理论引申出的假设范例1 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说 当任务不明或压力过大时 指导型领导产生更高的满意度 2 当下属执行结构化任务时 支持型领导导致员工高绩效和高满意度 3 指导型领导不太合适于知觉能力强或经验丰富的下属 4 外向型控制点的下属 比较满意于指导型风格 5 组织中的正式权力关系越明确 越层级化 领导者越应表现出支持性行为 降低指导性行为 6 当任务结构不清时 成就导向型领导将会提高下属的努力水平 从而达到高绩效的预期 2019 12 31 52 权变理论评价 优点 增加工作情境对领导力的影响 拓展了对领导力的理解 增进了领导的艺术性和难度 提供了关于特定情境下可能有效的领导模式缺点 影响领导模式的变量很多 究竟应该考虑哪些 另外一些可以不考虑吗 变量之间的互相影响如何研究 领导者的风格可以随着环境的改变而改变吗 2019 12 31 53 权力的奥秘 第十个理念 管理的五个维度 5管好外部是亮点 4管好上级是难点 3管好同级是盲点 2管好下级是重点 1管好自己是起点 2019 12 31 55 一 什么是权力 托马斯 霍布斯 ThomasHobbes 认为权力是 获得未来任何明显利益的当前手段 伯特兰 罗素 BertrandRussell 来说 权力是 预期效果的产生 丹尼斯 朗认为 权力是某些人对他人产生预期效果的能力 2019 12 31 56 什么是权力 德国学者马克斯 韦伯从社会学的角度认为 权力是把一个人的意志强加在其他人的行为之上的能力 这个观点代表对权力的最普通的看法 美国学者罗伯特 达尔在1957年发表的一篇文章中 提出著名的权力定义 A对B的权力达到A迫使B做某事的程度 而反过来B却不能这样做 这就叫权力 由于A对B行使权力可以用强制性的压服的办法 也可以用感召性的引导的办法 所以就有了两种权力形式 前者称之为硬权力 后者称之为软权力 2019 12 31 57 什么是权力 我的认识 权力就是影响力 即一个人影响和改变他人心理与行为的能力 权力的实质是 A拥有某种资源 B对这些资源有需求 则A对B有权力 这些资源可能是 金钱 职位权 美色 知识 2019 12 31 58 领导者的权力 French Rwen的五种权力 法定权 奖励权 强制权 专长权 参照权 权力 职位权力合法权奖励权强制权 专家权参照权 个人权力 2019 12 31 60 领导权力结构 合法权 组织决定奖励权 利益引诱强制权 惩罚威胁专家权 专业技能参照权 人格魅力 弱 强 2019 12 31 61 对于成功的领导而言 职位权以及与其相关的强制权和奖励权只是基础 我们常说的权威则来自一个人本身拥有的专家权和参照权 前者取决于职位 后者取决于个人 前者具有外在的强制性 后者具有内在的认同性和情感性 对于不成熟的下属来说 他们往往在意实际的利益和惩罚 因此他们可能只被迫服从职位权以及与其相关的强制权和奖励权 而对专家权和参照权没有太多的感觉 对于成熟的下属而言 他们的需求层次较高 有追求 有想法 渴望实现自我价值 他们固然也需要生存 服从于职位权 但是内心深处更能认同领导的个人魅力 2019 12 31 62 2019 12 31 63 超Y理论的启发 整体而言 Y理论更符合实际 个人的权力对下属的影响更大 过于相信职位权的效力是一个误区 如果没有专家权和参照权的支撑 职位权只是一个空壳 也许一阵风吹来就会随风飘走 职位权只是一条龙的骨架 个性权则是龙的眼睛 2019 12 31 64 二 对权力的错误认知 1 权力是单向的 领导对下级有权力 下级对领导没有权力2 领导的权力越大越好 领导的权力越大 意味着下属掌握的资源越少 而资源越少的下属 能力也越低 成就不了现代事业3 职位权具有强制性 个性权没有强制性 所以职位权的效果优于个性权 个性权看起来没有强制力 却具有感染力 下属一旦从内心认同了领导的个人魅力 就会死心塌地地追随领导 俗话说女为悦己者容 士为知己者死 是也 2019 12 31 65 4 拥有的资源越多 权力则越大 有钱能买鬼推磨的失灵 说明 不仅要拥有资源 而且这资源必须为他人所需求 否则就没有影响力 5 权力就是目的 权力是达成目标的手段 有些人把权力看成了目的以拥有权力 玩能权力为乐趣 这样势必剥夺了别人的权力 损害了别人的利益 从而遭到别人的反抗 最终可能会失去所有的权力 2019 12 31 66 三 权力的平衡观点 缺乏权力大卫 A 惠顿 组织中的无权者要么变得非常愤怒 并试图破坏组织系统 要么变得冷淡和退缩 无论哪种情况 对任何人来说都是没有好处的 坎特 至少在大型组织中 无权者经常创造低效 散漫的管理 以及狭隘的 独裁的 教条的管理风格 2019 12 31 67 坎特列出了几项表明管理者在组织中拥有向上和向外扩展的权力的指标 认为强有力的管理者能够 代表遇到困难的人的利益出面调解 给有天分的下属一个合理的安置 得到超预算支出的批准 在政策会议上控制项目讨论的议程 能迅速接近高层决策的制定者 与高层决策制定者保持日常的 频繁的联络 提早得到有关决策和政策调整的信息 2019 12 31 68 滥用权力创造性领导中心的学者们将20名达到公司最高位置的经理与一群同他们相似 但没有实现自己的职业追求的20名经理进行对照 在早期 两组有着同样发展前景的人进入他们各自的组织 他们之间的准备程度 专门技术和教育水平等因素都没有显著的差别 然而 过了一段时间 第二组人由于个人的缺陷而逐渐脱离了其职业生涯的轨道 2019 12 31 69 导致经理的职业生涯脱轨的特征有 对他人感觉迟钝 粗暴无礼并胁迫他人冷淡 孤僻 傲慢背叛他人的信任有过分的野心 玩弄权术 总想被提升不能授权给他人或建立团队过分依赖他人 如 顾问 2019 12 31 70 四 提高个人权力 大卫 A 惠顿 专业技术 掌握相关的知识和经验个人吸引力 与友谊相关的理想特征 感召力 令人愉快的行为 外表特征 努力 高于期望的时间保证合理性 同核心组织价值观相一致的行为 2019 12 31 71 五 提高职位权力 中心性 可获得沟通网络中的信息灵活性 在此职位上拥有判断权的程度可见性 任务绩效被组织中有影响的人看到的程度相关性 所分配任务和组织优先目标的相关程度 2019 12 31 72 2019 12 31 73 六 运用权力的策略 大卫 A 惠顿 只有天真的人才会相信最好的建议会被采纳 最有能力的人总会得到晋升 最值得奖励的部门会得到公平的预算份额 实际上 掌权人的兴趣很大程度上影响了政策的制定 2019 12 31 74 运用权力的策略 2019 12 31 75 惩罚的策略 强迫和胁迫 2019 12 31 76 互惠的策略 交易和讨好 2019 12 31 77 劝服 基于事实或个人价值观的说服 2019 12 31 78 惩罚策略的评价 2019 12 31 79 互惠策略的评价 2019 12 31 80 劝服策略的评价 2019 12 31 81 向上推销的方法 一致性 问题必须与你的职位或角色一致 可信性 问题必须以一种诚实 开放 非自我服务的方式提出 表明你对问题的兴趣不仅仅是为了个人利益 沟通 问题必须通过广泛的通信网络传达 包括面对面谈话 书面备忘录 电子邮件 会议等 兼容性 问题必须与公司文化有兼容性 可解决性 问题必须是可解决的 赢利 清楚地说明解决该问题可以为组织或管理者带来长期的好处 可见性 在公共论坛而不要在私人会谈上表述和推销该问题 听到该问题的人越多 它被列入老板议事日程的可能性越大 2019 12 31 82 向上推销的方法 专业知识 找出解决问题所需的专业知识 责任 指出高层管理者解决问题要承担的责任 强调忽略问题或者不解决问题可能产生的负面后果 表达 确保问题以简洁的 积极的语言表达 并提供支持性的材料和新颖的信息 复杂而令人费解的信息无法引起注意 捆绑 将该问题与高层管理者感兴趣的其他重要事件捆绑起来 指出你的问题和其他已被关注的问题之间的联系 联合 问题必须得到愿意帮助处理这个问题的人的援助 与支持者建立联盟使这个问题难以被忽略 2019 12 31 83 2019 12 31 84 如何抵制他人的影响企图 抵制惩罚 运用抵消力量把依赖转变为相互依存 直接对抗剥削者 主动反抗 2019 12 31 85 抵制互惠 核查任何礼物或恩惠赠与行为的意图 对抗使用操纵性交涉战术的人 拒绝和使用高压战术的人讨价还价 2019 12 31 86 抵制劝服 解释服从的负面结果 捍卫你的权力 坚决地拒绝 2019 12 31 87 七 政治行为与权力 工作中的政治行为 在存在不确定性及选择方案意见不一致时 获取 开发和使用权力及其他资源以取得期望结果的行为多数管理者对政治行为持否定意见 他们认为政治对组织害多益少 多数管理者认为政治行为在高层发生的几率比低层多 政治行为多产生于某些特定的决策范畴 如结构变化等 组织内的权术 观点美国香港组织内经常存在权术93 295 8成功的经理必须是政客89 090 5职位越高越有政治性76 294 0有权就不需要玩政治15 723 9为爬高位必须从事政治69 867 3高层应排除政治活动48 642 0政治使组织变得更灵活42 125 0组织内如能免除政治更好55 153 0 2019 12 31 90 2019 12 31 91 政治行为的第一种观点 谋私利 该观点认为 政治行为产生的原因有 追逐权力 许多人对领导能否客观地衡量下级人员工作绩效的能力持根本的怀疑态度 他们认为 如果领导能够客观地衡量工作绩效 耍政治手腕就不必要 工作流动性使经理人员在任何一个工作岗位上很难显示其工作深度 在作出成绩之前 常会被提升或调离 这样就使经理人员感到有施展政治手腕的必要 2019 12 31 92 政治行为的第一种观点 谋私利 在最高一级领导中 晋升之快超过其行政才能 有些人的信心受到伤害 因而需要政治行为来弥补管理绩效上的不足 现代管理思想强调民主 许多经理人员利用各种委员会 会议和非正式组织作为施展各种手段和政治策略的场所 工作动机差 权力需求低的人常常靠政治手腕回避某些责任 以较小的付出得到较大的利益 2019 12 31 93 为升职和获取权力采取的策略 靠工作表现赢得竞争 利用工作流动性 协助上司取得成功 依靠推荐人 显示忠诚 破坏别人名誉或排挤别人 2019 12 31 94 政治行为的第二种观点 自然的组织决策过程 该观点认为 政治行为是自然的组织决策过程 其先决条件是不确定性和分歧 因为理性模式并不能使各方都感到最优 在这种情况下 政治行为是组织过程