管理学第五篇领导.ppt

管理学原理 张辅群Email zfq500 目录 第一篇总论第二篇计划第三篇组织第四篇人事第五篇领导第六篇控制 第五篇领导职能 领导职能是通过领导者运用沟通联络 激励 控制等手段 对被领导者施加影响 使之适应环境 以统一意志 统一行动 保证组织目标的实现 领导理论 Chapter9 领导的性质领导品质理论领导行为理论领导权变理论 第十章领导理论 一 领导的含义 领导 是一种影响力 是影响个体 群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程 这个领导过程是由领导者 被领导者和所处环境这三个因素所组成的复合函数 领导 f 领导者 被领导者 环境 领导包含着以下几层意思 1 领导是一个影响过程 2 领导的作用在于激发 挖掘组织成员的潜力以实现组织目标 3 有效的沟通是领导职能得以发挥的前提 一 领导的性质 影响是指在任何环境状态下都可能有意无意地改变接受者行为的一种力量 按照影响强弱程度分类 模仿建议劝说强制 一 领导的性质 二 管理者与领导者1 产生的途径不同 管理者是被任命的 拥有合法的权力进行奖励和处罚 领导者可以从一个群体中通过非正式途径产生 可以不用正式权力来影响他人的活动 2 工作关注的角度不同 管理者注重工作的计划性 执行性 控制性 调整性 领导者注重工作的策略性 方向性和引导性3 工作行为不同 管理者着重如何进行 领导者着重为什么要做 一 领导的性质 4 工作手段侧重点不同 管理者主要利用惩罚手段作为管理工具 领导者主要利用奖赏手段作为管理工具 三 领导者的作用1 指导作用2 协调作用3 激励作用 一 领导的性质 四 领导者的权力来源1 权力 通常通过对某些重要资源控制达成对人对物的影响 权力是一种使别人改变态度和行为的能力 2 权力的决定因素 1 资源 实际控制或者被认为控制着资源 2 依赖性 被领导者依赖者这些资源 3 选择可能性 没有其他资源可供选择 一 领导的性质 3 正式权力 职权 1 合法权 支配权 决策与指挥权 人事调配权等 2 奖赏权 物质上的 精神上的 3 惩罚权 开除 解雇 批评 惩罚等 4 非正式权力 威信 1 专长权 专业技能方面的威信 2 感召权 个人魅力 领导作风 思想水平 品德修养除此以外还有背景权 感情权 一 领导的性质 5 获取权力的方法 同有权势的人形成联盟 施惠 不激怒别人 从危机中获益 谨慎地寻求顾问 争取最关键的工作 不断地提高自己 一 领导的性质 五 杰出领导者具备的特点杰出领导者懂得如何去听下属的建议 经常散发着诚挚感人的光芒 经常考虑如何协助下属 支援下属 鼓励下属懂得如何培养下属 并视授权为提升下属能力和胆识的最佳方法 经常注意下属的心境 并能适时的给予激励 不吝啬于对下属经常性的奖赏 一 领导的性质 领导理论领导特质理论领导行为理论领导权变理论 一 领导的性质 二 领导特质理论 一 传统领导特质理论认为领导者是天生的 只要是领导者就一定具备超人的素质 包括 精力 外貌 年龄 适应性 进取心 独立性等二 现代领导特质理论认为先天的素质只是人的心理发展的生理条件 它是可以在社会实践中得以培养与发展的 巴斯 bass 认为 有效的领导者的特性是 具有强烈的责任心 精力充沛地执着地追求目标 在解决问题中具有冒险性和创造性 在社会环境中能运用首创精神 固有自信和辨别力 愿意承担决策和行为结果 愿意承受人际之间的压力 愿意忍受挫折 具有影响其他人行为的能力 例子 二 领导特质理论 包尔莫企业家特性理论 合作精神决策能力组织能力精于授权善于应变勇于负责敢于求新敢担风险尊重他人品德超人 例子 二 领导特质理论 美国 卡鲁创业家协会 曾对75位美国成功的企业家做过仔细分析研究 分析出11种 企业家的心理特征 例子 健康的身体 控制及指挥的欲望 自信 紧迫感 广博的知识 超人的观念化能力 脚踏实地 不在乎地位 客观的待人态度 情绪稳定 迎接挑战 二 领导特质理论 评价 单纯的特质对解释领导来说并不充分 完全以特质为基础的解释忽视了情境因素 具备恰当的特质只能使个体更可能成为有效的领导者 而许多非领导者也可能具备大部分这样的特质 二 领导特质理论 三 领导行为理论 一 勒温理论勒温 P Lewin 心理学家 最早研究领导作风 分为三种基本类型 1 专制作风 以力服人 权力定位于领导者 独断专行 所有决策由领导者自己作出 主要靠行政命令 纪律约束 训斥和惩罚来管理 只有偶尔的奖励 与下属保持一定的心理距离 没有感情交流 2 民主作风 以理服人 以身作则 权力定位为群体 所有政策在领导者的协作下由群体讨论决定的 分配工作时尽量照顾到个人的能力 兴趣 下属有较大的工作自由 较多的选择性和灵活性 主要以非正式的权力和权威 多使用商量 建议的口气 领导者积极参入团体活动 与下属无任何心理上的距离3 放任自流作风工作事先无布置 事后无检查 权力定位于组织中的每一个成员 一切悉听尊便 毫无规章制度 实行的是无政府管理 三 领导行为理论 勒温认为放任自流的领导工作作风工作效率最低 只到达社交目标 而完不成工作目标 专制作风的领导虽通过严格管理达到了工作目标但群体成员无责任感 情绪消极 士气低落 争吵较多 民主型领导作风效率最高 成员关系融洽 主动积极 三 领导行为理论 附 怀特与李皮特的领导方式理论 权威式领导民主式领导放任式领导 三 领导行为理论 二 四分图理论1945年美国俄亥俄州立大学的研究 以人为重 关心尊重下属的看法和情感 互相信任 以工作为重 明确工作关系和职责 工作目标的行为 三 领导行为理论 三 管理方格图理论心理学家布莱克和莫顿 Black Mouton 1 1 贫乏型管理1 9 乡村俱乐部型管理9 1 任务型管理9 9 团队型管理5 5 中庸型管理 三 领导行为理论 1 1 贫乏型管理 管理者希望以最低限度的努力来完成组织目标 对职工和生产均不关系 不称职的管理 1 9 乡村俱乐部型管理 只注重搞好人际关系 以创造一个舒适的 友好的组织气氛和工作环境 而不注重工作效率 轻松的领导方式 9 1 任务型管理 贯注于任务的完成 很少关系下属的成长和士气 9 9 团队型管理 既重视人的因素 又十分关系下属生产 努力协调各项活动 使其一体化 5 5 中庸型管理 对人和工作的关系都适度 三 领导行为理论 四 利克特的领导类型理论 三 领导行为理论 五 坦南鲍姆与施米特的领导行为连续统一体 领导者允许下属在一定范围内自主决策并行使相应职权 下属享有的自由度 三 领导行为理论 四 领导权变理论 权变理论认为有效的领导行为应随被领导者的特点和环境的变化而变化 一 费特勒模型首先 他设计了一种 你最不喜欢的同事 LPC 的问卷 来反应和测定领导者的领导风格 以人为主 领导者如果对其最不喜欢的同事都能给予好的评价 就被认为对人宽容 体谅 注重人际关系和个人声望 以工作为主 领导者对其不喜欢的同事批评得体无完肤 则被认为惯于命令和控制 是只关系工作的领导者 其次 把影响领导有效性的环境因素归结为 上下级关系 下属对领导者的信任程度及领导者对下属的吸引力 任务结构 指工作任务的程序化程度 即结构化的或非结构化的 职位权力 领导者拥有的权力变量 如雇用 解雇 训戒 晋升和加薪 的影响程度 第三 根据这三种因素的情况 得到8种不同的情境或类型 第四 用个体的LPC分数与三项权变因素的评估相互配对时 则会得到最佳的领导效果 每个领导者都可以从中找到自己的位置 结论 任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作最好 在各方面的因素交织在一起且情境有利程度适中时 以人为重的领导方式更为有效 提高领导者有效性的途径 可以替换领导者以适应情境 改变情境以适应领导者 二 应变领导模式理论由赫塞 PaulHersey 和布兰查德 Blanchard 提出的是一个重视下属的权变理论 认为成功的领导者要根据下属的成熟度选择合适的领导方式成熟度 指人们对自己的直接行为负责任的能力和意愿 包括两项因素 任务成熟度 相对于一个人的知识和技能而言的 若一个人具有无须别人的指点就能完成其工作的知识 能力和经验 那么他的工作成熟度就高 反之则低 心理成熟度 则与做事的愿望或动机有关 如果一个人能自觉地去做 而无须外部激励 就认为他有较高的心理成熟度 反之则低 四 领导权变理论 把成熟度分为四个等级 M1 不成熟 下属既不能胜任又缺乏自信 M2 初步成熟 下属有积极性但没有完成任务所需的技能 M3 比较成熟 下属有完成任务的能力 但没有足够的动机 M4 成熟 下属能够且愿意去做领导要他们做的事 提出了四种领导方式 命令式 领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么 如何干 何时干等 说服式 领导既给下属一定的指导 又注意保护和鼓励下属的积极性 参入式 领导者与下属共同参入决策 着重给下属以支持及其内部的协调沟通 授权式 由下属自己独立地开展工作 完成任务 根据下属的成熟度和组织所处的环境 提出了应变领导模式 当下属成熟度为M1时 领导者要给予明确而细致的指导和严格的控制 采用命令式领导方式 当下属成熟度为M2时 领导者既要保护下属的积极性 又要及时加以具体的指点 当下属成熟度为M3时 领导者主要解决其动机问题 当下属成熟度为M4时 领导者只给下属明确目标和工作要求 由下属自我控制 低关系 高关系 低工作 低工作 高工作 高工作 高关系 低关系 命令式 说服式 授权式 参与式 高 低 关系行为 低 高 任务行为 应变领导模式 由加拿大多伦多大学教授罗伯斯 豪斯 R J house 提出的 认为领导者可以而且应该根据不同的环境因素来调整自己的领导方式和作风 领导方式由环境因素决定的 包括两个方面 下属的特点 工作环境 指工作本身的性质 组织性质等认为领导方式分为四种 指令型领导方式 支持型领导方式 参与型领导方式 成就型领导方式 三 途径 目标理论 四 领导权变理论 路径 目标模型 领导方式和环境 激励原理 Chapter10 主要内容 激励内容激励理论过程激励理论行为修正激励理论 一 激励 概念 1 需要 指没有得到某些满足的感受状态需要与刺激有关 1 内部刺激 内部感受器官感受到 是一种本能的反映 如饥渇 2 外部刺激 外部感受器官感受到 如眼 耳 鼻 舌 身等2 动机动机由需要产生 需要未满足时 心理上产生不安和紧张 形成一种内驱力 促使个体产生某种行为 激励 创造满足个体某些需要的条件 激发个体的动机 使之产生努力实现组织目标的行为的过程 激励过程示意图 本质 激发员工出现有利于组织目标的动机 一 激励 概念 一 激励 人性的假设 一 经济人的假设经济利益决定人工作的积极性泰勒的科学管理就是基于 经济人 假设 X理论麦格雷戈 1 员工天生好逸恶劳 尽可能逃避工作 2 多数人没有雄心壮志 不愿负责任 而甘心情愿收别人指挥 3 多数人的目标和组织目标相矛盾 必须用强制 惩罚的方法 迫使他们努力实现组织目标 4 多数人干工作是为了满足基本的生理和安全需要 因此 只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作 5 人大致可以分为两类 多数人符合上述设想 另一类是能够自己鼓励自己 能够克制感情冲动的人 这些人应担任管理者的责任 X理论对人性的看法是消极的 悲观的适宜的管理模式 1 组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩效 2 订立各种严格的工作规范 加强各种法规和管制 3 为了提高士气 采取 胡萝卜 大棒 的政策 4 管理的重点在于提高效率 完成任务 一 激励 人性的假设 二 社会人的假设人不仅有经济方面的需要 更重要的有社会和心理方面的需要 是由霍桑实验的主持人梅奥提出的 1 人是 社会人 影响人的生产积极性的因素除物质条件外 还有社会 心理因素 2 生产效率的提高和降低主要取决于职工的 士气 而士气则取决于家庭和社会生活 以及企业中人与人之间的关系 3 正式组织中存在着 非正式组织 这种无形的组织有其特殊的规范 影响组织成员的行为 4 领导者要善于倾听和沟通职工的意见 使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡 一 激励 人性的假设 适宜的管理措施 1 管理人员不应只注意完成生产任务 而应把注意的重点放在关心人 满足人的需要上 2 管理人员不能只注意指挥 监督 控制和组织等 而更应重视职工的关系 培养和形成职工的归属感和整体感 3 在实行奖励时 提倡集体奖励制度 而不主张个人奖励制度 4 管理人员应在职工和上级之间起联络人的作用 5 提出了 参与管理 的新型管理方式 在不同程度上让职工和下级参加企业决策 一 激励 人性的假设 三 自我实现人 的假设 Y理论麦格雷戈 充分发挥自己的潜能 实现自我价值的欲望 1 一般人都是勤奋的 如果环境条件有利 工作如同游戏或休息一样自然 2 控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法 人们在完成任务中能够自我引导和自我控制 3 在正常情况下 一般人不仅会接受责任 而且会主动寻求责任 4 在人群中普遍存在着高度的想象力和创造力 而不只是管理层的核心人物才具有这种能力 5 在现代工业条件下 一般人的智力和潜能只利用了一部分 Y理论对人性的看法是积极的 乐观的 一 激励 人性的假设 适宜的管理措施 1 管理重点的改变 重点是创造一种适宜的工作环境 工作条件 使人们能在这种条件下充分挖掘自己的潜力 发挥自己的才能 2 管理人员职能的改变 管理者的主要职能既不是生产的指导者 也不是人际关系的协调者 而是一个采访者 主要任务是在于如何为发挥人的才智创造适宜的条件 消除职工自我实现过程中所遇到的障碍 3 奖励方式的改变 注重内在奖励 通过人们在工作中获得知识 增长才干 充分发挥自己的潜力等来满足人的自尊和自我实现 4 管理制度的改变 企业的管理制度应保证职工能充分地表露自己的才能 达到自己所希望的成就 一 激励 人性的假设 四 复杂人 的假设 超Y理论 1 人的需要是多种多样的 而且这些需要要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化 2 人在同一时间内有各种需要和动机 他们会发生相互作用并结合为同一的整体 形成错综复杂的动机模式 3 人在组织中的工作和生活条件是不断变化的 因此会产生新的需要和动机 4 一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作 会产生不同的需要 5 由于人的需要不同 能力各异 对于不同的管理方式会有不同的反应 一 激励 人性的假设 适宜的管理措施 要根据具体的人的不同情况 灵活地采取不同的管理措施 即管理要因人而异 因事而异 不能千篇一律 一 激励 人性的假设 一 激励 激励理论 内容型激励理论 着重于研究激励的起点和基础 研究如何从需要入手 通过满足需要来激励 调动人的积极性 包括 需要层次理论 双因素理论 ERG 理论 成就激励论过程型激励理论 主要研究一个人被打动的过程 即研究行为是如何产生 发展 改变和结束的过程 包括 期望理论 公平理论 行为修正型激励理论 只看员工的行为以及结果之间的关系 以当前行为结果出发研究行为是否受到激励 而不是突出激励的内容与过程 强化理论 挫折理论 一 激励 激励理论 1 马斯洛的需要层次理论 1 生理需要 2 安全需要 3 社交需要 4 尊重需要 5 自我实现需要 二 内容型激励理论 五种需要的关系 1 五种需要象阶梯一样从低到高 2 一个层次的需要满足了 就会向高一层次发展 五种需要不可能完全满足 3 同一时期可能同时存在几种需要 但每一时期总有一种需要占支配地位 4 需要满足了 就不再是一股激励力量 二 内容型激励理论 针对马斯洛需要层次理论采取的激励措施 二 内容型激励理论 将人的需要分为三个层次 1 生存需要 Existence 包括生理需要 安全需要 2 相互关系需要 Relation 包括社交需要 尊重需要的外在部分 他尊 3 成长需要 Growth 包括尊重需要的内在部分 自尊 自我实现需要阿德弗认为 1 人们在同一时期可以有两种或两种以上的需要并存 2 如果高层次需要得不到满足 对低层次需要的满足会更强烈 即 挫折 倒退 2 阿德弗 Alderfer 的ERG理论 二 内容型激励理论 3 激励 保健双因素理论美国心理学家赫兹伯格 F Herzberg 对203名工程技术人员和会计人员的1844人次的调查后提出的 二 内容型激励理论 1 满意的对立面是没有满意 不满意的对立面则是没有不满意 2 激励因素 具备时对员工有很大激励作用 不具备时不会引起不满 如成就感 得到认可 工作本身的挑战性和趣味性 责任感 个人的成长与发展等 3 保健因素 具备时并不使人产生满意感 起不到激励作用 但不具备时就会引起不满 如公司的政策 人事关系 工作条件 薪金等 二 内容型激励理论 主要观点 2 激励因素是以人对工作本身的要求为核心的 当工作本身具有激励因素时 人们对外部因素引起的不满足感回具有较大的忍受力 当人们经常处于 保健 状态时 则常常会对周围事物感到极大的不满意 3 只有激励因素的满足 才能激发人的积极性批评 1 方法论的限制 2 样本缺乏代表性 3 没有满意度的测量标准 4 只考察了满意度 没有考察生产率思考 是否具有普遍意义 符合每一个国家 每一个企业的实际情况吗 二 内容型激励理论 依满足精神需要的个体差异划分的三种类型 权力需要 Needforpower 主要指发挥影响力和控制他人的愿望 有高度权力需要的人追求领导者地位 喜欢等级分明的工作环境 这些人往往头脑冷静 性格坚强并有强烈的自信 希望他人服从自己的意志并证明自己是正确的 高权力需要而低归属需要的人往往能成为大型组织中的优秀管理者 4 麦克利兰 McClelland 成就需要理论 二 内容型激励理论 归属需要 Needforaffiliation 这是一种寻求被人喜爱和接纳 力图建立友好亲密的人际关系的愿望和要求 高归属需要的人看重人际关系的融洽和他人的评价 从与他人的交往及相互理解中获得心理满足和体验自身价值 这一类人喜爱合作而非竞争过于激烈的环境 乐于参加社团活动及帮助他人 有较好的合作精神和较高的亲和力 这类人的存在对于改善组织气氛 增加凝聚力有明显作用 二 内容型激励理论 成就需要 Needforachievement 成就需要指一种总是力求把每一件事情做得更完美 取得超越他人的成就 不断获得新的成功的内驱力 超越了现实功利的成就需要是一种持久的激励力量 是企业家行为的主要动机之一 麦克莱兰的调查显示美国人口中只有十分之一的人有强烈的事业心与成就欲 二 内容型激励理论 1 弗洛姆 Vroom 的期望理论马丁 路德说 世界上所作的每一件事都是抱着希望而作的 弗洛姆 VictorVroom 认为人们只有在预期到他们的行动将有利于实现某个目标 而且该目标具有吸引力时 才回被激励起来去做某个特定的行动 理论表述 激励力 M 效价 V 期望概率 E M 受到激励的强度V 个人对某种目标的偏好程度E 达到目标的可能性能否举一个运用期望理论的实例 三 过程型激励理论 第二种表述 M E IiViM 动机水平 激励力 E 完成工作业绩的可能性Ii 完成业绩后获得报赏的可能性Vi 完成业绩后的报赏包含三种关系 1 努力与绩效的关系 E 2 绩效与奖励的关系 I 3 奖励与满足个人需要的关系 V i 1 n 三 过程型激励理论 期望 效价模型 三 过程型激励理论 美国心理学家亚当斯 Adams 提出的 该理论认为 人是社会人 一个人的工作动机 不仅受其所得报酬绝对值的影响 而且受到相对报酬多少的影响 纵向比较 与自己过去的投入产出比率进行比较 横向比较 与其他人的投入产出比率进行比较员工可能采取的办法 1 采取一定行动 改变自己的收支情况 2 采取一定的行动 改变别人的收支情况 自己拿不到 干脆谁也甭拿 谁拿得多 谁去干 3 通过某种方式进行自我安慰 4 在无法改变不公平的假象时 可能采取发牢骚 制造人际矛盾 放弃工作等 2 公平理论 三 过程型激励理论 当事人A 当事人B 比较过程 公平 不公平减少贡献或要求增加报酬 不公平增加贡献或要求减少报酬 O 报酬 工资 奖金 津贴 晋升 荣誉 地位等I 贡献 工作数量与质量 技术水平 努力程度等 3 波特尔和劳勒的综合激励模式 三 过程型激励理论 波特劳勒激励模式是在期望理论的基础上对各种激励理论进行综合的成果 个体工作努力的程度受到奖励的价值与取得奖励的概率两方面因素的影响 强调个人的努力程度与工作绩效之间并不是简单的线性关系 实际工作成就还受到个人能力与任务难度的影响 按效分配 论功行赏是提高组织效率的重要途径 员工所得到的回报包括内在和外在两个方面 外在的回报又分为物质与精神两方面 员工的公平感受和满意程度会影响到今后的工作态度 三 过程型激励理论 4 归因理论 attributiontheory 基本归因错误 低估外部因素 高估内部因素自我服务偏见 成功归因于内部 失败归因于外部 观察 解释 归因 高 低 高 高 低 低 三 过程型激励理论 1 强化理论哈佛的斯金纳 B F Skinner 提出 对一种行为的肯定或否定 能在一定程度上决定该行为是否重复出现 正强化 对某一行为进行肯定以促使这种行为重复出现 负强化 对某一行为进行否定以修正或阻止这种行为的重复出现 不强化 对某种行为不采取任何措施 既不奖励也不惩罚 这是一种消除不合理行为的策略 惩罚 对不良行为给予批评或处分 弱化不良行为 是一种强度较大的负强化 综合策略 对某人的不同行为采取一种以上的策略运用时注意几点 以正强化为主 及时准确 方式因人而异 四 行为修正型激励理论 2 挫折理论 挫折行为的表现方式 升华行为 理智行为 自我安慰行为 消极行为 固执行为 倒退行为 攻击行为 处理攻击行为 应遵守下列原则 坚持原则 积极疏导 切忌激化纠纷 奖惩的综合运用 四 行为修正型激励理论 信息沟通 Chapter11 信息沟通 沟通沟通渠道组织沟通管理组织冲突与谈判 一 沟通 一 沟通 指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程 目的是激励或影响人的行为 二 沟通的类别 按照功能划分 工具式沟通和感情式沟通 按照方法划分 口头沟通 书面沟通 非语言沟通和电子媒介沟通 按照组织系统划分为 正式沟通和非正式沟通 按照方向划分为 上行沟通 下行沟通和平行沟通 按照是否进行反馈划分为 单向沟通和双向沟通 沟通方式 会议 文件 汇报 个别交流 布告 意见箱 投诉站 领导接见日 讲座 郊游 联谊会 聚餐 仪式等 面对面交谈电话电子邮件信件广告 公告一般文件 最丰富非常规信息 通道的丰富性信息类型 最贫乏常规的信息 沟通通道的选择 一 沟通 三 信息沟通过程 思想 编码 信息传递 接收 译码 理解 反馈 噪声 发送者 接收者 一 沟通 二 沟通渠道 一 正式沟通 组织系统内 依据组织明文规定的原则进行的信息传递和交流 两种极端 全渠道与严格的指挥链 A B C D E 二 非正式沟通 也称葡萄藤 依照常见至不常见顺序为 1 集群连锁 A D为中转站 群型 2 密语连锁 独家新闻 传播流言型 饶舌型 3 随机连锁 概率型 4 单线连锁 二 沟通渠道 A B C D E b 三 组织沟通管理 一 影响有效沟通的障碍因素 个人因素 选择性接受 沟通技巧差异 情绪 人际关系 信任程度 信息来源可靠程度 发送者与接受者的相似程度 结构因素 地位差别 信息传递链长度 团体规模 空间约束 过滤 技术因素 语言 非语言暗示 媒介的有效性 信息过量 二 有效沟通的实现 运用反馈 积极倾听 专注 移情 接受 队完整性负责的意愿 简化语言 抑制情绪 注意非语言提示 创造一个相互信任 有利于沟通的小环境 缩短信息传递链 拓宽信息沟通渠道 保证信息的畅通无阻和完整性 建立特别委员会 定期加强上下级的沟通 非管理工作组 加强平行沟通 促进横向交流 三 组织沟通管理 三 组织冲突 一 冲突 Conflict 是指一种心理上感知到某种抵触或对立状况或感知到不一致的状态 不论是否真的存在差异 只要感觉到差异就存在冲突 二 冲突的两种极端状况 微妙 间接 高度控制和潜在的抵触情绪 表现为一种不合作的心态 可观察到的行为或公开的活动 如报复 动乱 罢工 战争 三 冲突观点 冲突的传统观点 19世纪末到20世纪40年代 冲突是组织内部机能失调的表现 只能给组织造成消极影响 管理者有义务清除组织中的冲突 冲突的人际关系观点 40年代末期到70年代中期 由于个体差异的存在 群体中的冲突是不可避免的客观存在 彻底清除它是不切实际的 冲突可能成为组织中的积极动力 管理者应该正视和接纳冲突 并设法化解和处理好冲突 冲突的相互作用观点 当代 过于平和 融洽 安宁 无差异的组织如一潭死水缺乏活力 对环境变化冷漠 迟钝 难以产生推动变革的力量 有意识地保持一种适度的冲突水平 并非所有的冲突都具有积极作用 三 组织冲突 四 冲突与组织绩效 三 组织冲突 五 二种冲突从实现组织目标的角度区分冲突的性质与作用 建设性冲突 Functionalconflict 指那些支持组织目标实现的 功能正常的冲突 比如对于某项管理制度 或经营方针 投资决策的不同意见 可通过讨论 沟通 取长补短达成共识来化解冲突发挥积极作用 破坏性冲突 Dysfunctionalconflict 指那些给组织带来损害 妨碍组织目标实现的冲突 如员工与管理层的尖锐对立 公开不合作 破坏生产设备等极端行为 三 组织冲突 六 冲突